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策划／执行 张成龙
人力资源发展催生企业大学
首家创立企业大学的企业是通用汽车，GM商学院在1927年成立。1950年，迪斯尼及通用电器成立企业大学，摩托罗拉也于1981成立摩托罗拉大学。1998年美国大约有400家企业大学成立。至2000年，美国已有超过2000家企业大学。2000年后，企业大学在中国如雨后春笋，目前公布的已经近百家，这无疑肯定了企业大学的价值。
企业大学的鲜明特征
企业大学必须具有以下特征：
以企业为中心。企业大学是为企业的发展服务的，其生存立命之本是致力于企业整体工作绩效和核心竞争力的提升。
以教育为基础。企业大学的主要教育对象为成人，是以技能及企业理念为主要教学载体的企业文化传播平台，在课程开发和培训上同样要遵循教育教学的规律。
以企业策略为归依。企业大学在规划上是依附企业战略，服务于企业战略，推动企业发展战略实施，故企业高层必须全力支持和参与。
课程设置有阶段时效性。企业大学必须根据企业不同生命周期的需要开发，实施对应的课程及配套的组织管理，以配合企业的策略。
以独立性为管理体系。企业大学应是企业组织框架内的独立建制单位，自主性较强，甚至是一个经营性质的事业部。
以协作性为企业整合资源。企业大学的运作必须围绕企业文化和核心竞争力，既要融合企业价值观，又必须紧密结合各部门的业务、流程、人才需要等，在协同工作中实现企业资源的集中。
以开放前瞻性去延展竞争力。企业大学需要越来越强的多元化和包容，去面对社会资讯化建设的快速步伐，保证课程体系的全方位和多层次，令企业大学保持适度前瞻性和较强的适应能力。
以可变化形式去强化实效性。企业大学可以有独立的大楼，更可以是虚拟存在的学习平台，虚拟的学习方式将终身教育思想贯彻到个人和企业的发展中。
成立企业大学的好处
企业大学建立的价值之一是为企业在不同时期解决不同的问题。企业大学被视为是企业适时的策略伙伴，企业创办的主因可归纳为下列三项：
优化人才，强化竞争优势。企业大学能为高速成长的企业提供大量人才。2002年5月，美国《财富》杂志评选出最适宜工作的100家公司，这些公司都在尽最大努力满足员工对知识的需要。其中，有53家公司提供内部大学课程。
促进企业整合的效益。企业相互间的收购、合并及组织重组是现代企业增强竞争力和扩大生存空间的方法。组织与人事的剧烈变动、文化的不协调均会对新企业产生极大的压力，甚至导致并购与重组的失败。企业大学在此时往往就能背负起文化整合的重任。
加速转化新知识、新技术为经济效益。把新技术、新产品转化为生产力，是企业大学最基本的职能。随着时代的进步，企业意识到企业大学对提升供应商、客户及战略伙伴的管理水准有重要作用。
成立企业大学的动机
任何培训与学习都是为了解决问题，企业大学对于企业而言是可以产生明显的经济效益和企业文化效应。企业成立大学的动机可归纳为以下几点：
补足传统大学的不足，降低成本。传统大学的课程未能提供对实际社会的时效性，企业大学能把资源集中起来，与企业策略连成一线，根据企业所需来降低成本，取得最佳效益。
人才挽留、吸引优才。企业大学提倡完善的持续培训练和发展，这不但能提升生产力和胜任能力，而且有助于增加员工对工作的满足感和责任感，减少员工流失或被挖走的现象。加上时代呼唤人才，人们渴望成才，企业大学更成为优质雇主的标志。
全面提升新技术、新产品的产能。现今科技的发达，新技术、新产品的生命周期明显缩短了，企业要于短期内将新产品介绍、运用及普及，加快产品的收益期。企业大学可以有效协助企业集中资源，为员工、供应链上的伙伴及客户提供系统持续的培训，以满足企业对新技术、新产品提升的需求。
提升团队整体的素质。通过有针对性、系统性的培训，提升领导的管治能力及解决问题的综合能力，有效推动企业文化的传播，建立高效、优秀的团队。
贯彻企业的企业文化。通过企业大学的培训及发展项目，给员工提供了成长、发展的机会，从而提升员工对企业的认知度、归属感和忠诚度。
开发领导智慧、培养接班人。企业大学设计的项目是最直接、最彻底地满足团队自尊、自我实现的需要，充分释放潜能，培养接班人，以促进企业的发展。
协助过渡企业转型及变革。企业为了增强竞争力，会进行合并、收购与重组，这容易造成内部组织架构的混乱及文化的不协调，企业大学担当着文化整合的任务，使企业顺利重组发展。
创立企业形象。据《财富》的统计，美国排名前500强的公司中，70%都拥有企业大学。企业如此热衷于创办企业大学，是可藉此打造外部公共关系，传播企业的品牌和价值观。
创造协作的策略伙伴关系。建立企业大学的初衷是为了满足企业自身的需要，随着客户关系管理和供应链管理的日益重要，来自客户和供应商的需求也被公司视为至关重要的业务组成部分。这就导致了企业大学必须重新调整自己在企业中的角色，承担起全部或部分解决企业某种发展需要的重担。
建立沟通的平台。企业大学建立了内部沟通的平台，并可以和客户广结善缘，更好地进行双向沟通，进一步巩固与他们的合作关系，增强客户的忠诚度。
培训中心与企业大学的分别
企业大学的使命是将培训项目与企业发展策略相结合，增强企业核心竞争力，帮助企业实现策略及目标。企业大学与培训中心的主要区别有以下几点：
企业大学具备较完善的培训体系，建立了内部讲师队伍；
内外部讲师比例以内部讲师为主，外部讲师为辅；
培训体系或课程体系与企业策略紧密结合，侧重于企业人才配合策略绩效的持续发展，也就是目前人力资源发展和组织发展；
企业大学具备建立企业资料库的功能，将内部知识显性化；
企业大学善于利用网络技术，结合网络教育与面授课程，形成全方位的培训体系；
企业大学的组织架构体现为项目、职能或矩阵式的结构，比培训中心更具规模。
企业大学：企业战略助推器
企业大学的发展
谈起企业大学或者是企业商学院，很多人对GE的“克劳顿村”、摩托罗拉的“六西格玛”、惠普的“赠人玫瑰，手留余香”这些字眼耳熟能详，但说起企业大学究竟是什么，则莫衷一是。
著名的企业大学研究专家梅斯达(Jeanne C.Meister)在1998年为企业大学作出以下的定义：
“企业大学是一把发展及教育企业员工、客户和供应商的战略伞，以达成企业目标及商务战略。”
另一位研究者麦克·艾伦(Mark Allen)则在2002年将企业大学定义为：
“一个教育的实体，是作为一个战略工具，借助不同活动来启发及培养个人和组织的学习、知识及智慧，以协助母公司达成任务。”
从以上的两个定义中我们不难看出，企业大学的研究者们都强调了企业大学的“战略性质”同“培训发展员工”的任务，这两点可以被看作是企业大学的突出标志。而这种标志，早在企业大学的诞生之初就显露出了端倪。
中国管理科学院院士、复旦大学管理学院张文贤教授提出，企业大学的定位应该是企业的战略伙伴，所以，企业大学既不同于大学的商学院，也不同于企业的培训部门。
张文贤教授进一步解释，传统的高校担负着教育的工作，培养的是通才，解决的是“What”；而企业大学应该主要担负培训的工作，直接为企业培养专才，解决的是“How”。
张文贤教授还提出，企业大学作为企业的战略伙伴，需要介入企业战略的方方面面。首先，在战略形成的过程中，企业大学需要针对企业的实际情况和所处的发展阶段以及眼下的战略重点确立企业发展的愿景；其次，根据确立的愿景，企业大学需要将贯彻实施战略的思维贯穿到培训工作的方方面面，在课程选定、制作、教学计划的制订及效果评估方面都需要根据战略来确定细节，在互动中将企业的战略灌输到企业员工的血液中，让企业大学起到战略伙伴的作用。
尽管通用汽车(GM)早在1927年便成立了通用汽车设计和管理学院(GMI)，企业大学(Corporate University)这一术语最早却是由迪斯尼(Walt Disney)公司首先采用。但“企业大学”这一培训模式真正名满天下则出现在GMI之后大约30年。
四川大学工商管理学院副教授郝勇等人认为国际范围内企业大学的发展经历了以下三个发展阶段：
第一阶段 1927年“通用汽车”创办了通用汽车设计和管理学院(CMI)，试图将培训和学习带到工作中来，对美国的“在职学习运动”做出了很大的贡献。这一阶段的培训对象包括企业的全体员工。企业大学以企业内部培训机构身份出现，几乎不与外界有任何的合作关系。
