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在党的十五大精神的鼓舞下，国有企业深化改革的浪潮汹涌澎湃。作为国有大型企业重要组成部分的石油企业，应该如何加快改革的步伐呢？
一、正视现实，认清局情。石油管理局是石油企业的典型形式，分析石油企业的现状，就是认清局情。从体制上看，石油管理局目前仍然是计划经济体制下的传统企业模式。整个石油系统，中央的主管部门过去是石油工业部，后来改成中国石油天然气总公司。名称变了，实际履行的职能没有变，仍然对石油系统实行行业行政管理。各石油管理局名义上是独立法人，实际上仍然是总公司直接管理的生产单位。每年的原油生产计划，由总公司直接下达，石油管理局必须完成；油品的销售计划和价格，由国家下达，油田必须严格执行。这就意味着，石油系统的计划是指令性的，管理仍然是行政性的。党的十一届三中全会以来，虽然石油工业也进行了改革，但主要是搞的承包经营责任制，而承包经营责任制并不改变计划经济体制的基本框架，只是改变了计划经济的实现形式，只是在行政管理方法中增加了经济内容而已。
就石油管理局本身而言，职能处室若干，下面二级单位好几十个。这些二级单位中的生产单位，每一个都是一个专业生产系统，职工好几千人，但没有法人资格，没有独立的生产经营权，只是企业内部的一个生产单位。尽管在管理方式上采用了多种形式的承包经营责任制，但它们的功能定位仍然只是管理局的一个大车间而已。石油管理局下属的二级生产单位，无论就其资产设备，还是就其职工人数、产值的规模来讲，都是一个大企业的规格，只当做一个大车间对待，没有独立自主的生产经营权，显然是一种传统计划经济下的企业模式。这种企业体制，实际上是一种行政性体制构架，与社会主义市场经济体制很不协调。
从组织结构和规模上看，石油管理局是一个特大型的联合石油生产企业。石油管理局围绕石油生产这一中心，建立了石油地质调查、钻井、录井、测井、试油、采油、修井、输油、炼油、机械制造、运输、油品销售等专业生产经营单位。这些专业生产经营单位，相互联系，分工协作，结合成一个有机整体，才能形成有效的生产能力，把深藏在数千米下的地下原油开采出来，加工成最终产品，销售到用户手中。石油管理局下属的这些专业生产单位，个个都是一个大型企业的规格。由几十个这样的大型“企业”组织起来的石油管理局，自然就是一个特大型联合企业了。如新疆石油管理局，资产达300亿元，职工12万人在全国500家特大型企业中各列第24位，在西北地区是最大的国有企业，在新疆的国有大中型企业中具有举足轻重的地位，一直受到新疆维吾尔自治区领导和广大人民的关注，在新疆的经济建设中发挥了重要作用，成了新疆经济发展中一根重要支柱。
从功能结构上看，石油管理局内部是一个大而全、小而全的小社会。由于历史原因，石油管理局既要抓生产，又要抓生活，还要管职工子女的入托、上学，以及职工医疗、文化生活等。就是说，不但石油生产上需要的条件，企业要自己满足，职工社会生活的一切条件，企业也要自己解决。这就相应地建立了除生产系统以外的其它具有社会功能的系统，如生活系统、医疗系统、教育系统、供热系统、房产系统、文化系统等。这样，每个二级单位就是一个小而全的小社会，整个石油管理局就是一个大而全的封闭的社会系统。
从经济运行情况看，效率低、效益差。由于企业规模大，内部结构复杂，又仍然是计划经济体制，行政管理为主，企业没有自主权，不能独立自主经营，缺乏内在动力，机制不活，人浮于事，浪费严重，运行效率低，经济效益差，是必然的结果。以新疆石油管理局为例，从1989年起连续6年亏损，近两年虽然不亏了，但也盈利甚微。
以上所述的石油管理局现状，概括起来就是四个特征：体制旧、规模大、功能全、效益差。这就决定了石油管理局必须加快改革步伐，才能走出困境。
二、看清方向，明确目标。石油管理局要加快改革步伐，首先要看清方向，明确目标。
（1）方向是什么？1993年11月14日， 通过的《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》指出：“建立现代企业制度，是发展社会化大生产和市场经济的必然要求，是我国国有企业改革的方向。”1997年9月12日， 江泽民总书记在党的十五报告中又进一步强调：“建立现代企业制度是国有企业改革的方向。要按照‘产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学’的要求，对国有大中型企业实行规范的公司制改革，使企业成为适应市场的法人实体和竞争主体。”
可见，建立现代企业制度是一切国有大中型企业（包括石油工业企业）改革的方向。石油企业不能因为行业特殊，产品重要，就可以继续维持旧体制，不进行根本性的变革，因为这是与整个国家的社会主义市场经济体制不相容的。看不到这个历史大趋势，抱着老观念不放，将会把企业引向绝路，使企业在社会主义市场经济的天地里找不到生存的空间。
