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1985年春天，美国数以百万计的电视观众，看到了这样一段广告：一个篮球飞快地滚向球场一端，等候在那里的一位英俊小伙轻松地用穿着彩色运动鞋的脚将球勾入掌中，开始带球移动，与此同时，传来发动机引擎的刺耳噪音，引擎的咆哮声越来越响，小伙子随之一飞冲天。广告的最后10秒是乔丹的“云中漫步”，即使从未看过篮球比赛的观众，也会感叹于他精湛的技巧。这段广告不仅是证明乔丹拥有特殊的飞行能力，也暗示他脚下那双鞋与此也有必然的联系。
而在这个广告中，那个神奇的小伙子就是著名的NBA运动球星迈克尔·乔丹，他脚下的那双运动鞋就是著名的品牌“耐克”。退役前，乔丹由衷地感叹：“菲尔·耐特和耐克把我变成了一个梦幻人物。”这里面的耐特就是“耐克”的创始人，是他，把一个小公司变成了大集团，把曾经默默无闻的乔丹推到了巨星的位置。
从鞋开始
1938年，一个普通的男孩子出生在美国，和当时大多数的同龄人一样，他喜欢运动，打篮球、棒球、跑步，他的名字叫菲尔·耐特，作为一个普通平常的年轻人，他对阿迪达斯、彪马这类运动品牌十分熟悉，但是让人意想不到的是，就是这个平凡的小伙子，以后开创出一个新的品牌——耐克，甚至超过了阿迪达斯在运动领域的支配地位。
耐特一直很喜欢运动，他高中的论文几乎全都是跟运动有关的，就连大学也选择的是美国田径运动的大本营——俄勒冈大学。虽然耐特喜欢运动，但只是一位成绩平庸的1英里跑运动员，他的最差成绩是4分13秒，差一点没有进入世界级运动员（成绩为4分）的行列，像他这样差一点的人实在太多了！但幸亏如此，否则今天的我们就见不到一个伟大的企业家。
在俄勒冈，耐特遇到了自己一生的良师益友，就是自己的教练比尔·鲍尔曼。鲍尔曼上世纪50年代曾连续打破世界长跑纪录，俄勒冈州尤金市也因此而扬名。他是个事业心极强的人，一心要使自己的运动队超过其他队。训练比赛中，运动员的脚病是最常犯的，鲍尔曼便想设计出一种鞋，底轻而支撑又好，摩擦力小且稳定性强，这样可以减少运动员脚部的伤痛，跑出好成绩。
于是，鲍尔曼精心设计了几幅运动鞋的图样。他找了好几家制鞋公司，但却没有人理会他，倔强的鲍尔曼干脆自己请教补鞋匠，学会了做鞋。在一次运动会上，他的运动员穿上了由他亲手制作的、外表难看但轻巧舒适的鞋，结果跑出了比以往任何一次比赛都好的名次。
毕业后，耐特继续到斯坦福大学攻读MBA学位，而鲍尔曼则继续在大学里做田径教练和设计运动鞋。
1960年，耐特毕业了。期间他在一个调查报告中提到，很多体育名将和普通运动员其实都有一个共同的目标：打败阿迪达斯，让越来越多的运动员穿上日本生产的高质量低价格的跑鞋Tigers（虎牌）。
毕业后的耐特决定到日本去寻找一个机会。
在日本的展览会上，耐特碰到了日本的虎牌运动鞋厂家，他自称是来自美国的“蓝丝带运动公司”，刚好虎牌需要一个代理商来打入美国市场，于是就把代理权给了这个初出茅庐的小伙子。
拿到代理权的耐特立即找到了鲍尔曼，他们两个人出资500美元，组成真正的蓝丝带运动公司，成为虎牌运动鞋在美国的独家经销商，开始了最初的创业。这个“蓝丝带”就是“耐克”的前身。
步入辉煌
刚起步的时候，没有仓库，耐特把存货放在耐特岳父家的地下室里，他和鲍尔曼两个人一个管财务，一个管设计，配合得十分默契。事实证明，他对市场的预测是正确的，这种低价运动鞋销量很好，第一年便销售了价值8000美元的货品。