第二阶段（20年代后期至80年代中期）随着时代的变迁，企业开始尝试与传统大学合作，共同教育自己的员工，培训与发展的对象扩大到整个价值链的成员，传统的培训体制发生改变。这一时期，“企业大学”这一术语逐渐被人们所接受。
第三阶段（80年代中后期至今）企业创建学习型组织的实践风靡，企业大学在企业结构中发挥重要作用，为企业战略发展服务，其教育对象包括了整个价值链成员。同时，一些跨国公司纷纷把自己的企业大学创办为国际性组织，以摩托罗拉大学为例，摩托罗拉大学在自80年代成立以来的二十多年里，有100处分校，遍布24个国家。
1956年，一个名叫拉尔夫·科迪纳(Ralph Cordiner)的人在美国纽约州哈得逊河谷畔一块52英亩的土地上建立了一个学院，这个学院日后被美国《财富》杂志称为“美国企业界的哈佛”，这就是克劳顿学院。拉尔夫·科迪纳就是当时通用电气(GE)的总裁。克劳顿学院的建立标志着“企业大学”这一游离子传统商学院教育的企业高层管理者培训新模式的诞生。从这里走向GE金字塔顶端的包括前总裁杰克·韦尔奇和现任总裁杰夫·伊梅尔特。据统计，有超过170位《财富》500强的CEO从这里走出。
从克劳顿学院中走出的CEO们如此之多从一个侧面反映了当时北美商学院在企业高层管理教育方面的短板。
当时北美传统的商学院教育强调量化(Quantitative)、分析(Analytieal)及理性(Rational)，注重数学理论、计量模型和数据调研。Hayes和Abernathy后来在1980年指出，美国传统的商学院教育模式未能有效地培育管理者，在管理学院毕业的学员，往往在企业战略层面缺少洞察力(Insight)，而注重对中层管理者相对适用的管理模型。商学院教育在培养高层领导者方面与企业运作实践日益脱节。
Leitch和Harrison进一步提出，传统北美商学院提供的管理学教育，主要把学习者放在被动位置，而教学者则扮演主动的角色，以常规和社会价值观来改变学习者，把学习者当作“病人”一般，而不是让学习者成为一个“自主者”。
针对当时北美商学院对于高层管理者教育的种种沉疴，Vicere和Fulmer在1997年提出了企业大学的管理发展项目，做出了以下的各项假设：
1.速度、灵活性和质量是竞争的重要元素。
2.管理过程必须要把以往集中在“控制(Control)”上的注意力转移到“解释(Justity)”上来。
3.长期的企业效益并不是产生在战略计划的发展上，而是表现在对战略意向的承诺上。
4.核心目标是培养及选拔经理人，使他们朝着战略目标而推动组织。
5.它是培育个人和组织学习的一个流程，而不是一个单一的项目。
从以上的5点出发，我们不难发现，企业大学与传统的大学商学院以及企业的培训部存在着显著的不同。这种不同突出表现在组织内领导力培养的战略导向以及建立在战略之上的“团队学习”。
Jeanne C.Meister在《企业大学——为企业培养世界一流员工》中指出，企业大学的课程涉及要围绕3C原则：企业公民(Corporate Citizenship)、环境框架(Contextual Framework)和核心职场能力(Core Workplace)。“企业公民”是指向员工反复灌输企业的文化、价值观；传统和愿景；“环境框架”指让员工准确评价企业的业务、顾客、竞争对手和其他企业的最佳实践；“核心职场能力”则表明了员工具有一组界定企业竞争优势的能力，比如学会学习、沟通与合作、全球化经营能力、领导力培养、职业生涯自我管理、创造性思维与解决问题、技术能力。
这些可以看作企业大学在培养组织能力方面与传统商学院以及培训部门的主要差异。
Peter Senge在《第五项修炼》(The Fifth Discipline)及《第五项修炼Ⅱ实践篇》(The Fifth Discipline Fieldbook)中提出了“学习型组织”和“系统化思考”的概念，并逐步发展成为组织学习的圭臬之一。Peter Senge提出，学习型组织的特质是一个不断扩充知识的数据库，会随时向外寻找配合企业需要的知识，同时确认新的观念，并在公司内部广泛流传；能提供热衷于实验并用于承认失败的环境。
Peter Senge强调组织学习中的团队合作，建立远景并突出创新，学习型组织需要倾听消费者的意见，让员工参与公司治理，为员工提供相对优厚的福利来提升员工的向心力。
Peter Senge的学习型组织的建立离不开企业的知识管理(Knowledge Management)。1998年在《CIO》杂志上，Wilf提出了组织中知识管理的“6个C”：
1.Create from individual：将个人的专业技能、知识、经验积累并收集起来。
2.Clarify：确定符合知识管理需求的知识内容。
3.Classify：将知识内容分类，以便于日后的检索和整理。
4.Communicate：打开心扉，充分沟通，让组织与个人以及个人之间充分了解。
5.Comprehend：建立一个适合沟通和知识传递的氛围。
6.Create from group：在知识管理的系统帮助下，通过群体学习分享组织的知识，并提升整体的能力。
由此，企业的领导人已经不难看出，不论是传统的大学商学院还是企业的培训部，都已经无法实现Peter Senge同Wilf提出的目标。知识经济时代通过持续学习提升组织的竞争力，企业大学几乎是唯一的选项了。
2001年，Prince和Beaver提出了著名的企业大学轮模型(Corporate University Wheel)，整合了企业的大学流程、重要活动和相关任务。该模型假设学习是产生在个体之内、个体之间的活动和流程，试图把流程融入学术上的组织和学习理论，也把知识管理和学习型组织结合在同一个理论结构里。
该模型整合了关于企业大学的5种重要元素：
1.支持业务目标(Support Business Goals)
企业大学发挥了以下的作用：发展个人及组织的培训和发展，协助企业信息共享，建立机制并建议人力资源管理和发展政策，确保企业学习目标符合企业战略需要，支持及巩固外部客户、渠道伙伴、供应商的合作关系，建立及协调标准，展示学习在企业内的重要性和价值。
2.关系网络和合作伙伴(Network & Partnerships)
网络和合作伙伴通过电子途径、个人及商业联系和关系网络，整合了内部相关者、外部合作伙伴以及企业大学本身交互的流程，协助建立与组织各部门和外部培训机构的合作关系，共同提供针对企业目标的学习方案、课程设计和授课方式。
GE的克劳顿村可以看作这种关系网络建立的典范。克劳顿村成立之初仅是为了满足有潜力的公司管理者的需要，采取的主要做法是为这些有潜力的管理者提供为期13周的“经理人员开发项目”，其中包括为期一个月、涵盖GE公司员工职业生涯中管理部分的三门课程。随着实践的发展，克劳顿村开始进一步拓展其培训对象和方式，将更多的员工以及价值链相关成员的培训容纳进来。
摩托罗拉大学与克劳顿村的做法不谋而合——摩托罗拉大学也随着一段时间的发展才延伸培训对象，以至最终提供“培训的全面服务”，即培训整个价值链上的所有成员，从内部员工和团队到外部客户和供应商，甚至包括新型市场上的潜在客户。
3.知识系统和流程(Knowledge System & Processes)
信息技术成为了企业流程再造的重要助力，组织可以通过数据库、专家系统及决策软件学会不同的知识和经验。企业大学通过参与企业内部网络和知识管理库的建设和更新，成为知识管理生产——现代企业中最关键的流程之一的中心，也成为企业在竞争中取得成功的关键所在。
曾任台湾资策会教育训练处经理、工研院产业学院经理的廖肇弘提出，企业大学的规划可分为学程(Curriculum)、讲师(Facuhy)、教材(Courseware)、教室(Classroom)、评鉴(Kvaluation)、财务(Finance)六大要素。
4.人员流程(People Process)
人员流程是指建立和鼓励组织内知识共享意识的流程，用来协助和支持组织的学习，帮助组织建立分享及共识文化的机制和流程。组织有必要通过奖励计划和绩效评估等手段来鼓励知识共享。与此同时，组织也需要向员工提供有效的学习课程。
