企业运动力——企业运动能力的解剖，本文主要内容关键词为：企业论文,能力论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“×公司中层以上干部都在研读总裁推荐的新书《狼图腾》（或《杰克·韦尔奇自传》、《细节决定成败》、《把信送给加西亚》等等），继A、B、C等企业之后，×公司也开始兴起一股学习狼文化（或6σ等等）的热潮。大家通过写书评、组织专门学习、评选最具狼性员工（或‘罗文’等等）的方式，在整个公司掀起了一场如火如荼的运动……”
这段话你是不是越看越眼熟？可能正发生在你的公司？而你正是推动“热潮”和“运动”的总裁？促使你发动这场运动的，也许是刚刚在飞行途中触动你的那本书，也许是你仰慕已久的世界500强公司的成功秘诀，也许是你长久以来希望公司做出改变的深思熟虑，也许就是要干掉你身边的那几个高管“沉淀层”？
运动啦！不要为你的公司操练的运动太过初级而感到不好意思——A公司1999年就让员工“把信送给加西亚”了，你现在才发现“罗文”这个好榜样；B公司已经绝口不提狼文化了，你今年才希望员工冲出门去个个都像狼——不同企业不同时期的目标和问题不一样！这里想跟你聊聊的是运动力，不管你的目标是“请叫我元庆”的规定动作训练，还是“送信”的忠诚度培养和“愚民教育”，或者是“羊变狼”的脱胎换骨和基因突变，问题的关键是：你运动得起来吗？
企业运动词典：
运动：政治、文化、生产等方面有组织、有目的且声势较大的群众性活动。
企业运动：企业围绕既定目标调动组织资源，且声势较大的群众性活动（主要指企业内部运动）。
企业运动力：企业围绕既定目标调动组织资源，最大限度地通过动员和组织声势较大的群众性活动达成目标的能力。
观察过往很多中国企业的发展史，可以称作是一部企业运动史。如果我们深入到这些企业的内部，就可以看到最高领导者是如何以一个接一个的运动来实现对企业的领导的。动员、誓师、学习班、样板、反面典型、人人过关……运动成了企业非常重要的工作方法，老板就是各种运动的总指挥，而经理人员和员工就是运动员。有些运动在普通员工或外界看来既好笑又无聊，但请不要忽视这些运动，因为运动的目标直接反映了领导者对当前企业面临的主要矛盾的判断，运动的过程与结果直接反映了企业的能力。
一些观察者相信，中国的企业家尤其是老一辈的企业家，对于在企业经营中自上而下发动运动的工作方式十分偏爱而且得心应手，这和他们的成长环境和社会文化背景有莫大关联。很多企业家有着“职业运动员”的执著和热情，对他们来说，一次人事调整、一场市场活动乃至一本小书，都可以发起一场运动。观察者们还相信，中国企业热衷于搞各种名目大小不一的运动，是它们的群体不成熟状态——企业过于依赖个人影响力和非常规手段而缺失完善的管理制度——导致的。
在下这个结论之前，我们先看看国外顶尖公司操练的运动：自2001年开始自上而下层层过关推进，整个公司全民皆兵，中国区大老板到美国总部领悟精神，亚太区特派人员到中国区每个部门进行培训和督导，之后公司又以各种手段对员工进行宣讲和动员，不理解的听理解的天天讲，讲着讲着总能理解（IBM推进随需应变）；总裁先请咨询顾问彻底讲透概念，给自己洗脑，然后将所有公司高层集中到企业大学，办学习班集中封闭培训，确保所有高层接受概念后，再一层层往下宣贯（GE推动6σ、无边界管理）；公司最高层的100位管理人员组成“百人团”进行集中培训，集体签定通过裁员和压缩经营费用将公司带出困境的协议，“百人团”成员回到各自的部门，再带领手下团队组成“百人团”并签定协议（飞利浦上世纪90年代发动变革）……
制度完善、管理成熟和搞运动、运动能力强之间并不是排斥的关系。你可以把运动看成战略＋执行、文化塑造、变革管理等管理教义上流行的概念，但实际上运动具有不同于日常管理常态的明显特征和不一样的运行规律。企业本身就是围绕既定目标调动资源最终达成目标的一种组织，而领导亲自坐阵、卷入更多参与者、多以集体活动为表现形式的群众运动，因其非常态的规模和声势所形成的力量，可能把企业这种组织的能力发挥到极限，它所指向的权威、动员、教化、利益、政治等诉求以及呈现出来的语言也要丰富、微妙得多。不同发展阶段的企业，对运动的需求不一样，但都或多或少需要借助运动这种群众性的方式来达成特定时期的特定目的。
