上海连锁超市业如何迎战外资挑战，本文主要内容关键词为：上海论文,外资论文,连锁超市论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中国加入WTO和经济全球化的趋势使我们的产业面对着不可回避的激烈竞争，而且是与世界强手的竞争。国内的零售业、特别是以便利连锁店和仓储式大卖场为代表的超市业也不再有过去政府保护下的高枕无忧。尤其在最近世界零售业第一位的沃尔玛获准在国内增开14家超市连锁店，此外，香港牛奶公司欲在广东发展300家7-11便利连锁店的论证已获当局批准，离面市只有一步之遥。这些消息更是令国内超市业呈现出一片山雨欲来风满楼的紧张局势。
外资超市的进入对上海超市业的挑战
中国市场拥有大量人口，且购买力迅速提高，对此国际零售商觊觎已久。自从92年我国政府放松管制以来，已有半数世界排名前十位的零售巨头以合资的形式进入中国，如美国的沃尔玛(Wal-mart)、德国的麦德龙(Metro)、法国的家乐福(Carrefore)、荷兰的万客隆(Marco)、日本的吉之岛(Jusco)等。到目前为止，中央批准的中外合资零售企业有20家，地方越权批准的达到250多家。也许有人认为这些合资零售企业营业额只占我国市场商业零售总额的很小比例，还未对内资企业构成真正威胁，对此不必太过紧张。但事实上，随着我国加入世贸组织，现有的门槛将完全取消。在商业方面计划在入世后三年内取消所有的限制，如企业的数量、地区、股权和经营方式等方面的限制，届时这些庞然大物凭借它们雄厚的实力，以高起点、高规模的态势进入中国市场，攻城掠地，抢占大城市的有利位置，进而向中小城市发展，其迅猛之势对我国零售业的威胁不久就会变为现实。
在上海，这个中国最大的商业城市，超市业界对市场份额的争夺战更是早已上演良久，达到白热化的程度。原本将大本营设在珠江三角洲的沃尔玛如今野心勃勃地吹响由“偏安东南一隅”到“北伐西进”，全面进军中国零售市场的号角，筹划在大连、汕头、神州、广州、昆明、东莞等六个城市开设14家连锁店，并将在北京新开3到4家大型超市，却惟独忽略了极富吸引力的上海市场，非不愿也，实不能也。据有关专家分析，在上海目前的经济发展程度、居民购买力、交通状况等条件下，一家大型超市的辐射半径约3公里，服务人口约25万人；中型超市门店辐射半径为一公里。据此推算，上海的超市数已接近饱和。截至1999年底，全市主要的超市公司共有网点1733个，从业人员达到46850人，总销售额为265亿人民币；其中中外合资的超市公司有网点58个，从业人员10776人，总销售额84亿人民币。根据2000年上海统计年鉴可推算出该行业的产业集中度（绝对值）为66.69%.如果将范围限定于中资超市公司，则绝对产业集中度为87.74%，可见外资的加入稀释了产业内的垄断程度，对华联、联华等行业领导者提出了挑战。由于连锁商业是以整个集团的资金实力相互竞争，不能将眼光局限于本地市场，在与外资进行竞争时应放眼于全球范围。中资与外资企业在资金、规模、管理等方面的实力差距甚大，比如，中方超市的规模一般在500平方米，中外合资的超市一般在4000平方米以上；合资超市经营品种的数量一般是中资超市经营品种的2到3倍；市场辐射半径前者是后者的3到5倍。上海每万人拥有超市营业面积1000平方米，10家大型的连锁超市公司有4家出现亏损。由此可见上海超市零售业的竞争已发展到何种激烈程度。那么，在外资涌入的严峻形势下，上海的内资超市业该如何在与世界级零售巨头们的对抗中得以生存，并不断发展壮大？这个严峻的挑战已摆在面前，充分认清自己与对手的差距，制定实施正确的战略和策略刻不容缓。
