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中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1000-2154（2003）12-0037-05
一、委托代理关系中的激励模型
代理人的客观业绩（Y）是与其努力（a）正相关，并受到不确定因素（β）影响的函数：
由于F（a）为增函数，p（a）也为增函数，故委托者总是通过调节c和d，使代理人的客观业绩Y最大。从上述模型得出的结论：（1）d的存在使代理人风险与激励并存，这正是激励机制的设计基础。（2）代理人效用最大化时，其付出的努力不一定最大，即其潜能不一定被完全激发。（3）代理人力图隐瞒信息g（a）、F（a），并要求委托人将c、d写进激励契约，以利用私人信息决定努力水平，使自己净效用最大化。委托人无法完全获知这些信息，不能确定使代理人付出最大努力的c和d，这就产生了代理人问题。（4）即便不存在不确定性（β=0），往往也难以准确界定Y，难以使激励契约卓有成效。
二、绩效评价与激励
（一）绩效评价的目的和作用
管理人员一般将评价结果用于人力资源决策，如员工的晋升、奖励、培训、调职和解聘等；同时，绩效评价为员工提供了反馈，使他们清楚组织如何看待他们的绩效。由于在激励过程中没有一个绝对的标准可以反映代理人的客观业绩Y，写进激励契约的一般是通过绩效评价而度量出的代理人业绩：
是委托人认定的以代理人付出的努力为自变量的产出函数，它不一定等于F（a）。因此，W与客观的Y不一定相同，带有一定的主观色彩。当评价标准单一、确定（如体育运动中的跑步比赛）时，f（a）可能和F（a）很接近，甚至就等于F（a）。如果评价标准不单一，是一个向量（如体操比赛），那么各项标准就要加权，权重的设置往往受到评价者的主观价值观念和知识素养等影响。这时f（a）很可能和F（a）差距很大。如果评价标准不确定（如拳击比赛），评价者的主观因素有很大影响，f（a）也很可能和F（a）差距很大。激励契约由（1-2）式修改为：
W能否真实准确地表述代理人的业绩将直接影响到激励契约的有效性。绩效评价的合理性和科学性对此起着至为关键的作用。
（二）指标绩效与非指标绩效
绩效评价既可以通过指标绩效也可以通过非指标绩效，指标绩效即是如销售额、利润、股价上升等可以用一定的会计数据来度量和显示的工作业绩，而非指标绩效则是对被评价人行为a的主观评价，如某人工作积极不积极，认真不认真，等等。
指标绩效最大的优点是其一定程度上的可证实性，使被激励人对自己的努力方向和应得的奖励有比较明确的把握。但指标绩效的副作用也有很多：（1）指标绩效的可证实性有一定的限度，代理人为了获得较好的短期个人业绩，往往会不顾企业的整体及长期利益，因此当前的指标绩效也许并不能反映企业真实的长期的绩效。（2）人们习惯于用“产出Y”来表示代理人的业绩，似乎它很容易被测量，实际上要设计一个能准确全面反映委托人目标的绩效指标几乎是不可能的。很多企业以销售额来评价管理者的业绩，但管理者追求销售额可能不一定导致股东利益最大化。
非指标绩效可以在一定程度上避免以指标绩效为基础的激励机制存在的一些弊端，非指标绩效评价较为灵活，还可以剔除一些不确定因素（即β）对代理人产出的影响。然而，它的缺陷（较大的随意性及不可证实性）有时是致命的：由于信息不对称，委托人经常无法准确地评价代理人，而代理人则可以利用自己的信息优势蒙骗委托人；评价者的知觉偏差或偏见及感情误差等经常会歪曲评估结果：更有甚者，评价者出于私心利用职权有意掠夺员工的业绩，或者与被评者共谋，凭高业绩获取高额回报。
（三）绝对绩效与相对绩效
在员工的个人产出容易度量且不易受外界干扰时，选用绝对指标进行绩效评价比较合理且简单。如一线生产工人的计件工资制，销售人员以销售额为基数提成的佣金制。但很多时候员工的绝对产出很难衡量，此时选用相对指标进行评价很有必要。相对绩效可以与同行中其它企业比，也可以与本企业历史比，而用得最多的是本企业同一级别的员工相互比较。在对员工进行晋升激励时，往往采用相对绩效的评价方法。当有些不可控制的因素影响到员工的业绩时，绝对绩效评价显得不甚合理而影响员工的积极性，相对绩效则可以去除这些因素而保持其激励性。