运动之“势”
“论十大关系”、“目前的形势与我们的任务”、“今年的四大重要部署”……华为总裁任正非擅长以恢宏、激昂而又蕴含哲理和幽默的方式进行超级总动员，年纪稍长者与任正非同处于一个语言年代，共鸣感强烈，而那些没有企业文化免疫力的年轻人更容易在这种群情激昂的氛围中热血沸腾。尽管每个风格不同的企业领袖都有自己的一套发起运动和群众动员的方法，但标语、口号、沸腾的集会、激情的演讲、逐一谈体会表决心、树样板、抓典型等等都是运动的规定动作。西方企业的方式有所差异，但领导激情煽动、轰炸式邮件、集中宣导、宣传标兵等常见招术也是少不了的。IBM公司当年大搞“电子商务”运动时，就曾有员工被评为年度全公司“最e的人”，供大家学习模仿。
由最高领导者发动的轰轰烈烈的造舆论、总动员、大讨论迈开了运动的第一步。有的企业领导者在长期的经营实践中树立了极高的威信，一个倡议、一个指令下去，全体员工一点即燃。煽动能力极强的领导者还能通过动员和宣讲让员工产生强烈的崇拜感，这种个人崇拜的迅速建立导致价值观的迅速转移，老板倡导的价值观影响了员工的价值观。实践证明，这的确有力量让人们统一思想，起码是短时间内统一思想，达到洗脑、“在思想上占领”的目的。不可否认，很多低调的甚至在内部也保持低调的老板同样能带出成功的企业，但无论中外公司，拥有一个富于感染力和个人魅力的领袖，都是一件值得充分利用、发扬光大的事，搞运动尤其如此。
中国企业被认为搞动员最在行，最有能力把“势”做足。但事实是很多公司看上去运动能力极强，一开会几天几夜，把一帮人关到一个地方封闭过思想关，好像动作很大，实际效果低下，只有老板激动涕零，中高层虚以应对、各有盘算，员工更是与己无关。有效的运动式会议常常让参加者提心吊胆，不发言或随便发言都不可能顺利蒙混过关。群众运动最明显的特征就是，它能形成一股强大的舆论压力，在人人积极响应、踊跃参加、明确表态、拼命向前、不过关就整风的大势之下，即便不能一蹴而就统一思想，至少能在口头上达成统一，并给内心不认同者施以一定的心理压力。那些动员不利的企业，在运动的第一个关口就已经败下阵来。
种下思想，收获行动
“思想统一了，工作就好开展了”，但“统一思想”、“灵魂深处闹革命”就那么容易吗？前用友公司总裁何经华评价说，“中国企业会上说得特别好，出门就一路打折扣，5公尺以后砰地撞墙全没了！”老板脑子里想的东西，怎么才能够转化成一般员工的行为？脑袋动了，脖子动了动，身体怎么动起来，全身怎么连动？如何避免老板发起的运动只走了形式，只有短期效应？这些问题让企业的办公室、公关、企宣部门想破了头，可他们能使上劲的充其量就是运动的第一阶段——造势。
观念只能让员工了解和认同一些东西，利益才是驱动个体行为的基本力量。在需要把企业运动的“势能”转化为“动能”，也就是“种下思想，收获行动”的阶段，能驱动个体的是与运动目标和新的价值观相匹配的利益分配机制。
员工喜欢多拿钱，不喜欢多干活，企业肯定没法满足这样的利益。但如果你的目标是“不让雷锋吃亏”，你的机制是贡献决定回报，你的目标责任和激励分配又清晰合理，就能够实现企业利益和员工利益的均衡和连动，你所倡导的新战略、新理念、新日标也就落了地。你提倡要有狼那样的团队精神，做绩效考核的时候就要建立以团队为核心的奖惩体系，在考核个人时加大团队业绩的权重，一个销售人员如果自己做得出色但所在团队业绩不佳，也不会得到理想的奖励。领导者的个人影响力随企业规模递减，你的目标和理念必须具体化到可操作、可评估的程度，你的意图才能通过制度这个杠杆真正撬动整个公司。郭士纳说过：“人家不是看你怎么说，而是看你怎么做！”不过假如你非要“做中国的GE”，这个日标的具体化可就有难度了。