上海连锁超市公司与外资公司的差距分析
近几年来我国的连锁超市业也得到迅猛发展，据中国连锁经营协会提供的资料，1999年，以“超市”命名的年销售额超过一亿的超市公司就有30家之多，每家超市平均拥有门店数64个，平均每个门店的年销售额为1362万元。其中，上海年销售额超过一亿的超市公司有6家，共拥有门店数1319个，占全国总额的69%，平均每家公司拥有219.8个门店，平均每家门店的年销售额为1200.18万元，低于全国平均值。
尽管上海的超市业已发展得相当成熟，处于国内的领先地位，但与发达国家的超市相比，无论在产生的条件、起步的基础和经营机制上，还是在经营方式和管理手段上都存在很大的差距。如今即将取消政府保护，同世界上“航空母舰”级的对手在同一起跑线上竞争，更需要认清现存的差距，知己知彼，方有望取胜。具体而言，上海的中资超市与竞争对手相比，差距主要体现在以下几个方面：
一、市场集中度低，无法发挥规模优势
连锁经营作为一种规模经济效益明显的商业组织形式，要求连锁企业必须达到最低适度规模MES水平，规模化是连锁企业实现效益的基本条件。按照国际经验，大型跨国连锁商业集团拥有上万家连锁店，而且许多发达国家都对连锁企业的最低开店规模做出明确规定。但由于资金、体制、经验、等方面的制约，我国发展起来的连锁超市企业规模普遍偏小，无法获取规模效应。即使是年销售额最大的上海联华超市有限公司到2000年底只发展了606家连锁店，年销售额约73亿人民币。相比之下，美国的活尔玛连锁公司到目前为止已拥有大型连锁超市3000多家，员工90多万人，早在98年销售额就已达1322亿美元，相当于我国当年全国商品零售总额的37%；法国的家乐福拥有2000多家大型超市；著名的"7-11"便利店更是达到6000多家的规模。
连锁企业要实行规模经营，必然要求跨地区、跨所有制的连锁，然而我国很多地方还不同程度地存在地区封锁、部门分割的局面，财政体制方面也存在行政壁垒。上海的超市业已相当饱和，竞争极其激烈，但大多数仍苦苦挣扎，在市场的缝隙中尚存一息。只有联华、华联、农工商等极少数公司向外谋求发展，但也仅限于上海周边省区。
另外，由于资金实力的限制，上海的超市公司单体规模有限。要实现连锁经营的规模效益，不仅要有为数众多的分店，而且每个分店的规模，如营业面积、经营品种、配套完备程度等也必须达到相应水平。上海的绝大多数中资连锁超市（不包括便利店形式）店铺营业面积狭小，经营品种少，配套程度低，导致投入要素利用率低，规模不经济。
二、与上游制造商、批发商和下游顾客缺乏合作
我国市场的组织化程度低，企业的合作意识淡漠，政府的宏观调控不力，造成超市之间和超市与供应商之间普遍存在着恶性竞争，缺乏深层次的合作。在买方市场时代，由于对消费者信息的掌握，零售商相对于制造商拥有更强的市场优势。国内的超市往往滥用这种优势，在与制造商打交道的过程中提出很多苛刻的条件，并在业界形成较为固定的游戏规则，如首期免费供应货源，延长帐期等，将风险全部转嫁给供应商。而且超市与制造商之间很少共同研究市场，开发新产品；超市之间很少进行战略合作，提高实力，共同应对风险。相比之下，国外的超市都与制造商建立良好的合作关系，一些知名的企业如沃尔玛、家乐福等都与制造商合作开发相当数量的自有品牌或定制品牌，增强了自己的差异化优势。沃尔玛的合作态度堪称楷模：通过电脑联网与供应商实现信息共享，供应商可以第一时间了解销售和存货情况，及时安排生产和运输。由于效率提高，供应商成本降低，沃尔玛也能提供更便宜的商品，让利于顾客。这种合作模式使它自身、供应商、顾客三者达到共赢。