1968年，经鲍尔曼改制过的Cortez鞋成为虎牌运动鞋的最畅销产品，而耐特为公司的发展打下坚实的财务基础。公司的生意开始逐渐好转起来。
不久，日本总公司察觉产品销路不错，便要求他们先汇款后发货。这样一来，鲍尔曼他们的成本就大大地提高了，只好加倍努力推销。但日本方面还常常不按期交货，甚至把一等品偷偷地留在日本销售，把次品送往美国。一次，鲍尔曼他们收到一批鞋，顾客穿了两个星期，鞋底鞋帮就分家了。为了维护信誉，他们只好忍气吞声，及时给顾客退换了。
菲尔·耐特
更可气的是，虎牌又派代表来到尤金市，提出购买鲍尔曼公司51%的股份，并在5个董事中占两席，如果拒绝这个要求，立即停止供货。受尽日商刁难的鲍尔曼和耐特忍无可忍，断然拒绝这一非分的要求。
耐特和鲍尔曼决定开一家属于自己的公司，起名为耐克，这是根据希腊胜利之神的名字而取的。而NIKE这个名字，在西方人的眼光里是很吉利，易读易记，很能叫得响。他们很快推出了以“耐克”命名的运动鞋，并目设计了精美的商标。耐克那个著名的“一勾”商标十分醒目，具有视觉上的吸引力，以及运动鞋和其他体育用品应具有的那种动感，象征力量和速度。
菲而·耐特
为了做宣传，耐特和他的妻子亲手印制了耐克T恤到奥运会的预赛场上分发，但看见的人都问：“谁是NIKE？”但在比赛中，耐特小小地出了一把风头，被说服使用这种新鞋的马拉松运动员获得第四名到第七名，而穿阿迪达斯鞋的运动员则在预选赛中获前三名。
在运动鞋行业，耐克面临着激烈的竞争。耐特和鲍尔曼意识到：如果不能开发出比现在产品更好的新产品，就根本没希望提高市场占有率。而且，到目前为止，美国鞋商生产出来的还远比不上前联邦德国阿迪达斯公司生产的外国鞋。
1975年，一个星期天的早晨，鲍尔曼在烘烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种尿烷橡胶，用它制成一种新型鞋底，在这种华夫饼干式的鞋装上小橡胶圆钉，使得这种鞋底的弹性比市场上流行的其他鞋的弹性都强。这种看上去很简单的产品改进，成为耐特和鲍尔曼事业的起点。
1976年，耐克从前一年的830万美元猛增至1400万美元。它像野火一样发展起来，公司为开发新样式跑鞋而花费巨资。
在这些改进中，耐克气垫给人留下了很深的印象。耐克气垫是用来嵌入鞋跟部的充气垫，它是公司制鞋技术上的一张王牌。它能比泡沫海绵或橡胶保持更长时间的弹性。穿着舒适、平稳。现在，几乎所有耐克公司出品的正宗的耐克运动鞋都嵌有这种气垫。
有趣的是，消费者并不清楚这其中的奥秘，然而，这点却又正是耐克高质量、高性能、高品质之所在。怎么办呢？销售策划人员于是在广告上动了一番脑筋。很快一幅十分有特色而又吸引人的广告画出现了。在一只耐克鞋的脚跟部开了两个“窗子”，人们透过“窗子”可见到鞋底的耐克气垫。这幅广告画大大吸引了消费者，并且使他们一目了然地明白了耐克比其他运动鞋技高一筹之处。
随后的两年里，“耐克”的销售额紧跟着就翻了两番。到70年代末，耐克公司有将近100名研究人员，其中许多人有生物、化学、实验生物学、工程技术、工业设计学和多种相关领域的学位。这雄厚的研究力量开发出140余种不同式样的产品，其中不少产品是市场最新颖和工艺最先进的。这些样式是根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平设计的。
这些风格各异、价格不同和多种用途的产品，吸引了成千上万的跑步者，使他们感到耐克是提供品种最齐全的跑鞋制造商，数百万各式各样、各种能力的跑步者都有了这种观念。