一般来说，成功的企业大学，与组织内各商业部门的战略需求契合度较高。一项调查发现，成功的企业大学有97%会与各商业部门的主管通力合作，确认该部门的学习需求重点，为其策划培训课程；有58%会先调查各商业单位的培训需求后，再执行课程；有45%会在课程中指派绩效顾问与各商业单位合作，追踪其课程执行后的成效，这与传统的培训部门在执行方法上有明显的差异。
实践证明，高层领导人的参与对于企业大学的运作至关重要。调查发现，成功的企业大学有45%的高级领导人会参与企业大学的顾问或者教务规划委员等工作，有63%以上的高级领导人会直接投入到授课讲师的行列。这样，除了能够将企业的战略直接灌输到企业大学的学员中之外，更重要的是通过这种方式建立师生管理可以拓宽内部晋升高级领导人的渠道。
5.学习流程(Learning Process)
学习流程是指组织通过教育和培训，建立企业的终身学习文化，最终建立学习型组织。企业大学需要尽可能地争取企业决策人的支持和认同，从而使个人和组织的学习计划得以顺利实施，建立一个可持续发展的学习文化。
建立可持续发展的学习文化对于企业核心团队的稳定性大有裨益。美国劳工部近期的一项调查显示，美国非农业部门的年平均离职率为21%。调查发现，已经设置企业大学的企业，员工平均流动率则为19%，其中经营企业大学较成功的企业，员工年平均流动率则为11%，远低于一般平均水平。据估计，一名专业员工离职，企业约需损失其半年薪资的成本才能弥补回来。企业大学需要加强评估
企业大学的建立仅仅是一个开始，要让企业大学持续地发挥作用，离不开体系化的评估。张文贤教授提出，企业大学要关注培训的效果，需要制定有效的培训效果评估体系，充分挖掘企业的隐性知识，将其显性化，在开发精品课程上下功夫。
对于企业大学而言，为了达到建立学习型组织的目的，必要的人力物力投入是必需的。常见的投入指标包括：教育／培训费用在工资中所占的比例、每个雇员每年的培训时间、每年接受培训的雇员的比例、每个雇员的教育／培训费用、雇员与培训者的比例等。而考核企业大学的效率的常见指标一般则包括：每单位成本提供的教学天数、每个学生修完一门课程的总开支、每个学生修完一门课程所要求的总的学习时间等。
Kirkpatrick评估标准框架则是更为体系化的测评手段，是一个由反应、学习、行为和结果四个层级组成的评估框架。
除此之外，ROI（return-on-investment，投资回报）也是使用相当广泛的企业大学效率评估方法。
财富杂志与Corporate University Xchange曾经共同拟定了成功的企业大学的几项要素：
1.战略精准度：学习课程和目标与企业的战略目标高度一致。
2.良好的外部合作：从外部供应商中发展战略学习伙伴。
3.e-Learning：创造一个善于使用新技术的学习环境。
4.发展领导力：成功有效地执行针对管理人员有高度影响力的学习与发展项目。
5.市场导向：发展实施创新性的营销和品牌技术。
6.评估体系：能够有效评估组织在学习方面的投入并获得较高的产出。
中国企业大学概况
企业大学(Corporate University)是当今企业管理领域最热门的话题之一。从1956年全球第一个“企业大学”——GE克劳顿学院的成立，到迪斯尼大学等世界500强的企业大学的相继创建，再到摩托罗拉将企业大学的理念引入中国后，海尔大学、国航大学、用友学院、联想管理学院等等国内许多企业大学的纷纷建立，都吸引了多方面的关注。而这些企业大学也为企业乃至整个企业界的生存、发展和变革，提供了极为重要的作用。
与单纯的企业培训机构相比，企业大学在孕育之初，就被赋予了一定的战略高度。美国纽约市企业大学咨询公司总裁、企业大学研究专家珍妮·梅斯特(Jeanne C.Meister)在其著作《企业大学》(Corporate Universities)中就指出，企业大学与传统培训部区别的焦点在于从一次性培训活动（侧重培养员工的个人技能）转向建立持续的文化（员工之间互相学习，分享创新和最佳时间，着眼于解决实际的经营问题）。
公共关系专家罗振宇教授也曾表示，企业中有一种“看不见摸不着但又存在的东西往往是最有价值的，它有时体现为品牌、有时体现为组织方式、有时体现为企业文化”。所以建立企业大学的意义就在于给外包之后剩下的企业的核心价值找一个“运行平台”让其能够被员工理解并传承下去。
由此可见，企业大学不应该仅仅是一个从企业内部培训机构转化而来的单纯的人才培养机构。一个培训事务处理的专家，更应该是在战略层次下建立起来的传递企业文化和价值观、提高企业员工绩效水平、员工的企业责任感以及企业核心竞争力的全新组织形态，它实际承担着企业文化传播、企业自身发展和变革的职能。
在国际上，众多著名的企业大学已经树立了成功的“全球典范”，使得企业大学真正发挥了它传播、分享文化的责任，如摩托罗拉大学的核心课程是六西格玛，而西门子管理学院的核心课程是S系列的领导力培训教程。这些跨国企业企业大学的核心课程都是区别于技能培训的管理内容。通过这些内容，企业大学有机整合了培训开发、组织文化发展和职业生涯规划，通过促进个人发展，促进个人与企业的融合来进一步提升组织绩效的发展和文化的传承。
再如惠普就将员工培训的部分交由教育培训部来完成，而惠普的企业大学惠普商学院则专门负责对外部客户及合作伙伴分享其近70年的管理经验，从而让更多的合作伙伴在这里了解到惠普的历史、惠普的理念以及惠普的文化。
在国内，企业大学的作用已经受到了众多国内企业的青睐，众多的企业大学如雨后春笋般纷纷兴起。从国内第一所春兰大学出现到2008年用友学院、国航大学等众多知名企业的企业大学成立，国内企业大学数量已经上千家。但是，从目前来看，大部分中国企业大学并没有真正实现其在企业中的战略作用，尤其是企业文化传播、企业绩效提升和满足企业整体经营策略需求方面。
从目前看，中国的企业大学呈现几种不良的状态：
首先，重硬件而轻软件。大量的资金用于基础设施的建设，而忽略课程体系的提升、培训师资的培养、培训方式的创新等影响企业大学长足发展的基本问题。不少企业大学占地面颇广，现代化的教学设施也基本一应俱全，但打开课程介绍却发现其罗列的课程科目都是培训市场上常见的通用管理技巧类课程，甚至有些照搬MBA培训模式，而忽略了企业自身的精华，缺乏企业个性化的影子。
在讲师方面，凯洛格(KeyLogic & TLS)的调查显示，仅有8%的国内企业内部培训讲师的数量超过其总讲师数量的70%。而在全球范围来看，越优秀的企业大学，愈能很好地开发企业内部讲师资源。在GE培训发展中心，外部讲师的聘用只占10%～15%，他们会不定期邀请一线高层管理人员（如CFO、CEO等）来兼职授课。
其次，重培训功能而轻战略作用。凯洛格(KeyLoeic & TLS)2008年度企业大学白皮书就指出，中国的企业大学大多都是由原有的企业内部培训部门演变而来，并没有为转型做好准备，72%的企业大学所关注的核心话题，大部分仍集中在“如何做好事务专家”方面，如培训需求调研、课程实施组织等等。
而实际上，企业大学应作为战略目标的解读者、学习需求的分析与评估者、人才培训体系设计者、培训课程的设计开发者、培训过程服务监控者、效果评估者、学习型组织的推动者。
再次，重形式而轻定位。对于目前的不少企业来讲，企业大学实际上只是一个为了形象，为了面子而必须存在的“面子”功能：从企业内部的培训机构转化而来之后，除了名称有了更改之外，其他的如内容、形式、人员、课程设置等等方面基本没有太大的改变，无法起到其应有的作用。
造成这个现象一个重要的原因，就是企业对于企业大学的定位并没有一个清晰的认识，而仅仅将其作为一个隶属于人力资源部门下的培训机构，而非一个战略发展层面的独立机构。
不过，已经有不少企业开始意识到中国企业大学现状中的不足之处。凯洛格(KeyLogic & TLS)2008年的研究表明，目前正计划开展企业大学转型（从单纯的培训事务专家转型为人才培养的基地、企业变革的推动者、企业文化的传播者）的公司数量正在迅速地攀升，同时，已经有部分的企业大学也已经成功地进行了转型，如安利集团的安利大学、中粮集团的中粮学院等等。“在企业大学转型后，企业大学会把更多的时间倾注于给企业战略提供学习发展规划的工作上，并将明确把工作重心放在增强企业学习职能、加强培训投入与企业业务运营的战略联系上。”凯洛格(Key Logic & TLS)2009年度企业大学白皮书上如是说。