三、配送中心发展滞后
不可否认，上海的连锁超市业中部分企业已发展到规模性扩张阶段，但在扩张的过程中，各方面的管理未能平衡发展，一些问题凸现出来，其中最突出的是配送中心的建设滞后：配送中心规模小，布局分散，功能不完善。从全国来看，1998年上半年，我国最大的93家连锁企业共有25个配送中心，平均每个配送中心的面积只有6000平方米，而且配送中心面积与所服务的营业面积之比为1比3。而美国沃尔玛的该项比率为1比10。在上海，由于相当多的连锁企业配送体系不规范，供货、配货不及时，影响连锁店的正常经营，很多连锁店不愿意统一配送，使得行业平均的商品统一配送率仅为50%，最高的也不超过90%。
由于多数企业缺乏现代物流管理意识，计算机管理信息系统尚未建立，物流作业自动化程度低，造成配送技术落后，效率低下。配送资源闲置和重复配置的现象突出，很多连锁企业有自己的物流工具，但利用率仅为25%。在发达国家，高科技的发展使商业配送中心普遍实行自动化控制，吊车、电动叉车、传送带和电脑控制中心等配置完备，甚至有高速分检装置、特殊运货车辆等先进物流技术出现。
四、管理手段落后，管理水平低下
连锁经营是一种先进的现代化的经营方式，其经营管理比传统的商业具有更高的组织化程度和科技含量。企业必须把先进的管理方式、管理手段和管理技术运用到经营过程的各个方面。如沃尔玛的完善的商品采购管理、以人为本的人力资源管理、一流的顾客服务管理、现代化的信息系统管理等都为业界所称道。以其卓越的信息系统为例：公司拥有世界第一流的卫星通讯系统，投资高达7亿美元，公司总部与全球各家分店和供货商通过共同的信息系统进行交流，它们拥有相同的补货系统、EDI条码系统、库存管理系统、会员管理系统和收银系统，一般的分店发出订单一至两天内就可以收到配送中心送来的商品。如此快捷的信息反馈使存货量大大降低，成本下降，同时给采购员、公司管理层和供货商带来极大的方便。但目前上海的大多数连锁超市内部管理机制不健全，缺乏系统的科学的管理制度和规范的操作规程。库存自动化管理系统等先进的管理手段应用很少。
发展上海连锁超市的对策建议
一、提高规模经济
1、从行业结构和竞争规律的角度：在超市公司之间进行并购和战略联合，建立大企业集团将是势在必行。上海的百货零售业已有这样的“前车之鉴”，一旦市场出现饱和，继“价格战”、“服务战”之后，同业之间的“并购战”不可避免。统计资料表明，上海64%的中资超市公司销售额只占中资超市公司总销售额的12%，这样一大批企业规模很小，分散经营，各自为战，致使低水平的过度竞争加剧。如果由规模大、实力强的行业领导者对它们实行并购，则可以弥补它们成本高企的劣势，实现双赢。建立大型连锁集团对上海，乃至全国零售业来说是一个竞争和发展的战略性问题。
2、从市场容量的角度：发展合理的布局，向内地进行战略性扩散。国内连锁零售业地区分割式的发展很容易被国际大集团各个击破。在上海这样的商业中心城市，竞争激烈，市场已基本饱和，难以再有很大的发展空间。同时，从全国范围来看，连锁超市的布局却极不均衡，主要集中在东南沿海，中西部地区刚刚起步：1999年销售额前36位的超市公司上海、江苏、广东、浙江占了24家，达67%，广大内地省区居民对价格更加敏感，却很少有能够提供更低价格的连锁超市满足他们的需求。这时上海的超市公司要想进一步扩大规模，必然要向周边省区及广阔的内地市场扩散。沃尔玛在发展初期与竞争对手凯马特争夺美国市场时，就采取了回避大城市的激烈竞争转而抢先占据小城镇，待发展到相当规模再进行反击，事实证明这个战略是成功的。