杰克·韦尔奇的运动宝典在国内也能呼风唤雨吗
《把信送给加西亚》、《自动自发》、《没有任何借口》、《老板总是对的》、《谁动了我的奶酪》，诸如此类的书一方面被很多老板视为宝典大力推荐要求全员学习，一方面又被当作是典型的“愚民”书籍而嗤之以鼻。实际上这些书的内容本身没有对错好坏之分，就像老板的激情煽动一样，只不过是运动的初级层面——动员的不同表现形式。你可以讲战略就是一切、赢在执行、细节决定成败，其实事事决定成败，你必须考虑哪个对你比较有效或更适合你的企业，哪些事关你的企业当前的主要矛盾。越是经过审慎洞察和思辩而发动的运动，越有可能目标明确、章法得当。
中国的企业总是有提出新口号的压力和焦虑感，因为外部在期待，内部也在期待。没有新玩意、新点子，老不搞运动，就会被认为没花样了，却没有人深究提出的新玩意真正的含义是什么。飞机上看本畅销书，下飞机就发起学习，未经大脑就仓促发动的低水平运动，必然结果就是根本没想过把员工“懵”住之后该怎么办。
2003年，湖南一家企业发起了全员学习《把信送给加西亚》的运动，主题是塑造员工责任心。总动员之后每个部门分头组织学习，每个人写一篇心得体会，汇编成文集。公司把写得好的挑出来在内刊上发表，然后选出几个“我们身边的罗文”作为标杆宣传，再次大讨论如何做罗文。最后是抽取20%员工参加考试，其中一个题目为“拧螺丝必须拧5圈，你会拧几圈”，选择答案分别为“5圈”、“4圈半”、“4到6圈”、“3圈”，正确答案为“5圈”。考试第一名奖励300元，成绩差者罚50元。令主考官吃惊的是，居然有2/3的人没有选择“5圈”，很多人选择了“4到6圈”。一番赏罚之后，轰轰烈烈的“送信”运动结束了。“50元罚款”起不到警示作用，运动也没能和长效激励机制挂钩。也许领导者发起这场运动，就没有打算深入下去搞成围绕员工责任心建设的脱胎换骨式变革，而只想做做“健身”性质的常规运动，保证企业有一定的运动量？
以动员的方式鼓动起来的价值认同感来得快去得也快，观念的改变和行为的改变其实距离很远。如果员工发现你的运动全是喊口号，根本不能化作利益，他们的行为就不可能变化，一部分人学会当面承诺甚至溜须拍马而行动上不予履行，另一部分人则消极观望漠视运动。运动原本是展示和树立权威的最好契机，以联想1999年发动的“请叫我元庆”运动为例，员工都管老板叫“元庆”而不是“杨总”了，但见了元庆该打哆嗦还打哆嗦，因为这个运动的实质是巩固领导权威、彰显组织执行能力的一种仪式，而不是什么建立老板与员工的平等。领导者的权威可能生生被自己挑起的来如疾风、去如骤雨的低水平运动破坏，也可能在令行禁止的运动中得到强化。
2003年，一家通信设备商的老板表达了要特别打压一个竞争对手的意愿。市场部总裁“接旨”后即刻改变考核指标：对手在各办事处所在地区的市场份额超过3%，办事处主任就地免职，别的指标再好也没用。当年年底，两个办事处主任被免。老板并没有规定具体动作，但他在企业历次运动中的行为传递出一个明确信号：军中无戏言，老板说话不是玩的。脑袋一动，脖子立刻带动大关节和小关节，所有人按令行事。这种极端的例子可能产生其他问题，但从运动力的角度看，目标、制度、文化在企业内部非常通畅，整个企业是一池活水。韦尔奇也曾经干过类似的事情：作为我的副手，我讲的东西不是让你传话，让你传你会给我失真，我要你去做，不做就干掉你！
运动从来就不是一种表面功夫，其本质是价值导向的变化和利益的调整。说得严重一点，运动中必定有人遭殃，有人得意。一次次的运动可以让管理层不断地有新的任务在前头，要骄傲也没时间骄傲，要骄傲也骄傲不起来，跟不上形势的就得下马。据知情者说，联想集团在上世纪90年代中后期几乎每年都要通过组织机构的调整和运动的方法对高管层进行洗牌，保持肌体前进的活力。当然，企业运动以有利于经营目标为指向，不是党同伐异的政治运动和以权力斗争为主的整肃清洗，人事变动只是运动的结果之一。但运动的发动者要对运动的过程、结果和风险有足够的心理准备。希望所有人共同进步，试图在“基因变异”的同时保持“安定团结”的大好局面，往往只是善良的愿望。