靠着永不停息的企业理念，到了1979年，耐克通过策划新产品的上市及其强劲推销，市场占有率达到33%，终于挤进原来由阿迪达斯、彪马和Tiger所建的“铁三角”，成为销售明星。到了1981年，其市场份额甚至达到50%，遥遥领先于阿迪达斯，而耐特本人也跑步进入了《福布斯》杂志令人垂涎的美国最富有的400人之列。
行走天下
1980年前后，体育运动变成了时髦风尚。体育运动的魅力、活力、意志力和获胜后的喜悦感，促使人人都愿意去穿运动鞋和运动服。于是，人们开始将美国黑人流行艺术引用到运动衣和运动鞋上，使之成为时髦的标志。
耐特很快看出了体育用品市场上这一重大变化。他一方面坚持初衷，坚持办体育用品公司，而不办时装公司，另一方面又采取了产品多样化策略，除生产运动鞋外，还推出了童鞋、非运动休闲用鞋、旅游鞋、工作鞋和运动服装。由于这一举措，耐克公司的销售额当年就猛增50%，纯利几乎增长了一倍。
然而耐克公司最高负责人，并不因为在美国本土上的胜利而满足，他决定发动一场全球性的促销攻势，使该公司在海外占有更大市场。耐特试图挟其在美国取胜的余威，与竞争对手角逐西欧、日本两大战场，从而进一步巩固自己的领先地位。
进军海外市场谈何容易。旷日持久的经济萧条，造成使西欧、北美、日本经济严重衰退。在这种世界经济背景下扩展海外市场，自然是举步维艰。同时，由于国际贸易间的竞争，日本市场的排外性就更强烈。这种情形在西欧少一点，但贸易保护主义在法国等西欧国家也正日益盛行，限制外贸进口的措施也有增无减。
同时，耐克公司在海外市场上遇到了更为强大的对手，除了阿迪达斯外，还有运动鞋厂商中排名第二的普马公司，以及新布兰斯、康伏西和小马等公司。这些公司早就跨出国门，在海外市场的占有率大大超过耐克公司，他们不允许自己在海外市场的地位受到耐克的冲击。但耐特自有一套办法，他针对西欧即将出现的跑步热，集中力量打开西欧的高性能跑步鞋市场，取得了极好的效果。
为了加强在欧洲的推销能力，耐克公司还在英国和奥地利设立了配销站，同时利用它在爱尔兰的装配工厂，就近供货给欧洲大陆市场，避开了经济共同体的高关税壁垒。
在日本，针对该国门户不易打开、传统风俗不易改变，但体育潮流追随美国且比西欧更快的特点，耐克与日方建立了联营公司。1981年10月，耐克与日本第六大公司岩井公司合资建成耐克日本公司，股权各半，共同生产和销售运动鞋。
就这样，耐克公司产品迅速地打入日本低价运动鞋市场。紧接着，耐克高价运动鞋也通过这家合资公司进入了日本市场。
随着耐克公司在海外销售额的增加，它又把生产运动鞋的工厂从日本迁到韩国和中国台港地区，借此又向这些地区推出中等价格的跑步鞋。不久，耐特又在中国内地合资办厂，因为这里的劳动力相对低廉。耐克牌运动鞋也借此一举打入了中国这个世界上最大的鞋类市场。
富于创新的设计，迎合时代的潮流，驾驭流行的趋势，以及高超灵活的推销技巧，是耐克出奇制胜的法宝。时至今日，耐克体育用品公司依旧牢牢地占据着全球运动鞋市场的霸主地位。而这位菲尔·耐特运动鞋大王，在2004年《福布斯》杂志世界富豪排行榜上，净资产达71亿美元，名列第53位。
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不卖鞋子，只营销情感——耐克的成功之道
在刚刚结束的北京奥运会上，刘翔因伤在小组赛就意外退出，奥运卫冕梦想也提前宣告破灭，这是一件最令人震惊的事情。全国观众无不为之痛惜，但更多的国人给予的是理解、同情与鼓励。而那些以刘翔为形象代言的诸多赞助商，尤其是耐克公司，是否会因此改变与刘翔的合作计划，也成为众人关心的问题。