国外企业大学发展状况
国外企业大学的发展
“每投入1美元的培训费，就会产生30美元的产值。”这只是摩托罗拉公司一个简单的经济账。然而，创建于1980年，总部设在美国伊利诺伊州，在全球24个国家设有分校的摩托罗拉大学带给企业的凝聚力和品牌价值则是无法用数字来衡量的。
以摩托罗拉创建企业大学为标志，现代企业大学(Corporate University)在全球迅速崛起，从制造业很快发展到技术咨询服务业、金融保险业、医疗卫生业、运输业以及农业等各个行业，成为20世纪后期至21世纪发达国家继续教育领域一个令人瞩目的现象。它的数量从20世纪80年代时的400所增加到现在的2400多所，仅在美国注册的企业大学就已超过了2000所，其数量仍在增长中。根据相关预测，2010年全球企业大学的数量将达到3700所。著名的《财富》杂志年度排行的世界500强企业中，有近80%拥有或正在创建自己的企业大学。Renaud-Coulon(2002)的研究显示：法国共有30所企业大学；英国有12所；德国有5-10所；北欧各国和荷兰则不超过5所；澳洲和东南亚的大型企业也开始建立自己专门的教育机构。
目前，兴办企业大学之风正在波及全球大大小小的企业，甚至政府。例如，英国政府于1998年创建的产业大学(university for Industry)，就是一所政府主办的公私合作性质的企业大学，其目的就是提高企业竞争力和员工的就业能力。它定有两项战略目标：激励企业与个人对终身学习的需求；提高学习的有效性并拓宽学习途径。
国外企业大学成功经验
业内人士公认，有些企业的大学非常成功，如美国的摩托罗拉、通用电气、英特尔、微软、IBM、甲骨文、惠普，德国的西门子、戴姆勒—克莱斯勒公司、贝特尔斯曼等公司的企业大学，但同时也有一定数量的企业大学逐渐销声匿迹了。那么这些成功的企业大学究竟有哪些秘诀呢？我们通过文献调研发现，企业大学成功的关键要素有以下几点：
高层主管和企业大学的“负责人”之间的直接联系。美国著名的企业大学咨询公司OUX，Inc.2004年的调查报告显示，在那些发展较为成功的企业大学中，企业高层领导都积极地参与促进企业大学的发展。平均有45%的首席执行官和高级管理人员参与企业大学的学习计划的制订和推进工作，并在企业内部扮演着学习倡导者的角色；一线业务经理平均有73%直接投入授课讲师的行列。高层主管的参与，除了有示范作用之外，其实更重要的是，他们能够和学员在课堂上进行交流，从而有更多的机会发掘优秀的人才。另外，来自高层主管的支持对于建立企业战略和企业大学活动之间的直接联系是十分关键的。企业大学持久的成功，不仅有助于通过知识开发促进企业战略的实施，而且有助于通过知识的创新来强化和推进企业的战略规划。
根据企业经营策略来制定学习策略。企业经营策略层次的准确定位，有助于保证企业实现预定的利润。企业大学则需要根据这些既定的任务、愿景和战略来制定相应的学习策略，避免企业大学游离于企业的主导业务之外。
重视学习计划的绩效评估。对学习进行测量和评估是企业大学的第三大优先工作领域，在这项工作中，企业大学面临着巨大而复杂的挑战。据CUX的调查显示，66%的企业大学负担着对学习进行衡量和评估的职责，30%则与企业其他部门共同承担；90%成立时间超过10年的企业大学完全承担着这种职责。企业需求驱动着企业培训事业的发展，企业宏观战略则决定了企业大学的学习测量和评估方法。CUX调查的企业大学中，有一半进行了学习效果对企业业务影响力的评估。
除此之外，由Kaplan和Norton企业大学首先引入的平衡计分卡(Balanced Scorecard,BSC)为企业战略的制定提供了具有前瞻性的衡量标准。BSC包括了可以为企业大学活动提供指导的学习评估及未来发展展望，根据CUX的调查，44%的企业大学已实施了BSC。平衡计分卡还可以帮助企业大学识别出培训需求的优先次序和制定学习投资决策，使企业大学在企业中的作用最优化。目前已有30%的企业大学使用了这种方法，而成立10年以上的企业大学对BSC的使用率则达到47%，例如，世界企业大学中的佼佼者摩托罗拉大学就已将平衡计分卡列为自己的一项核心产品，并对外提供相关服务。
根据企业内部和外部的学习需求，设计和实施具有针对性的核心课程。企业内的各部门（如研发、客户服务、市场营销、财务及法律部门等）以至企业价值链上的其他成员，都有各自不同的课程与学习需求，因此，企业大学必须逐一分析这些培训需求，制定出具有针对性的核心课程，这样才算是把客户服务导向落到了实处
善于利用现代化的网络及数字工具，构建完善的学习环境。先进的现代化技术手段和日益复杂的学习基础设施给企业大学带来了机遇，同时也带来了一定的挑战。CUX2001年的调查发现，企业大学中18%左右的培训内容是借助技术手段实现的，而到2002年，这一比例上升到25%。在信息技术企业，该比例达到40%。CUX称，企业大学每年在其技术基础设施方面大约投入了整体预算的9%，相比之下，那些成立较早的企业大学在这方面的预算投入就较少，不到6-7%，因为它们早期已经作了相应投资。
随着企业规模的扩大或全球化经营的扩散，整合E-Learning与课堂学习，建构一个混合式的学习环境，已经是全球各企业大学的重要发展策略。
与其他企业和传统高校建立良好的合作关系。21世纪将是企业界与高等教育界之间联系越来越密切，合作越来越频繁的时代。既然企业大学的发展是企业为适应社会而做出的选择，那么其发展也必将对社会，特别是教育领域产生一定的影响。企业大学的产生并不是要否定正规的大学教育。随着企业大学的发展，双方有可能实现一个“双赢”的局面。然而，到底如何实现双赢，不管是对于企业大学还是传统高等院校来说，都既是机遇又是挑战。
克劳顿维尔：企业大学是怎么回事
在美国纽约州哈得逊河畔，有一块几十英亩的地方，几栋房屋掩映在苍翠的群山中，每天有数架直升机起飞、降落，颇有几分神秘——这里就是大名鼎鼎的GE克劳顿维尔领导力中心。
这所管理学院在全球商界享有盛誉，甚至有人做过专门的统计称，世界500强中有上百家公司的CEO源自于此，克劳顿维尔由此被誉为“美国商界CEO的摇篮”。
或许正因为它如此的成功，外界才毫不吝啬的将其奉为全球企业大学的鼻祖——虽然在此之前大约三十年，通用汽车就成立了GM设计与管理学院。有意思的是，尽管外界将克劳顿维尔的成立看作全球企业大学的开端，但在通用电气内部，却并没有这种说法。
“克劳顿维尔只专注于领导力的培养，与在座的各位相比，我们所做的事情实际上是非常窄的一块。”7月18号，在中国首届企业大学高峰论坛上，GE中国克劳顿维尔领导力中心负责人刘晓西说，“这与GE的企业文化及其多元化的发展战略有关。”
在企业大学发展史上，除了GE克劳顿维尔的成立外，还有一件事情被经常提及，即1981年摩托罗拉大学的成立——它不仅标志着企业大学在全球进入高速发展期，还于1993年成立了摩托罗拉中国区大学，率先将这一全新的组织学习理念和形式带入中国。
时至今日，对大多数中国企业来说，“企业大学”还是一个太新鲜的名词。1998年，海信学院和春兰学院的相继成立，揭开了中国本土企业大学发展的序幕；经过七八年的酝酿，自2006年以来，企业大学建设悄然升温。据统计，截止2010年7月，正式注册成立的企业大学已达400余所，如算上非正式的或数以千计，并且还在以每年数十所的速度增长。
一个非常浅显的道理是，能医好A的药方不见得能医好B，因为病情不同；这一原则在商界同样适用。借鉴成功者的经验本身是没有错的，但是，在“学习GE好榜样”之前，让我们先来诊断一下“病情”，思考如下几个本质问题：在现阶段，我的企业是否需要一所企业大学？它究竟能给公司带来什么？
NO.1是否需要？
首先需要澄清的一个问题是：在“业绩卓越”与“企业大学”之间，并不存在某种必然的联系，并非所有的世界500强都有企业大学，更不是成立了企业大学公司的业绩就能获得想当然的增长。
一些人看到GE克劳顿维尔、摩托罗拉大学等的成功，就萌生创办企业大学的冲动；而忘记了早在1927年，通用汽车就成立了GM设计与管理学院，却依然没有摆脱之后破产重组的命运，同样，春兰虽然成立了中国第一所经教育部批准的本土企业大学，却还是没能避免企业的沉浮。