我们所熟悉的“运动书”
企业运动文化
解决了目标责任和激励机制的连动，解决了人的连动，企业初步建立起了运动的动力机制。但对于领导者来说，经营企业千头万绪，重点一直在变，次要矛盾常常升级为主要矛盾。矛盾一发生转换，领导者可能就把原来排在首要位置的事情忘到一边，运动越做越萎缩甚至全面停顿，到后来领导也不当回事了，这恐怕是很多企业都有过的经历。要搞运动，不管运动的内容是什么，今年做6σ，6σ的事情一定要占40%；明年做无边界管理，无边界管理的事情一定要占40%。就像发射火箭需要一级助推、二级助推、三级助推后进入地球自转轨道才能变成惯性运动一样，“种下思想，收获行动”之后，必须持续不停，才能让员工进入惯性运动，把行为变成习惯。
习惯的含义可以这么理解：考察一个在IBM公司呆了5年、8年甚至更长时间的员工，可以不用观察他的行为，因为他基本上已经形成行为习惯了。到了习惯这个“条件反射”的阶段，运动终于由外力驱动演变成了内力驱动。经过长时间沉淀的习惯，我们就可以称其为“文化”。文化再经过相当长的一段时间，达到“你拥有的东西你的儿子也能拥有”的程度，“基因”就形成了。从思想动员到利益驱动行为，到行为成为习惯、形成文化、植入基因，动力机制就完成了一次循环。
以基业长青为目标的企业，面临的是“永动”的挑战。因为生存环境不断变化，企业的理念、文化甚至基因都有可能需要改变。原先鼓励降低成本，现在要鼓励创新求变，原先提倡狼性，现在希望更讲究规范……人们也许认为，只要企业建立了运动的动力机制，价值导向的变化所改变的只是运行在动力机制链条中的具体内容。但事实是人一旦形成惯性就很难改变。郭士纳发起对IBM的改造，就经历了一个极其痛苦的过程。假设一个公司狼性十足，硬要从文化甚至基因上变异难度太大，必须再次重复动员宣贯、改变利益体系设计、行为沉淀为习惯的漫长循环。
任何利益机制都是阶段性的产物，不可能永远奏效。副总完不成任务，老板罚他每月减薪5000元，但他仍然无所谓，因为股票的分红就足够滋润了。正如老板解决完“股票激励”问题后接着又要解决“股票好发不好收”的难题一样，企业只能在一次次的实践摸索中不断打磨和提升自身的运动能力。那些操练多次变革、经历多轮动力循环、拥有无数运动经验的企业，就称得上是优秀的企业运动员了。
不考虑那些管理半径小、容易运动起来的小企业，中国企业更重运动的形式，更重个人的势能，而在系统性运动能力上与“世界级运动员”不在一个段位。不过，就目前中国企业群体和市场环境的成熟度看，“世界级运动员”的很多能力我们一时学不来，而我们自己的一些土办法仍然能够解决部分问题。举个例子说，同样是一套严格的目标责任体系，韦尔奇和任正非都拿这个尺子衡量下属，韦尔奇能做到不讲一丝情面，但韦尔奇再残酷也不能骂娘；任正非动手的时候难免会念旧情，但任正非急了就可以骂娘。
运动综合检验了企业家和企业的能力，但无论如何奏效，运动都不是正常领导和管理的替代品。把运动绝对化，认为群众运动能解决一切问题，热衷于大搞运动而忽视制度建设和职业化，也是企业的一种幼稚病。运动能力强的企业家可以清醒认识到运动的局限性和风险边界，管理好自己发动运动的欲望。那些天天暴风骤雨、形式主义甚至演变为破坏规则、政治斗争的企业，只能算是运动的低能儿。不加控制的运动还有变成“抽风”的危险，科利华总裁宋朝弟当年宣称企业的发展轨迹非线性、不连续，在企业上下折腾了多次运动，不幸的是这家运动力似乎很强的公司现在已经名存实亡。
在企业的现实中，我们观察到两种走向：一类企业逐渐成熟，除非有大的变革，暴风骤雨式的运动少了，和风细雨式的运动多了；一类企业需要唤起活力，重新诉诸于大开大合的群众性运动。我们对于运动的认知也在这种不断的循环往复中得到深化。
运动啦！
标签：任正非论文;