当日下午，耐克公司发表官方声明：“刘翔一直是中国最杰出的田径运动员。耐克为能与刘翔紧密合作而感到自豪。在此时，我们理解他的感受，并期待他伤愈复出。”显然，耐克没任何改变营销计划的想法。在他们看来，体育经营的特质是情感，是人们的激动、兴奋、悲伤和喜悦，而培养情感就像谈恋爱一样，需要积累。
2004年雅典奥运会，刘翔在男子110米跨栏夺魁后，便成为了无数企业竞相追捧的对象，而此时耐克公司的员工却和刘翔称兄道弟把酒言欢，已经有了相当深厚的感情。因为早在2002年，当刘翔还是媒体冰点的时候，耐克就与他签了约。
不仅如此，耐克总部的16座大楼均以世界顶级运动员名字命名。办公楼大堂陈列着著名体育明星的照片和奖杯；连接每栋大楼的长廊四壁里挂着各国耐克签约运动员的铜板雕像及生平简介……使每位参观者都觉得这些体育骄子就是他们生活的一部分。在耐克公司，经常会看到明星在办公楼里走动，他们跟员工在同一餐厅用餐，同一健身房运动，就像一家人。没有员工请他们签名。耐克以其亲身经验告诉想要借力体育产业的公司，体育营销不是一次赞助，要细水长流更要不断创新。
耐克与运动员紧密联系的经典当称乔丹，从1985年签约至今已经20多个年头，乔丹鞋也已经发展到“第18代”。乔丹代言耐克产品，向孩子们传达篮球明星的理念，鼓励小孩子、加深他们对篮球的向往。其实有很多公司也在赞助乔丹，而消费者却很自然地把乔丹和耐克联想在一起。事实再次证明，耐克的成功之道是不卖鞋子，只营销情感。
耐克：一个人的战场
他永远戴着墨镜，以超“酷”形象示人；他曾是长跑运动员，却能以1000美元起家缔造了百亿美元的体育王国，并一手将耐克变成了美国文化的符号以及体育营销的代名词；他的公司是著名的广告先锋，但他却直言“我不相信广告”；他身处商界前沿，却热爱研修日本禅文化，常常陷入沉思冥想；他性格内向，不善言谈，却擅于凝聚人心，使耐克就像一个快乐的运动员俱乐部；他曾经三次试图退隐，但又三次炒掉亲手提拔的接班人。
天才、幻想家、古怪神秘、离经叛道……30多年过去了，菲尔·耐特成了世界财富500强公司最古怪的领导人之一。但他留给大众的最初印象没有变，他的领导之道没有变，耐克是他一个人的战场的状况也没有变。
第三次地震
2006年新年伊始，菲尔·耐特又一次曝光在媒体面前，引发无数猜测。与一年前宣布退休不同，这次，68岁的他快刀斩乱麻地炒掉了亲手挑选的接班人威廉·佩雷斯，距后者担任公司CEO的职务仅仅13个月。
自从2004年12月28日，耐特任命美国庄臣公司前CEO佩雷斯接替自己成为耐克公司CEO后，两人都会在每个星期一早上9时开会沟通。
2006年1月9日的这次例行会议，开始似乎与往常无异，然而耐特墨镜后的眼睛里却隐藏着一颗没有爆炸的“炸弹”。在讨论了一些普通提案之后，耐特突然宣布佩雷斯这一年没能和耐克的团队融合，并表示是他离开的时候了。佩雷斯蒙了，耐特完全让他措手不及。他向耐特请求一段时间来消化这个变故，好让刚从威斯康星州迁至俄勒冈州的家人对突变情况作准备。他还向董事会请求给他一个申诉的机会，并且获得同意在1月18日进行会谈。然而到了1月20日，董事会就站到了公司最大的股东耐特这一边，并任命耐克品牌联合总裁马克·帕克为CEO，另一位联合总裁查理·丹森出任耐克品牌总裁。很快这则爆炸性新闻就被耐特在媒体公布，他在电话会议上以双方文化磨合不畅为由解释了这次人事变动。