既然如此，企业大学为何还能得到众多企业的热捧，甚至形成一股潮流呢？这大概与一本书有关。1990年，被誉为“管理学圣经”的《第五项修炼》横空出世，“学习型组织”迅速风靡全球，而企业大学被当作一种载体获得了极大的发展。由此可见，企业大学只是一种工具，而非目的。那么，一家企业要弄明白是否需要这一工具，首先要回答：推动公司发展的动力是什么？现阶段面临的挑战有哪些？如果建立企业大学，能否帮助公司增强推动力或者应对挑战？
GE克劳顿维尔之所以享誉全球，与其著名CEO杰克·韦尔奇密不可分。这位将GE由200多亿美元带到上千亿美元的传奇人物，自1981年上任伊始，就对克劳顿维尔进行了大刀阔斧的改造：20年间200多次的亲往授课，每年高达10亿美元的投资……这些都是大家耳熟能详的故事。那么，杰克·韦尔奇为何对克劳顿维尔如此情有独钟？它到底给GE带来了什么？
虽然在杰克·韦尔奇上任之时，GE已是全美排名前十的大公司，但是，其涉足的业务繁杂，良莠不齐，衰败之迹隐现。在此状况下，韦尔奇提出了著名的“数一数二”战略，对达不到要求的业务进行整顿、出售——“必须经营可掌控的生意，才能实现业绩的持续增长”。在变革开始的最初两三年里，他遭遇了来自公司内部的巨大阻力。在一系列广受非议的事项中，投资克劳顿维尔也名列其中。韦尔奇下决心改变人们的思维习惯，坚称“卓越的公司至少要在环境上体现出某种卓越来”，并将克劳顿维尔改造成一处环境优美的所在——事实证明，这一开放的沟通平台对培养变革的支持者与执行者，以及此后消除内耗，各业务间共享知识、协同作战发挥了重大影响。
可见，如果只是一家处于初创期的中小企业，有限的几位高管能经常凑在一起沟通，员工最迫切需要的是产品技能培训的话，就没有建立企业大学的必要，一个内部培训中心足以；当公司所涉足的业务足够复杂，追求成长和盈利，或者如GE一样面临重整变革时，可考虑建立企业大学。此时，我们再接着思考下一个问题——
NO.2定位
定位对一家公司的重要性，怎么说都不过分——这句话在企业大学的建设中同样适用。
公司定位在某种程度上决定了其核心竞争力、商业模式及企业任务等，而所有这些，都是在创立企业大学时所必须参照的“大背景”。从一开始就思考“我为谁服务？我的价值是什么？”这类问题，可以大大降低“走偏”的可能性。
虽然克劳顿维尔走的是高端路线，只向GE最优秀的20%员工开放，却并不妨碍另外一些公司根据自身情况，将重点放在基层员工身上。麦当劳创立于1968年的汉堡包大学就是如此。作为研究如何经营管理麦当劳餐厅的一所学校，其最主要的教材是一本厚达360页的操作手册，从哪里购买麦当劳计时器到如何安装双层架子等，都可以从书中找到——这都是麦当劳分店在实际运作中会遇到的情况。
中国的东菱学院同样是“服务对象下沉”，将重点放在最基层的关键岗位和班组长身上——这是因为东菱凯琴集团以代工为主的业务背景，决定了大量熟练的技工人才是其最宝贵的财富。
但是，大量的本土企业大学定位尚不明晰，把自己搞得像“杂货铺”，从基层到高层全都是其“目标学员”——这就像一家企业试图覆盖“高、中、低”三大需求迥异的客户群一样，结果可想而知。
尽管只专注于领导力，克劳顿维尔还是对其学员进行了进一步细分，并在多年经验基础上形成了一套完善的需求层次体系：什么样的层级适用于什么样的领导力项目，都有详细的安排。“在适当的时机，为适当的人，提供适当的培训”是每位GE管理者经常挂在嘴边的一句话。GE认为，学员必须有一定的基础去了解课程，才能把自己的经验分享给其他人。在克劳顿维尔的课堂上常常进行案例分析，这特别需要学员们的层次大体相当——“如果一名2年经验的经理和一名12年经验的经理一起上课，效果可想而知！”
或许有人说：如果公司确实从基层到中高层都需要某种培训，该怎么办呢？那么，我建议参照“GE全球学习体系”。事实上，GE关于培训的分工很明确：所有的业务集团都有自己的专职培训人员，内训侧重在各自的业务领域；而培训中心则侧重在跨业务领域，是那些“大家能够分享的东西”，如帮助新员工尽快融入GE文化的入职培训，以及演讲技巧、沟通技巧等帮助员工提高工作效率的各种职业技能培训等。
可见，克劳顿维尔领导力中心只是其培训体系的一部分，GE并非不做像六西格玛、产品线之类的培训，只是将其放在了别处——培训中心或各业务集团内部。但是，将领导力中心单独出来意义重大——专注带来卓越，而“在GE，一切始于领导力”。
NO.3因需而变
如同企业发展战略要随着商业环境、客户需求的变化而变化一样，企业大学的定位也要紧随“企业任务”的变化及时转型。
随着自身规模的不断扩大以及国际业务的开展，麦当劳汉堡包大学的“目标学员”逐渐从基层员工扩展到中高层管理者；克劳顿维尔领导力中心最初只针对GE内部的高管，现在也对重要客户及战略合作伙伴开放了；作为六西格玛的创始者，摩托罗拉大学已经转型为一个可以自负盈亏的独立实体，且正考虑“对外营业”。
当你在考虑自家的企业大学是否需要转型时，你其实是在思考如下问题：哪些因素在何种环境下带来了过往的成功？现在的环境发生了哪些变化？我必须调整哪些因素以推动当下“企业任务”的实现？惠普：从实践中来到实践中去
作为国内最早对外开放，并且少数能自负盈亏的企业大学，惠普究竟有哪些可取之“道”，使其突破了“中国式企业大学”的发展瓶颈？带着这个问题记者采访了惠普培训服务事业部中国区经理岳灏，以及惠普商学院常务副院长闪燕。
传“道”解惑共享成功
据了解惠普的企业大学名称是“培训服务事业部”下面包括商学院、IT管理学院、IT技术学院三大学院。惠普商学院主要针对企业中高层管理人员，通过分享惠普公司多年的成功管理经验，帮助企业建立自身的管理优势；IT管理学院主要是针对于企业的C10、IT经理们；技术学院主要负责跟惠普的硬件产品相关的一些技术培训。
以“分享惠普成功经验，奉献经典管理课程”著名的惠普商学院是专门从事工商管理与个人职业技能课程培训的专业机构，通过将惠普公司内部多年经营实践中积累的管理经验进行总结，并加工、设计成适用于中国企业的管理培训课程，介绍给国内企业的中高层管理者，帮助他们在业务管理过程中不仅有强大的理论基础支持，更从惠普公司的实践经验中索取成功借鉴，为企业提供高质量的管理及战略服务。——身为商学院常务副院长的闪燕娓娓道来，对于商学院的使命和定位把控的非常清晰和准确。多年来，惠普公司一直坚持开放式原则，把自己的管理导入商学院课程，系统地、无保留地分享给中国的企业领导者。自成立以来，惠普商学院以独有的“惠普特色”和“实战性课程”得到了中国企业界客户的高度评价。
勤勉务“实”量体裁衣
“惠普的优势是实用、实战、实效——这也成为大多数人选择惠普的首要理由”，岳灏介绍说。
“实”的特点首先体现在讲师的素质上——商学院的讲师全部是兼职的、具有实战经验的管理者（如做业务的业务总监、副总、职能部门的负责人等）。所以在惠普的课堂上很难听到像职业培训师那样的控制场面的技巧，但是他们比较擅长回答学生提出任何一个跟他们这个专业特点有关系的问题。因为他昨天还在业务岗位处理负责的业务问题，在处理客户的问题，处理内部的成本问题。岳灏形象的比喻道：惠普商学院就像现在比较流行的专门给白领提供的“私房菜”，大厨会做两道菜一份自己吃、一份给顾客。这道菜肯定要比流水线生产出来的“快餐”更贴近你的口味、比酒店里的“西餐”更实惠。
其次体现在课程的来源和设置上：惠普商学院刚刚成立时的第一个项目名为“惠普之道MBA”，但是现在已经形成了三大系列40多门课程。惠普商学院目前开设的“惠普管理之道”系列课程，是惠普管理方法论的精华及总结，分为领导、策略、运营、组织四个模块，共21门课程；针对企业经理人专业技能提升的“惠普销售之道”和“惠普服务之道”也包含了19门关键课程。《管理流程》是惠普商学院的一门经典课程，它也是惠普自己的管理者必修的一门课程。《管理流程》是实用主义的最好体现：当初惠普公司联合斯坦福大学，对内部173位成功经理人进行调查和研究，总结他们的管理方法和领导行为有什么特点，他们是如何带领团队实现业绩目标的。结果发现，被调查的成功经理人在管理过程中所运用的方法极为相似，惠普商学院经过归纳总结他们共同的行为特征，提炼出由5个核心步骤组成的高效管理流程。
