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加入ＷＴＯ后，中国大型企业毋庸置疑地面临着世界级、国际化大型企业的直接挑战，这种情况与过去吃大锅饭的时代有着极大的不同，特别是许多国有企业的领导者，对于如何打造国际竞争力，心里都有极大的压力，在我所接触的一些企业里，就能深刻地感受到这种现象。
目前，中国大型企业所处的生存环境如何？简单来说，有两种情况，一部分还存活于高度保护的环境，比如有些国企；另外一部分已经存活于自由市场的环境，比如民营企业和部分国有企业。
对于在高度保护环境下成长的企业，我必须强调："脱离愈慢、伤害越大"，不要忘记"时机是一切"。企业经营错过了时机，即使有再好的领导者都将难以挽回，所需要付出的代价也是难以估计。
明确创立企业的目的
事实上，惟有在自由竞争的环境下，谈打造国际竞争力才有意义。于此，我们必须先了解创立企业的目的，为什么我们要创立企业？
创立企业就是要创造利润，才能够贡献社会。十余年前我就说过"经营企业不赚钱是罪恶！"但这并非意味着鼓励企业要不择手段，赚不该赚的钱。这几年美国企业安然、世通等，虽然是公开上市的企业，行为却非常的罪恶，因为他们用欺骗做假伤害了数以百万计的投资者和顾客。
事实上，创立企业的动机，不管是国有或私营企业，主要有三：
第一，为了社会上存在有不满足的顾客而创业。因为现有的产品和服务，没有办法去满足这些顾客，所以才有再创业的理由。
第二，看到许多人的需要，但是市场上没有人提供所需的产品或者服务，因而设立企业满足这一群人需要，这是我们创立企业的动机。
第三，为了本身利益。要生存怎么办？就想创立一个企业，提供一种产品和服务，创造出有潜在需要的顾客。
以开设网吧为例，刚创立的时候没有人来，所以经营者需要先前的宣导和教育客户，使得他觉得来这里有好处，比如提供饮食服务，就造就了新的商业型态，带动了产业间的变化。在台湾就发生一种现象，连锁便利商店经营者曾跟我抱怨这两三年来营业额降低了三四成，并归咎于景气问题。我告诉他，这不是景气问题，而是因为台湾的网吧急速发展，顾客买的只是上网时间，在网吧里供应了许多免费的食品饮料，因此上网吧的人，到了半夜两三点后出来，肚子已经饱饱的，怎么会到便利商店再买东西呢？而一年内网吧发展了上百家，自然影响到便利商店的生意。
通过上述这个例子，我们可来思索时代的改变，过去看得见的，人家才会买，现在则是进入到"看不见的比看得见更有价值"的时代了。对于中国大型企业而言，经营者必须思考的关键策略要素是什么呢？
经营顾客满意为第一要务
有了顾客，企业才能够存活，而我们想要拥有顾客，就必须满足顾客的需求，并使顾客感到满意。只要能够超越顾客的期待，我们就能够永远拥有顾客，而顾客给予我们的回报，就是主动成为我们的"推销员"，愿意介绍更多的人来购买我们的产品或服务，我们的企业就会持续地发展而越做越大。以顾客为导向开发产品、创造市场，就必须思考你的顾客是什么人，你生产出来的产品量该多少，多高的价格，他们才会买，才会满意。
根据一项调查显示，１０个消费者中７个人改变了原有选择，转而购买别家产品的主要理由，并非产品的品质或价格，而是恶劣的服务。剑桥报告则表示，在选择服务时，消费者重要的考虑是它是否符合需求而不是它的价格。很多人都知道，提供好的服务是非常重要的，但是真正能做到实在太少了，因此，只要我们去做，就能获得竞争的优势，使企业成长获利，最重要的是能够替顾客创造价值。
换言之，企业创立的目的就是从事"利他"的事业。今年下半年我在中国人民大学开设"学习致富学"的课程，首先要谈的便是"利他哲学"，也就是一切都是为了顾客而着想，为顾客创造价值，获得顾客信赖和忠诚，才能建立起强有力的品牌形象，奠定永续成长的基础。
集中与选择
我们正在经历经济全球化，市场扩大了，很多人说必须做多元化的经营才是发展之道，但事实上，多元化的经营正是企业家与经营者最大的陷阱。有人问我，美国通用电气不是全世界推崇的最多元化典范吗？请不要忘记，在杰克·韦尔奇的时代，曾经剔除掉两百多个没有办法成为第一或第二的事业，这就是集中与选择的道理。确保自己未来的成功，应集中于发挥自己最强的少数几项核心能力。因此所谓专，并不是指专注过去的做法，而是专于一种事，但是用不同方法去做；所谓成长，就是要创造新的价值，而不仅仅是去做大，做看起来好看的事。市场的集中与选择，事业的集中与选择，或者产品的集中与选择，这些都是经营者所要思考的。
日本佳能公司，就是本着"自发、自治、自觉"的社训，即使在１９９６年ＰＣ部门超过了６７０亿日元的营业额的情况下，还是把它放弃而专注于本业。日本２００３年最强的７个企业，第一家就是佳能，营业额增加１８％，但利润增加了７８％，日本证券市场的权威人士则预测，佳能将取代索尼成为国际绩优股，这就是选择与集中最好的案例。
合作与竞争
竞争是无情的，谁是我们的竞争中的敌人？我们最大的敌人就是"自己"！我们要和自己竞争，而和同业进行合作。美国的可口可乐和百事可乐在上世纪７０年代的时候进行价格竞争，两家企业都不赚钱，后来可口可乐的总裁领悟到，为什么要和对手在竞争，而不能专注在自己的身上呢？这才成就了今日可口可乐的一番局面。
顶尖高手是与自己竞争，是专注在超越自己的计划和行动上，如果我们能认知到这一点，就能够不和同业竞争了，如果我们能够不断跑在最前面，又何需回头关注同业的竞争呢？显然产业重组有它的必要性和紧迫性。假如我们现在有太多完全相同的产品竞争，在经营上肯定是非常辛苦。所以企业必须能够自省并选择优于自己的合作伙伴，才能成为富有竞争力的企业。
先国内市场，后国际市场
在上世纪９０年代的时候，有一些做得很好的企业，充满了雄心希望进军国际市场，但实际上中国国内的市场才是最重要的市场，因为中国内地即将成为世界最大的生产基地、最大的市场。如果我们的企业不能用心经营自己的品牌，而当外国的名牌进入到国内来，自己却在国外遭遇到挫折，到那时想再回到国内市场就为时已晚了。我们必须先在国内站稳成为第一品牌，在此基础上进军世界就会简单多了。像海尔、时风集团会成功，都是采取这样的策略。
构建实体事业于网络上
在美国网络泡沫破灭之后，我遇到了很多美国人，我向他们谈到网络经济的未来，便有人对我说，网络是泡沫，您不要再谈网络事业的事情了。我说：你们错了，错在投资过于盲目。网络也是企业，企业就必须有赚钱的机制，但在纳斯达克上市的网络公司，有９０％以上完全没有营利机制，因而形成烧钱的泡沫经济，但我深信网络销售将是未来销售的主流。
网络交易的先决条件是必须建立起"信赖"关系，企业必须重新将事业建立在虚拟的网络上，虚拟不是"虚"的，而是存在于真实的世界之中，它不仅看不见，而且还是无穷的大。今日所有的企业有两个世界，一个是实体世界，另外一个就是进入到虚拟的世界。
中国的大型企业只要同时具备上述的六个策略，就会有机会进入世界级企业之林。