3、从资金约束的角度：开辟多种融资渠道。目前在上海开设一家500平方米的中等规模的超市，最低的资金投入是250万元，而要达到产生规模效益的连锁门店数最低限度是15家左右，投入资金总量达3700多万元，同资金雄厚的外资超市公司相比，上海的超市公司在发展的过程中资金限制的问题特别突出。外资公司可以投入大量资金，打破上海市场的价格平衡，为其连锁店争取价格优势，侵占市场份额。中资的超市公司只有通过加快资本市场上的并购迅速提高资金实力，或采取其他灵活的融资手段加速要素的自由流动，应对外资的挑战。
4、从政府角度：政府应对发展大型连锁超市企业集团给予政策支持，加强宏观调控，适当提高连锁超市业的进入壁垒，克服中小型超市的盲目发展和重复建设问题。例如，可以通过制定法规对新进入的连锁超市进行严格的资金审查，规定未达到最小经济规模（如15家连锁店以上）的连锁超市企业不予审批，以确保实现规模经济效益。这一点在发达国家已被证明行之有效。
二、与生产商、批发商建立良好的合作关系。
同一价值链上的制造商、批发商、零售商和顾客之间存在一种既相互竞争又利益与共的关系。一方面它们必须共同完成价值链的增殖过程，另一方面，同一价值链上的利益分配又不停地处于动态调整之中，充满矛盾。传统的流通系统制造商、批发商和零售商之间缺乏合作，互不信任，交易成本大增。随着市场制度的变迁，作为零售商的超市公司与上游的供货商建立良好的关系，在市场调查、分析需求、设计产品、包装、运输、物流等环节实现合作，相当于在一定程度上获得交易内部化的好处，降低成本，减少风险。在与外资超市的竞争中，上海的连锁超市公司享有与供应商长期合作的本土优势，应在今后的合作中进一步发挥这种优势。
三、开发自有品牌。
连锁超市公司开发自有品牌商品，可以树立差异优势，同时使自己的销售网络资源得到充分利用。连锁超市在掌握顾客需求信息方面有着得天独厚的优势，据此开发自有品牌可以占有制造环节的利润，拓展利润空间，并对顾客需求的变化做出及时的反应。国际大型的连锁商业集团都有自己的品牌产品，美国西尔斯百货自有品牌比率甚至高达90%。目前自有品牌在上海超市连锁业基本处于空白阶段，企业应抓住这个商机，通过定牌委托生产或自行设厂两种方式积极开拓自有品牌商品，根据实际需要和企业能力，可涉足食品加工、日用品、服装等多个领域，吸引顾客，建立差异优势。
四、发展社会化配送中心为主，企业自建为辅
尽管国外的大型连锁超市集团都有着相当发达的配送中心，但目前上海的连锁超市公司资金实力和经营规模都很有限，没有力量自建先进的完备的配送中心，可以依托社会化的配送中心，这也符合社会分工的规律，使企业的资源得到更优化的配置，对于多数规模不大的连锁超市尤其适宜。当然，对少数实力较强的企业如联华、华联等超市公司在精确的成本——效益分析后也可考虑自建配送中心，除了满足自己的需要，还可以为其他小型连锁超市提供服务，增加收益。
五、提高管理水平
连锁超市在发展的过程中一定要在充分的市场调查和前期准备工作的基础上合理定位，尽可能改善商品品种结构，突出特色，扬长避短，迎合目标顾客的需要。争取实行买断经营以降低成本，获得价格优势，同时，通过提高管理水平降低买断经营的风险。制定合理的采购制度，如建立分段式的采购制度淡化个人行为，完善制衡机制。建立现代化的信息技术手段，功能涵盖采购、物流、销售、服务、行政管理等领域，实现管理的标准化、专业化和细致化。总的来说，上海的连锁超市在迎战外资超市的挑战时，只有从增强规模实力，提高管理能力，争取差异化优势等几个方面着手，把竞争力的提升落到实处，才可在竞争中立于不败之地。