惠普大多数的课程体现了“从实践中来到实践中去”的原则。惠普商学院逐步发展的课程体系中，每一个项目每一门课的出现，都与眼下中国企业面临的管理问题，与中国经理人所面临的实际管理挑战紧密相关。岳灏说，“每个时期，市场上所需要的重点是不一样的，我们在原有的核心课程里，适当增加一些模块，不断和与时俱进的市场环境相对应”。
化危为“机”谋求发展
当记者问道，“在今天的双重危机下，很多企业采取了开源节流的办法，惠普商学院会不会面临压力？”时，岳灏的回答非常的坦率和自信：“通过调查我们了解到，利用危机修炼内功是企业的普遍共识，对于惠普来说未尝不是一次机会。”为了创建惠普商学院国内一流的教学环境及配合惠普公司内部核心领导力开发的培训计划，公司甚至斥巨资在惠普北京总部九层打造了惠普商学院、惠普核心领导力开发中心，为商学院来自各企业的精英管理人员及惠普公司内部高级经理层提供良好的教学环境。目前中国惠普培训服务事业部在北京、上海、广州都有设施完备的培训教室，可以为200多名学员同时授课。惠普培训部拥有专业的培训教育顾问，他们均经过国内外专业培训考核并具有丰富的实际教学经验，而且在惠普公司的鼓励下，轮流承担实际咨询工作，因而特别适合面临不断变化和压力的企业需要，可以根据学员的不同程度和特点因材施教，每年向全国近6千名学员提供综合集成化的培训服务，并在中国拥有一大批极具影响力的客户群体。
有人说“企业大学绝不仅仅是培训中心的升级版”，而惠普商学院显然已经超越了培训这一单一的职能，逐渐成为惠普品牌中重要的一部分，这也许就是惠普最值得借鉴的优势所在。
奥康大学：行业黄埔精英摇篮
作为中国制鞋业的首所企业大学，奥康大学为中国制鞋业人才的培养无疑起到了不可估量的作用。面对经济危机，企业纷纷裁员、缩减成本的情况下，奥康又掀起了新一轮的学习风潮——奥康大学第三期EMBA班顺利开课。到底什么是奥康集团组织学习的驱动力，奥康大学的路将走向何方，经济危机下奥康实施了什么样的人才战略？奥康集团总裁王振滔给出了答案。
战略转型催生奥康大学
当很多企业还在探讨“培训是否必要”、抱怨“培训投入为何经常收不回来”的时候，很多知名企业已纷纷成立自己的企业大学。作为一家民营企业的老总，奥康集团董事长兼总裁王振滔对人才培养的重视程度可谓非同一般。他认为，人才是企业持续发展的源动力，只有解决好后备人才问题，企业才能持续健康发展。
王振滔告诉记者，随着奥康集团近几年的快速发展，越来越感觉到人才瓶颈的压力。为了最大限度地培养适合自身企业文化的人才，为企业的持续发展注入活力，奥康集团在成立讲师团的基础上，决定成立企业大学。王振滔说，奥康集团创办自己的企业大学，就是要培养更多的“冠军”人才，然后让这些“冠军”人才再培养带出更多的“冠军”人才！虽说奥康大学属企业大学的晚来者，但我们要将奥康大学建成亚洲一流的企业大学和人才基地。
2007年1月15日，王振滔对外宣布了奥康大学的成立。同时，确定了为企业战略发展培养“奥康化、专业化、职业化、国际化”人才，“打造行业黄埔军校、培训企业精英人才”的使命。其具体的任务是；基于奥康的战略与文化构建奥康集团内部系统培养四化人才的平台；基于奥康大学平台来贯彻奥康的战略和推行奥康的文化；基于人才培养体系来打造奥康健康而有生命力的组织能力；长期、系统地提升管理团队及其他员工的职业素养；通过个性化课程的设计和培训有针对性地解决公司存在的问题；作为企业团队沟通的重要平台，同时产生新的商业智慧；提升奥康产业价值链的价值。奥康大学成为了企业提升综合竞争力的法宝，培养人才的摇篮。
奥康大学的建立，体现了王振滔人才战略的高瞻远瞩，顺应了人才国际化战略的需要。
特色教学人才培养“高、精、专”
“奥康作为中国皮鞋业的领军企业，回顾其二十年的发展历程，不论是引厂进店、连锁专卖、终端形象建设，还是自主创新、多品牌经营、国际化道路，不难发现它总是能突破行业认识，领先一步发现新的市场机会，各阶段创新的经营方式也一直引领着温州乃至中国皮鞋行业的发展。“北京博光世纪管理咨询有限公司总经理何平这样评价道。”正是奥康超前的战略意识，强大的市场经营能力，规范的生产管理体系，雄厚的技术研发力量，加上严格的财务内控系统，使他没有像中国的众多流星企业一样，在经历短暂繁荣之后销声匿迹。”奥康能够一直从成功走向成功，这一切都源于奥康大学具有特色的EMBA教学模式为奥康培养了一批“高、精、专”人才。
据了解，奥康大学下设四个学院：领导力学院、连锁专卖学院、市场营销学院和生产技术学院，致力于为企业培养高层管理人才、连锁专卖精英、市场营销人才、生产技术骨干以及储备干部人才。奥康大学拥有由近80名内部讲师、100多位来自北京大学、中国人民大学、上海交通大学、英国格拉斯哥大学等国内外著名学府的特聘教授和部分国际一流咨询公司专家。
奥康大学成立两年以来，根据公司和大学战略目标，严格执行培训计划，在推动企业发展、大学成长和员工进步方面做出了很大努力，完善了企业培训体系，提高了培训针对性和效果，更高效地为企业培养所需人才。
培养企业综合性高级管理人才
为了培养专业人才，奥康大学从成立至今，推出了三个EMBA班级，邀请全国知名实战专家和著名教授为大家授课，让学员体会到了真正EMBA的教学模式。其中黄埔一期EMBA，主要对象为企业高管。通过培养，学员了解到世界最先进的管理理论与实践的发展趋势，领导与管理经验也得到理论上的升华。同时，还拓宽了公司中高层管理人员的思维和视野，提升了公司中高层管理人员的眼界和高度，为参加学员彼此切磋、沟通交流、互动提升创造机会。
培养企业营销高级管理人才
为了培养高级营销管理人才，奥康大学举办了黄埔二期营销EMBA班。学员主要由公司营销系统中高层营销干部组成。其主要是熔炼精美营销艺术，培养优秀营销管理人才，实现人才专业化。2007年5月23日，黄埔二期营销EMBA班在北京大学开课，通过系统性的培训，学员们在营销理念，管理方式上都有了很大的提升。一些经理培训后说，从来没有这么系统的学习过，很多概念以前都没有听说过，对比以前自己的营销方式、管理方式感觉缺乏理论高度，接受这种培训受益匪浅。
培养企业后备人才
后备人才是企业持续发展的源动力。为了培养具有高效执行力的后备管理人才，奥康大学举办了第三期EMBA班。学员主要由企业各领域中基层骨干组成。在培养和管理方面更趋向于军事化，让每个学员在接受到内外部知识信息的同时，又能够看到未来的希望，增强了职业发展中的信心。
培养企业终端销售人才
奥康大学连锁专卖学院还开设了三期铿锵玫瑰班，引入优秀大学生走向终端，提升了终端销售业绩，实现终端管理流程化、标准化。为了把优秀的大学生留在终端，创造出更大的价值，连锁专卖学院采用了理论与实践相结合的培养模式，通过培训、实践、考核螺旋上升的循环，最终使一张“白纸”似的应届毕业生培养成优秀终端管理者，然后再将这些优秀的终端管理者充实到全国各地进行人才的再“复制”，这样一来，从根本上彻底提升了奥康的终端管理水平，实现销售和利润提升。
奥康大学在开设三期“铿锵玫瑰”班，让大学生走进终端、充实终端力量外，还加强对现有的终端人才的培养。比如：以“协同作战，铸造卓越终端”为主题的终端营销精英培训更是一期接着一期。与领先同行业者单店销售收入比较，奥康单一品牌的自营店销售收入已经名列第二，目前无论是自营店还是商场渠道，仅有奥康品牌单店业绩相对比较理想。为了进一步提升单店销售业绩，提升终端管理技能，铸造卓越终端管理教练，奥康大学组织连锁专卖学院大学生及全国终端精英两百多人进行为期三天的特训。
再如奥康大学推出的终端联合培训：“长三角‘2+1’店长特训营”就是一次终端培训的创举；奥康大学联合温州红火鸟公司、奥康上海公司、奥康宁波公司共同开展终端联合大练兵；200余名销售精英走进温州大学进行为期一周的特训，效果十分明显。
培养企业研发人才和商场管理人才
奥康大学在做好各种培训的同时，也加强对各业务部门的渗透力度，在鞋业研发方面，对研发系统进行一对一辅助外，还邀请了国际知名的鞋业研发专家和首席设计师对奥康研发系统进行培训、沟通、交流；提高设计师的设计理念、丰富创新设计思路，对奥康设计研发队伍的能力提升起到了一定作用。
在商场渠道方面，奥康大学邀请商场百货经理和举行商场经营交流会来提升大家对百货行业的认识，增强商场渠道开拓。