采用相对绩效容易出现员工间的串谋或过度竞争，即员工们串通起来消极怠工，或者不愿意与别的员工合作，甚至阻扰别人取得好成绩。而在选用绝对绩效进行评估时，就会避免这些情况。
（四）评价源分析
由于处于不同地位的评价源具有不同的信息以及在做出评价时的认知过程和信息处理过程不同，不同的评价源往往会做出不同的评价结果。
1.上级考评。中低层员工经常由他们的直接上司来进行绩效评价。如果个人利益与下属的考评结果不直接关联，上司可能较为公正客观地评价下属的业绩。然而上级为了某些善意的或恶意的目的，故意扭曲评价结果的行为也时有发生。而且上级考评时会在无意中产生一些晕轮效应和宽厚性错误从而影响到评价结果的效度。另外，由于现代企业开始引入电子通讯和其他联系手段，使上司与下属的距离拉长，直接上司对员工的评价就不一定可靠了。
2.同事考评。随着团队组织方式在企业中的盛行，同事考评在企业中受到了重视。由于同事之间所处环境相同，行动密切相关，能够比较客观全面地做出相关评价。但是同事间的相互评议意味着在员工中引入了竞争机制，通常员工参与评估的积极性不高，而且人际关系因素对评价结果有较大影响：人缘好（差）的员工容易得到过好（差）的评价。
3.下属评估。下属对其上级的领导水平、工作能力由其亲身体验而具有信息优势，对被评者某些方面的业绩，下属比其上级更能准确地衡量。问题是下属往往会因缺乏经验而做出片面的评价，同时，下属由于害怕报复，会夸大对上级的好评，而领导为了避免得罪员工，会放松对员工的要求以讨好员工。极有可能出现的情况是：上下级之间达成共谋，向委托人提供夸大的业绩评估。
4.自我评价。自我评价作为多源评价中的一个方面有其存在的意义。在充分授权、自我管理的组织环境中，员工对自身工作能力和业绩的了解远远多于他人，因而有可能做出准确评价。同时自我考评有助于消除员工对评估的抵触情绪，有利于根据评价结果制定自身发展计划和明确自己的努力方向。但是在自我考评中，“宽厚性错误”总是无法避免的，员工总是会有意无意地高估自己的业绩，或者为不佳的业绩寻找各种客观原因。
三、绩效反馈与激励
（一）绩效反馈的形式与激励效果
绩效反馈在激励过程中有着重要作用，其目的是对被激励对象的行为产生正面的引导和反面的控制。绩效反馈一般通过语言沟通、暗示以及奖励等方式进行。语言沟通是指评价人将绩效评价通过口头或书面的形式反馈给被评价人，对其良好的绩效加以肯定；对其不良业绩予以批评。暗示方式是指评价者以间接的形式（如上级对下级的亲疏）对被评价者的绩效予以肯定或否定。奖惩方式是指通过货币（如加薪、奖金或罚款）及非货币（如提升、嘉奖或降级）形式对被评价者的绩效进行反馈。
在绩效反馈中，奖惩方式对激励的影响最为直接，它用物质的或非物质的手段刺激与强化被评价人的行为。语言沟通可满足被评价人一定的精神需要（当他的成绩被肯定时），而在负激励时可起到一定的缓冲作用（不是一棍子打死），且沟通能使双方彼此了解对方的意图，避免了激励不对称。但相比而言，由于被评价人得不到实惠也没失去既得的利益，激励的强度就显得较弱。暗示方式则更为间接，对被评价人不满时采用暗示的方式可能会使其保持一定的自尊心，以促使其自觉改正（但这对于不自觉者无效）。暗示方式的不足是：容易引起误解，有些当事人会假装没有收到反馈，因此暗示方式的激励效果或许最弱。在肯定被评价人的成绩时，采用前两种方式更有效。
（二）绩效反馈不同的激励效果
一是绩效反馈起到激励效果。当上级绩效评价与下属自我绩效评估基本一致时，若业绩评价良好，此时下属通常会以积极主动的态度回报上级对他成绩的认同；如果绩效评价较差，由于下属也认同这一点，此时下属会以被动但又积极的态度来回应领导的反馈。
二是绩效反馈起不到激励效果。这种情况无论在激励双方绩效评价一致还是不一致时都会出现。在双方评价一致时，若下属对上级采用的反馈方式不满，如反馈方式不能明显体现出绩效好坏，得到的报酬没有区别或者太低，那么他就会考虑尽量少努力以减少由此产生的负效用。另一种情况是：双方评估不一致，下属对上级的绩效评估的公正性和公平性有怀疑（一般总认为评低了他的绩效），这时他会采取消极的甚至对抗的工作态度。
第三种情况是双方的沟通出现了问题，员工对绩效考核产生曲解和敌意。