这件事不管对耐克公司还是佩雷斯的职业生涯，都无疑是一个非常糟糕的篇章。这意味着耐特为耐克管理层增添新鲜血液，从而扭转人们对耐克公司排外、封闭的管理系统指责的努力失败了。
两次选人失误
之前，耐特也有两次选人不当的失误。第一次是1983年春，他到中国长时间旅行，把耐克交给了老员工鲍伯·伍德尔管理。然而没过几个月，慢跑热退潮，有氧运动兴起。伍德尔无视这一潮流，继续把重点放在跑步和篮球上。行业新秀锐步后来居上，耐克营业额下降了6%。1984年秋耐特回到公司重整旗鼓，伍德尔等元老离开了公司。之后耐克在耐特领导下成功挖掘了乔丹等明星代言，此后一飞冲天。
1997年，耐克已经成为行业巨头，控制了美国鞋类市场的40%，耐特认为是放手的时候了，他希望出席更多体育赛事，任命长期从事产品开发的汤姆·克拉克当CEO。然而不久耐克又触礁了。它没注意到美国消费者对一百多美元跑鞋的需求下降，而人们又纷纷指责公司在亚洲的血汗工厂。1994～1997年，耐克的销售额增长了一倍多，达到92亿美元，但此后便停滞不前，至2000年下滑到90亿美元。
1999年，耐特又回来了，翌年他炒掉了克拉克，亲自领导公司新的商业冒险。他重建新的经营团队，擢升在耐克有二十多年经验的马克·帕克和查理·丹森为耐克品牌联合CEO，并从外面广纳人才。同时强化供给链系统并且通过收购增加新品牌，公司焕然一新，重新走向双位数增长。
不过退休的想法一直萦绕在他的心头。2001年耐特就开始委托猎头公司从外部为自己挑选接班人。其实当时帕克和丹森分别在产品设计和市场推广方面战功赫赫，被公认为耐特接班人的两大竞争人选，不过耐特还是希望用一个更稳妥的方式来交出权杖。
选择接班人的问题在2004年5月变成一件迫在眉睫的事情，耐特在慈善机构里工作的长子马修因潜水意外去世，这对接近古稀之年的耐特来说是一个沉重打击，据耐特身边人透露：“这件事让他认识到，岁月流逝，人生难料。”耐特寻找接班人的步调加快了。9月，他再次与2月份见过一次面的佩雷斯会晤，并敲定其为接班人。
无奈的空降兵
佩雷斯1996年开始在生产Glade牌空气清新剂和雷达牌杀虫剂的美国庄臣公司任CEO，以理性分析和人性化管理著称。尽管两个公司的文化差别巨大，佩雷斯也没有体育产品营销经验，但他的履历无疑是当时所有候选人中最理想的。
然而，人们并不看好这次联姻，但却没想到蜜月还未结束，耐特已失去耐心。问题主要在沟通和文化差异上。
作为空降兵，佩雷斯夹在董事长耐特以及资深管理者马克·帕克之间，角色本就尴尬，而佩雷斯和耐特又都属于内向、不善表达的人，沟通很不顺畅。同时，佩雷斯一些常规的管理方法也完全水土不服，成为引发员工不满的导火索。另外佩雷斯自己也承认对耐克一些著名的创意广告感到困惑，不知道是否可以传达相关产品的信息。这让耐克一些普通市场推广人员也很不满：“他对如何塑造耐克品牌完全没有直觉。他过分依赖电子数据和分析报表，缺乏良好的创造性的市场触觉。”最后，耐特说他不能再忍受这样的摩擦了，他迅速作决定，以700万美元的补偿打发了佩雷斯。
这件事对耐克的负面影响也不小，有猎头公司认为，短期内耐克公司很难再请到外部有竞争力的人加盟，因为：“希望从外部跳入到这家公司就像是求死愿望一样。”
不过对于耐特这样具有独特个人魅力，并在独自创业期间已经将公司带向无人可企及的高度的创始人来说，挑选合适继任者的难度更大。因为他已经成为公司的灵魂和精神领袖，人们习惯了听他耳提面命，哪怕是一句不置可否的回答，一个模棱两可的手势。
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