培养企业生产管理人才
奥康大学重视对生产管理干部的培养和管理能力的提升，奥康大学举行生产管理干部办公自动化培训班，通过对奥康生产管理干部的培训，实现了生产管理干部数字化办公，并推动了ERP操作系统在生产系统的推广和普及。同时，奥康大学设立生产技术学院，专门用来指导各生产基地人事行政部培训的开展，每年会对生产管理干部和生产人员进行军事化培训，内容包括：军训、心态类、专业技能类、管理类、拓展类等培训，对生产系统的生产稳定和团队提升起到了一定推动作用。
加强新员工入职培训
奥康大学开展新员工入职培训和员工晋升培训。通过军事化训练和专业课程的学习，让员工快速进入角色；增强员工对企业的认同感和归属感。比如08年3月份的奥康大学第九期岗前培训由来自复旦大学、同济大学、上海财经大学、中国人民大学、四川大学等43所重点高校的毕业生组成。这次培训以“成功需行动，历练到基层”为培训主题，全封闭式军事训练，磨炼意志，通过岗前培训课程，认同企业文化、稔熟奥康各价值链业务流程，为企业储备奥康集团发展所需的高素质管理人才，为集团未来选、培企业后备骨干提供来源。
“奥康大讲坛”全力打造综合类人才
王振滔认为，不学习就像是永远也修不好漏雨的屋顶，下雨的时候无法去修，天晴了又不知道哪里漏，下次下雨时又是雨水满屋，要解决这个问题就只能全部翻修，学习亦如此！不要待到问题出来了才去学习，或者仅仅是去找“漏雨”的那一块来“修补”就永远解决不好“屋顶漏雨”的问题，平常就要养成学习的习惯，在术业有专攻的同时要博采众长，努力成为一专多能的综合型人才。
为了培育四化人才，挖掘后备干部，提升员工综合素质，奥康大学开展了“奥康大讲坛”来打造子时万人工程、营造学习氛围、打造学习型组织。奥康大学将集团各部门的培训工作纳入统一培训管理体系，真正做到资源共享，选拔和培养集团优秀的培训师队伍，初步构建集团培训系统和完整的培训课程体系，为广大员工轮岗换岗做好知识、技能等方面的提升。
奥康大学在做好人才培养的同时，也加强修炼内功：奥康大学在优化课程体系方面，针对公司课程研发不足、课程设置与公司的需求不匹配等问题。两年来，奥康大学课程研发部组织集团各子公司、事业部人员对管理、营销、生产各领域进行有针对性的研发，共开发72门内部课程。针对连锁专卖学院全新培养模式的探索，建立了连锁专卖人员培养课程体系：依据职业生涯规划的阶段设计课程，注重理论和实践相结合。在内外部讲师开发方面，两年来奥康大学新引进讲师40名，其中有三名讲师多次为奥康提供知识资源和课程服务。为了规范内外部讲师管理，对内部讲师制作了讲师手册，对讲师进行分类管理，初步定级；对外部讲师建立外部讲师师资库联系表，与讲师保持联系，并定期寄送奥康刊物等。奥康大学不仅在企业培训方面做出贡献，在对企业的发展和美誉度打造方面也起到很大的推动作用，产生新的商业智慧。
学习企业永葆青春的法宝
据统计，中国企业平均寿命只有短短数年，而世界级企业很多都是几十年屹立不倒。原因之一就是中国企业一直处于人才短缺的状态，急速扩张会引起人才缺口越来越大。中国企业要想持续发展，永葆青春，必须学会未雨绸缪，为将来的发展实施人才战略布局。
“回顾奥康二十年发展之路，有三个不一样决定了奥康比别人走的更远，这是它赖以生存的法宝，也是未来走向更大成功的保证。其中最重要的一条就是文化导向。奥康集团不仅重视学习而且善于学习。”北京大学副教授周建波在奥康20周年寄语时如是说。
记者随机采访了两个正在奥康参加学习的学员，上海分公司经理孙伟军在谈学习感受时说，“通过在企业大学的学习，思想观念产生了根本的改变。之前一直认为，人才的培养只是单纯人力资源部的事情。通过学习，知道了每个管理者都有培养人才的义务，只有人人都是人力资源管理者，有人才培养的意识，企业在各个环节上才能培养出更多具有实战经验的人才”。宁波分公司经理熊志刚说，通过学习，改变了旧有的一些管理方式，尤其是针对80后的管理，逐渐懂得放权的重要性。而且，通过学习，综合能力得以提升，工作中更加注重思考，不再仅仅关注区域市场的问题，而是能更多的站在公司战略的角度去发展自己的网络。这充分印证了王振滔“冠军人才”的理念。
敞开式办学助推中国管理能力提升
“有了办学经验，接下来我们将以敞开式办学的姿态，面向社会招生，为其他企业培养优秀的管理人才。”奥康大学执行校长、奥康集团人力资源中心总监江兴华向记者表示，奥康大学正在筹备打造大规模的高级管理人才素质提升工程，整合国内一流的师资力量，计划面向社会开办高级管理人才班，为中国企业培养更多优秀管理人才。
“奥康大学已经完全具备了对外招生办学的能力。”江兴华表示，奥康大学目前拥有北京大学、香港大学等高校100多位外部学者教授和80多位内部讲师。奥康大学将联合清华大学、北京大学等国内著名高校，共同培养企业的中高层管理者。
作为中国制鞋业的首所企业大学，奥康大学的成立，为整个制鞋业的发展和人才的培养起到了不可估量的贡献。也许他还年轻，但终将长大，相信未来的奥康大学将越走越远……
企业大学：培训战略化的必然趋势
当1993年摩托罗拉公司给中国带来“企业大学”这一全新的企业培训理念和模式后，跨国公司纷纷在中国建立起自己的企业大学，同时，本土企业建立“企业大学”的热情也渐渐高涨，纷纷准备成立或已经建立自己的企业大学或商学院。究竟什么是企业大学，建立企业大学的目的是什么，企业大学在国内国际发展的状况如何，企业大学和传统的企业培训中心有什么区别，带着这些问题，记者采访了凯洛格咨询的合伙人王玥和资深顾问李智。
记者：什么叫企业大学？企业建立企业大学的主要目的是什么？
王玥：对于企业大学的界定，业界的观点很多。就我看来，企业大学应该是推动企业持续成长而建立的一个内部学习管理组织。至于最后叫“企业大学”还是商学院或者培训学院，名称并不是关键，重要的是它的职能和在组织发展中发挥的作用。
企业大学是企业对人才需求的一种必然结果。随着企业进入不同的发展阶段，其对人才的需求不断转变。当很多企业进入青春期，人才瓶颈成为他们面临的主要问题的时候，创办企业大学成为其持续发展的必然手段。特别是随着很多企业国际化战略的调整，急需大量既懂公司业务又懂战略、国际化的人才，外部招聘可能带来水土不服的问题，内部培养成为关键。
记者：目前企业大学在国内发展的现状如何？
李智：目前，中国已有150多家企业建立了自己的企业大学或者培训学院。未来几年，国内企业大学的发展更会达到相当的规模。企业大学可称之为企业的人才发展引擎，是构建企业人才梯队的重要通道。但是从质量上来说，各企业大学参差不及，也不排除有其名无其实、盲目跟风者。比如，早期成立的企业大学，它们在软件建设上都或多或少的存在着一些误区，发展并不太理想，只是企业培训中心的一个向外延伸，仍然以课程为中心，更多的通过面授课程帮助提升个人通用技能。
而在国际上，大多数的企业大学都关注于对公司业务的有效支撑，我们称之为以业务为中心。针对实际的业务问题，提供综合性的学习解决方案。例如针对产品质量问题，提供六西格玛的综合培训；针对客户满意度问题，提供行动学习项目进行改善。而部分的国外企业也将企业大学作为一种战略转型的工具，利用学习与培训推动企业组织能力的整体转型。因此，据美国的一位专家在中国关于企业大学的调研，国内的企业大学至少比美国落后20年。
王玥：我们把企业学习的发展定义为四个发展阶段：非体系化、体系化、业务聚焦化以及战略联动。企业大学的发展对应后三个阶段。第一个阶段是，非体系向体系转变的阶段。我们称之为“超市型”的企业大学。处于这个阶段的企业大学的培训只是简单以课程为体系的培训居多。第二个阶段是，业务聚焦型，针对实际业务问题提供相应的学习解决方案。第三个阶段是，战略联动型。我们称之为粮店型。就我们看来，企业大学所起到的作用不仅仅要去解决当下的问题，还要解决企业发展的战略问题，要针对企业五年及十年后需要什么样的人才，培养什么能力，来进行系统化的规划。
目前，国内95%的企业大学都处于1.0状态，它们只是将散乱的形式归整起来，形成一个体系化的培训。而5%的企业大学属于业务聚焦型。不超过5家的企业大学是处于第三种状态，通过企业大学来规划与解决企业的战略问题。对于国外的企业大学，早在20世纪60年代就已开始建立，并且大多数属于3.0状态，各方面的发展都已经很完善。