四、引起绩效评价偏差的因素和潜在的问题
在绩效评估过程中，由于评价人个人偏见和主观武断的影响，会使评估结果被歪曲。已有很多文献提到了引起绩效评价偏差的因素，如单一标准、宽厚错误、晕轮错误、相似性错误等。这些因素属善意性错误，可以通过一定手段加以校正，而下述因素才是绩效评价中很难避免的问题。
（一）欺骗与寻租
由于信息不对称，被评者会利用信息优势，采用欺骗手段抬高业绩，抽取信息租金。无论是在非指标绩效评价还是在指标绩效评价的情况下，被评人这种欺骗与寻租行为都普遍存在并导致绩效评价偏离真实情况。在非指标绩效评价时，被评者会按照评价者的喜好来表现自己（如有些员工在领导面前特别听话特别勤奋），这无疑会引起绩效评价的偏差。而在采用指标绩效评价时，被评者仍会设法寻找契约上的漏洞，提供一些虚假的、片面的信息以获取有利于他的绩效评价。例如某销售公司业务员的业绩评价指标是他回收的货款，结果业务员普遍的做法是提供虚假的客户信用资料，尽可能劝说公司多发货以求得到较多的回款，至于应收账款是否会成为死帐则置之不理，一旦死帐过多无法交待就一走了之。于是这家公司每个月业务员的业绩评价都是良好的，但公司的整体利润却是亏的。
（二）串谋
串谋既存在于平级代理人之间也存在于上下级之间，前者一般发生在企业采用相对绩效机制时，平级代理人之间会形成共谋消极怠工，这样他们可以节约劳动成本却并不会改变他们的相对业绩，由此增加的净效用（△Q）即为串谋收益。后者发生在作为评价者的上级本身也是代理人而不是所有者时，下级会勾结贿赂上级以期得到好的评价从而获得较高回报。而上级会权衡因评价不公而引起的风险和代价与受贿得到的利益，如果后者的效用较大，他就会与被评价者串谋，最终使所有者受损。设下级贿赂成本为r，好处是业绩被高估△W，则串谋收益为d△W，增加的净效用：
△Q=d△W-r（4-1）
上级得到贿赂r，其成本是评价不公的风险与代价δ，而付出δ的概率为P，则其增量效用为：
串谋是所有的组织和机构中普遍存在的现象，串谋的存在使绩效评价结果W完全偏离被评者实际的业绩Y，从而使得绩效评价体系很难正常运作。
（三）掠夺
与串谋不同，评价者出于自身利益考虑，利用手中的权利低评员工的业绩。这种情况一般出现在评价者为上级且为剩余索取者时，由于降低员工的业绩评价可以减少企业的支出，从而增加剩余收益，上级会借助于信息优势和权力优势，利用合约上的漏洞甚至于篡改合约掠夺下级的绩效。掠夺的方式是众多的：如直接将下属的业绩移花接木、占为己有，下属畏于其权势敢怒而不敢言；又如在以利润等指标作为绩效评价时。在考评中人为地提高财务成本以降低员工的业绩评价；而“鞭打快牛”则是另一种掠夺员工业绩的形式。对于这种情况，代理人一般采用消极不合作的态度使业绩始终控制在较低水平，这显然违背了委托者的初衷。
五、改善绩效评价与反馈的有关举措
（一）评价标准、评价目的与评价源相互匹配
要公正评价员工的业绩，提高绩效评价的效度，关键在于评价目的、评价标准以及评价源的相互匹配。在采用指标绩效和绝对绩效时，由于员工的绩效一般由客观存在的数据来衡量，采用多源评价意义不大，让人事部门考核员工既经济又准确。在采用非指标绩效和相对绩效时，由于评价结果更多地依赖于评价者的主观意识，此时采用多源评价来消除不同评价源的认知错误和动机错误很有必要。另外，根据不同的评价目的来选用不同的评价源显然也很重要，下表大致列出了与评价目的相匹配的评价源。
表一 评价目的与评价源的匹配
（二）完善以指标绩效为主、非指标绩效为辅的绩效评价机制
完全以指标绩效来评价代理人的业绩，代理人的机会主义行为无法避免，而非指标绩效评价在对效率扭曲的矫正上扮演着重要角色。但由于非指标绩效评价中的人为因素，代理人往往会采取一些行为影响委托人对他的评价，这同样导致效率低下。如果对指标绩效评价与非指标绩效评价进行优化组合，则可达到帕累托最优。