求稳怕乱，实际上是把改革和稳定对立起来了。只有通过改革把企业搞活，经济发展起来了，才有稳定的坚实基础，才能在新的更高的水平上真正实现稳定。不改革，关系不理顺，企业不能转变经营机制，经济就难以发展，就会逐渐失去稳定的基础。
等待观望，不是改革者的态度。上级的指示，别人的经验，固然重要，但一味地等，自己不去创造，只能永远落后。正确的态度，应该是认真学习邓小平理论，理解好中央的方针政策，从本企业的实际出发，抓住机遇，开拓前进，把本单位的改革搞好。
（2）目标模式是什么？我认为应该是组建现代企业集团。 如前所述，石油生产是一个庞大的系统工程，工序复杂，资金技术密集，必须大规模的分工协作才能完成。正因为如此，传统的石油企业都是特大型联合企业。大型联合企业从其外在形式看，已经具备了现代企业集团的基础。因此，建立现代石油企业集团是石油管理局改革模式的合乎逻辑的唯一选择。
但是，现代企业集团决不是传统意义上的大型联合企业。传统的大型联合企业是总厂（公司）下面设若干分厂，总厂与分厂之间是行政上下级之间的关系，总厂直接指挥分厂，分厂实际上是总厂的一个车间，只有生产职能。现代企业集团则不一样，它既是一个企业集团，又是一个现代企业，具有产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的特征。集团公司与下面所属企业之间的关系，是母公司与子公司之间的关系，子公司也是真正的企业，具有独立法人资格，母公司通过对子公司控股取得控制权，它们之间的联系纽带是资本，而不是行政隶属关系。因此，不能简单地把原来的大型联合企业换上一个集团公司的牌子就万事大吉，而必须经过伤筋动骨的改革才能达此目标。
三、找准路子，勇往直前。首先，解体小而全机制，把二级单位中的生活、供热、房产、医疗、学校、退休站、物资供应站等服务性单位分离出来，由管理局统一实行专业化系统管理，社会化服务。其中的学校、医院等事业单位，按理应由政府来办，企业应将这些单位交给政府管理。在政府立即接收有困难的情况下，可暂时在石油局内部实行专业化系统管理，待条件成熟时再向政府移交。这一步虽然只是解体了小而全，没有解决大而全的问题，但它为企业将来解决大而全问题创造了条件，也为企业进行制度创新，进行公司制改造打下了基础，意义不可小视。这一步现在正在走，由于它只是石油管理局内部的财产与机构重组，不牵涉企业外的问题，没有什么大的阻力，比较容易进行，应该加快步伐，尽快完成。
其次，放活小的。石油管理局是个大企业，属国家改革战略中“抓大”的范围，但石油管理局内部却有许多小的东西，应该放。如生活系统的食堂、副食品供应网点、蔬菜生产、禽蛋生产等，多种经营系统的企业，油田生产中的边缘地区，零散区块，报废井或效益不高的区域，炼油化工系统中的下游产品、辅助化工等，都可以放开经营，适合个体经营的就个体经营，适合搞股份合作制的就搞股份合作制。总之，一个原则：凡是不影响油气主业生产的，或者是不便于企业统一管理经营的生产服务项目，都可以放开。在放开的过程中，只是要注意防止国有资产的流失就是了。
第三，进行公司制改造。该放的都放了，剩下的就属于“抓大”的范围了，必须按照建立现代企业制度的要求，进行公司制改造。在进行公司制改造过程中，应当分三类进行：
1.社会性生产服务单位，如石油机械制造与修理、运输、油田筑路、油田地面工程建设等生产建设单位，他们既可以为石油生产服务，也可以为社会上其它部门服务，在社会上找饭吃。它们在石油生产系统中，虽有不可缺少的重要性，但属外层组织。这些生产建设单位，规模虽然不小，但就其本身的性质来讲，又是可以放的，只是不能像前面讲的那类小型单位那样放罢了。这些单位在进行公司制改造时，应该放开让职工参股，让石油管理局以外的法人和自然人参股，能搞股份公司的，尽量搞股份公司，不能搞股份公司的，搞有限责任公司。
2.直接为石油生产服务的生产作业单位，如钻井、试油、测井、修井等单位，它们是石油生产的专门作业单位，其服务对象只能石油生产，不能是别的。它们在石油生产系统中，处于第二个层次，其重要性高于前一个层次的单位。这类单位在进行公司制改造时，职工和法人也可以参股，但石油管理局必须控股。公司制的形式，既可以采取有限责任公司的形式，也可以采取股份公司的形式。
3.除了前面几个层次的单位外，剩下的就是石油生产系统中的核心层单位，主要是勘探开发性单位，也包括油气集输、炼油、油品销售单位。这些单位可以改造成国家独资公司，也可让法人和职工参一定股份，但国家要绝对控股。公司制的形式一般采取有限责任公司形式，有的如油气集输、炼油化工也可采取股份制形式。石油生产核心层各单位经过公司制改造后，再联合起来组成一个石油勘探开发总公司，形成石油企业集团的母公司。企业集团的母公司一旦形成，石油管理局就自动退出历史舞台，前面讲的几个层次的单位改造成的公司制企业，就作为子公司与勘探开发总公司发生关系，结成母子公司，现代石油企业集团也就建立起来了。
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