记者：就目前国内企业大学发展的状况来说，很多企业大学都是由培训中心发展而来或者说是培训中心的延伸。请谈谈企业大学和培训中心的区别是什么？
李智：企业大学与培训中心的最重要的区别就是角色的定位不同。对应上面谈的企业学习发展的四个阶段，我们认为很多培训中心还处于非体系化阶段，它的角色还停留在“培训事务专家”的定位上，投入大量精力关注于培训课怎么报名注册，讲师从哪里请，学员满意度如何调查等等。而从企业大学开始，三个很关键的发展角色是：员工发展顾问、业务伙伴以及变革的推动者。企业大学要通过学习与培训帮助员工获得职业生涯发展，要通过专业的学习方案设计帮助业务经理解决业务问题，要通过学习的方式帮助CEO推动公司的战略变革。这是企业大学与培训中心最大的不同。
王玥：企业大学严格来说，它与硬件设备，场地人员规模等没有太大的关联，它只是用来系统性的去解决问题的，系统性的去培养人。任何的一个系统性，只是一个符号而已，并不是说你的企业大学的校园建设的很大很美，就代表你的企业大学做的很好。
记者：企业大学建立必要条件是付么？
李智：企业大学建立的必要条件有几点：一是课程体系，这是基础，一个大学要能提供针对性的学习课程与服务，例如提升管理技能的领导力培养课程体系，加速新员工融入的训练营，提升专业技能的专业力培训课程体系等。二是讲师体系。企业大学必须要有一支高素质、专业性强的师资队伍，尤其是内部讲师队伍。一方面推动内部知识的产生与沉淀，另一方面也加速核心知识与技能的内部传播扩散。三是培训管理人员本身的意识转变与能力提升，培训人员要能认识到企业大学对公司业务的强大推动作用，能够帮助解决一些业务问题，而不仅仅是做好培训的报名与满意度调查。企业大学的成立对培训人员能力也提出了挑战，包括自身的培训专业能力、与业务部门的伙伴关系建立以及业务知识掌握等。
王玥：我补充一点，就是高层的重视。当然，以上三个方面都是一些实际性的措施与方式，但是如果没有企业高层的认可与支持，企业大学的工作也很难进行下去。
记者：当前经济危机下很多企业在缩减成本、减员增效，在这样的背景下，企业大学发展的前景如何？
王玥：我们有一个统计数据，这个数据是我们长期跟踪的那些企业大学所表现出来的。数据表明，在我们关注的这些企业大学里面，68%的并没有减少关于培训这方面的投入，17%的企业在这方面的预算与投入甚至还有提升。
相对于国内，美国的很多企业大幅的消减了培训预算与投入，大概15%-18%左右。也有大概30%的企业并没有消减，并始终坚持培训。只是有这么一个情况，上一次的经济危机过后，这些减少培训预算的企业里面，85%的企业经济危机过后恢复了经济危机之前的培训预算与投入。但也有30%的企业在经济危机的前后并没有消减培训投入，并始终坚持维持培训，他们在经济危机过后，无论是从创造的新价值还是发展势头，都远远地超过了那些曾削减过培训预算的企业。
说到这里，不得不提一个在日本很流行的叫做“米白俵精神”的案例。在日本的幕府时代，曾经有这么一个官侯，在一个饥荒的年代中，借了十五袋白米，但他并没有立马将这十五袋的白米分发下去，而是利用这些白米，成立了一所学校，最终创造了巨大的财富，终成一代诸侯。
这就跟眼下的大环境很类似，在全球经济不景气的情况下，旅游、会议等的费用可以大幅削减，但不要去减少培训的预算与投入，并且培训的费用要用在刀刃上，这样就会逼着1.0状态的企业大学向2.0转变，也就是业务聚焦型。
所以，眼下全球的经济大萧条也可以看做是一个“契机”，“危中有机”，只有“最能适应”才能度过眼下“寒冬”。“寒冬期”并不一定要去冬眠，还可以“冬练”，像IBM等的一些有实力的企业大学，他们就是在“苦练内功”，强化培训。
记者：企业大学建立的一般流程是什么？
李智：在获取高层的支持后，企业大学建立的一般流程首先是“三个看”，“向内看、向外看、向前看”。“向内看”是全面评估企业培训体系的现状，盘点已有的积累，分析面临的挑战；“向外看”是据进行标杆企业大学的研究，看看别人是怎么做的，找一些借鉴；“向前看”则是分析公司的战略要求，看看哪些核心人群是企业大学要重点服务的，公司战略要求企业大学承担什么样的职责。其次是批准定位，企业大学的最终服务对象究竟是企业的中高层还是基础员工，定位要准。再有就是企业大学课程体系、讲师体系、运营流程、人员编制、信息系统规划等实操性的规划设计了。
王玥：关于企业大学的具体操作流程，总的来说，可定义为“三看三定三基础”。
“三看”就是刚刚李智提到的那三看，“向内看、向外看、向前看”。
“三定”指的是定位、定课程、定讲师（内部讲师尤为重要）。
“三基础”包括管理制度的基础、信息基础（如技术方面的，e-learning、3G、e-meeting等）以及文化基础，企业大学要成功必须在企业内营造一种学习氛围，当你走进这个课堂的时候，你会发现学习的气氛就跟空气一样包裹着你。
记者：最后请谈谈企业大学效果如何来评估？
王玥：培训就像是一出舞台剧，学员们上台去体验过程。难就难在前面的剧本设计，换言之也就是学习项目的设计。过去大家对培训评估一直有误区，认为评估没做好就是培训后端没做好。其实不是，根不在后面，而在前面。因此培训评估要做好有两个关键点，一是选题，二是学习项目本身的设计。很多培训人员缺乏选题的能力。比如说，这一堂课要讲员工职业生涯的规划，那么就去请一个关于职业生涯规划的专家学者等过来讲课，然后考试，打分评估，其实这些分数都是假分数，只是空头上的理论，没有什么实操性。好的做法是分析员工现在面临的真正问题是什么，找对问题找对原因，然而提供方案。
第二是学习项目的设计，国内现在很缺这方面的专业人才和专业能力培训。做不好针对性的学习项目设计，都用通用的市面上课程培训，培训效果肯定很难做好。培训评估就都是假的。所以我们认为，要做好培训评估，选题与学习设计是关键。评估的根不在后端，而在前端。
另类声音：先天不足后天操之过急
企业大学具有量体裁衣的优势——把企业型大学建成培训类的技术学院，即企业把大学内部化后，对企业职工某项技能的培训可以做到传统大学无法达到的效果；对企业岗位和企业的要求粘合度高，降低了企业对新增劳动力方面的成本；当企业从内部的培训班升格为大学，会给企业的无形资产带来一定的收益，尤其是中小型企业的品牌知名度会有一定的提升。
但是国内的企业大学似乎不仅仅满足在企业的内部发展，反而过分夸大了其对外盈利功能和投资效益。目前国内企业蜂拥而上办大学的情况是一种“反常的现象”，它是教育、投资、市场机制造成的后果：一些企业办大学是因为看到民间高校力量短缺、高等教育的普及率低于市场需求，利润空间很大也想分享这块诱人的蛋糕。但是当你把办企业大学作为一种投资行为时，你的客户就会相应的提出更高的要求。如好的全科性的大学在硬件上配置要相对较高，至少需要十到几十亿的资金（如平安集团耗时三年建成的平安金融培训学院占地20万平方米斥资4.5亿）短期内获益的机会很小；更关键的是企业大学需要持续的师资力量的投入、课程的开发是一般企业所不具备的，因此中国的企业大学具有先天不足的劣势（尤其是外向型），无法改变中国传统高校一统天下的局面，其投资者甚至缺乏改变现存格局的“教育理想”，中国式企业大学的浮躁心态是非常不利于企业和企业大学的发展的。
中国急需一批真正懂高校现代管理的人才，从教育的意义上管理企业大学，完成企业大学从内部培训到外部化的关键转化。如果外部化后的企业大学，不再是企业人力资源培训的目标，而是它的盈利项目，就应该按照经营教育的体系和方式管理它。借鉴国外企业大学的成功经验，国外早期的企业大学都是超级规模的集团式企业创办的，当企业大学趋向成熟的时候企业就逐步从管理上与之脱离了关系而只保持在股权上的联系，唯有如此企业大学才能走的更远才能名副其实。
企业大学内部化和外部化各有利弊，本人反对一些“四不像”的企业大学，即无法完成培养人才的使命又造成了物力和人力资源的浪费，应该从一定程度上进行整合。教育部门应该从体制上进行改革，从资金的角度上放低对民间办学力量的门槛而从管理上加强监管，使民间办学力量能够有良好的发展空间和良好的体系。
资料来源：
《人力资源管理》2009.5 杨娇 杜丽敏 赵敬青
曹和平
《培训》2008.4、2009.5 李志诚傅芷芬 李炯 吕永萍
《中国机电工业》2010.8 仝亚娜