在实际操作中，委托人和代理人可以以指标绩效为基础签订显性契约，同时利用非指标绩效评价的结果，增加隐性契约来实现对代理人的激励。在这里应该注意的几点是：一是应尽量对指标绩效的指标进行细分，建立一套科学、合理的可量化的指标体系，并确定相应的权重，以减少代理人寻找契约漏洞的机会；二是尽量对非指标绩效进行客观描述，并对代理人多层次、多角度地进行评估，同时增加评估者。这样一方面可以减少非指标绩效评价中的随意性，另一方面则因为增加了代理人的寻租成本，可以抑制他的寻租行为。三是在显性契约中多采用如现金奖励等方式，这样可以强化激励效果；而在隐性契约中则尽量采用提升等激励方式，由于合适的提升可能使一个有良好绩效的代理人绩效倍增，因此可以促进委托人在非指标绩效评价时的慎重性，也可以防止其违约，因为他违约的损失将更惨重。而如果在隐性契约中采用较高的现金奖励，则会进一步激发代理人的寻租欲望，同时会激发委托人的违约愿望，而一旦在契约签订时就造成彼此互不信任的隐患，那么契约的激励性就可能会走向反面。最后一点是显性契约与隐性契约的组成（指标绩效与非指标绩效的比例）应在实际操作中进行调试。一般而言，只有指标绩效评价相对精确而在契约中占主导地位并辅之以非指标绩效评价，绩效评价机制才显得合理并具有激励价值。
（三）设计防范串谋的机制
在组织中形成串谋必须有两个条件：串谋的收益及串谋者之间分配串谋收益的可行机制，无论激励机制如何设计，潜在的串谋收益总是无法避免的，因此委托人唯一能做的是建立一个破坏串谋者之间分配机制的激励机制，具体可从以下几个方面着手：
1.保留聘用外采人员的权利。处在平行的组织结构中的员工由于很难将外来竞争者马上拉入自己的圈子参与共谋，于是他们对自己能否得到串谋收益难以预料从而放弃对串谋的努力；同时外来人员的介入还会引起“鲶鱼效应”，由于对外部竞争者的特征不了解，内部人不得不付出最大的努力与外部人竞争以使得激励报酬不外流。
2.在平级的组织关系中引入“歧视”政策。对同一组织中的员工人为地区别对待，使得各方参加串谋的成本不同，从而决定了串谋收益无法简单地平分。在隐性歧视下，代理人的地位和串谋成本的信息相互不知，在分配串谋收益时会彼此猜疑并引发利益冲突最终导致利益集团的崩溃，从而有效地防止了串谋。然而当“歧视”引起的去激励效应大于收回的串谋收益时，这种方法就失去了存在的意义。
3.委托者通过授权使委托代理链中上一级代理人（也即下一级的委托人和监督人）成为剩余索取者，增加上一级代理人的串谋成本。此时串谋就失去存在的意义。同时在这种情况下形成的利益同谋中，由于存在着信息的不对称，就会出现双方对串谋利益分配形成不一致意见，这种冲突会使利益同盟破裂，这就有效地阻止了串谋的发生。
（四）改善绩效反馈的途径与方法
绩效反馈方式的好坏直接影响到激励效果。在绩效反馈过程中，适当地注意改善反馈途径和方法可以使激励效果事半功倍：
1.绩效反馈要具体、及时并保证绩效反馈的公正性与一致性。管理者应针对员工具体的行为或事实进行反馈，同时要将绩效评估的结果及时地反馈给员工并能得到员工的认同，绩效反馈才能达到预期的作用。另一方面，在绩效反馈时应保证其公正性与公平性以提高员工的满意度，否则会使绩效管理工作前功尽弃。所谓公正性是指如果把绩效反馈作为一种激励手段，若仅仅使用语言反馈，应注意不能随心所欲；所谓一致性是指应当保持绩效契约与反馈的一致以使员工对契约保持信任。
2.重视沟通并保证双向沟通。绩效反馈仅仅是一个过程而不是目的，在这一过程中，沟通起着相当重要的作用。首先，经常沟通能使员工们认识到绩效管理不是和他们作对，而是为了达到组织和员工个人的双赢；其次，及时沟通可以使得绩效评价与反馈不出乎员工的意外，从而避免在评估结果不好时员工产生对抗情绪；再次，通过沟通可以使组织了解员工的真实需要从而改变绩效反馈策略。一个正确而成功的沟通程序是自上而下与自下而上的沟通达到平衡。
3.为员工设置畅通的怨诉渠道。即便组织尽力使绩效评估和反馈公正无偏，仍难保证不会引起员工的不满，组织在绩效管理过程中应尽力去了解、发现员工对评估和反馈的不满，进而寻找员工不满的原因，制定措施解决不满。设立一个正式的怨诉程序，可以使员工通过正式的途径表达不满而不是带着抵触情绪影响工作效率，同时也可以促使管理层以积极的态度努力地去解决员工的不满，从而真正培养起员工对企业的向心力，引导员工的个人目标与企业的整体目标协调一致，最终到达激励的目的。
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