国际再保险业战略发展模式及其对我国的借鉴，本文主要内容关键词为：战略论文,模式论文,我国论文,国际论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
自从1846年世界上首个再保险公司——科隆再保险成立以来，再保险作为“保险的保险”，在分散风险、扩大承保面、避免巨额损失方面，发挥了越来越重要的作用。近二十年来，通过大规模的并购，再保险市场的集中度日益提高，行业呈现出更加专业化、全球化的发展趋势。一些再保险公司不断拓展多元化业务，将业务触角延伸至传统再保险业务之外的直接保险、经纪、金融服务等领域。本文按照再保险战略发展模式的历史演进顺序，将目前国际再保险业的战略发展模式总结为四种：专业再保险模式，再保与直保一体化模式，金融一体化单元模式和多元化单元模式，结合选取具有代表性的，采用不同战略发展模式的几家国际再保险公司，逐一对其模式进行分析和比较研究。
我国再保险业尚处于初级阶段，20世纪90年代才出现了第一家专业的再保险公司——中国再保险公司。经过近十年的发展，中国再保险业取得了长足的发展，但也存在着专业化程度不高、国际业务发展滞后等问题。如何有效借鉴国际再保险业发展的历史经验，探索适应当前中国再保险业的战略发展模式，无疑是摆在我们面前的重要问题。本文旨在研究国际再保险业发展模式的基础上，结合中国再保险业发展的现实，提出我国再保险业的战略发展建议。
(一)专业再保险模式
1.模式概述
二、国际再保险业战略发展模式及典型公司分析
“专业再保险模式”是以再保险为主业，兼或提供综合性金融服务的再保险战略发展模式。这一模式要求比直保公司在风险经营方面更加突出规模化与专业化能力，①比直保公司更大的规模，对不同地域、险种的保险风险予以更大程度的分散化；②比直保公司更强的保险定价、灾害预报、减灾措施，风险分散化等专业技术能力，实现风险的转移和分化。因此，专业再保险模式的突出特点就在于其日益全球化的业务规模和卓越的专业化风险管理能力。随着再保险业竞争的加剧，专业再保险公司的产品专业领域进一步扩大，专业化程度进一步加深，强化了专业再保险公司与各专业中介机构的合作和相互依赖。然而，这一模式由于仅以再保险为主业，经营行业单一，缺少其他行业的周期互补效应，业绩周期管理难度较大，经营结果易受行业周期波动的影响。
2.典型公司——瑞士再保险公司
专业再保险模式的典型公司是瑞士再保险公司(Swiss Re，简称“瑞再”)。该公司创立于1863年，总部设在瑞士首府苏黎世。通过主动配置各险种的全球再保险业务，以及发行保险连接证券，对各产品线和地区业务实现全方位的风险分散化。
瑞再将现有业务分为两类：一类作为业务主体的再保险业务，占公司总业务量的80％左右；另一类是金融服务业务，为再保险业务提供支持。从地域上看，瑞再的再保险业务主要来自美洲和欧洲，约占全部业务的90％，近年来亚洲市场业务发展迅速。从保险业务品种上看，财产再保险业务占据较大的比例，人寿和健康再保险的业务规模较小，但随着近年来世界人口老龄化的加剧和医疗保健需求的增长，寿险和健康险再保险业务的发展速度很快，业务占比逐年提高。在金融服务业务方面，公司在欧洲、北美洲设有多个资产、信用、基金管理等金融服务公司，在投资方面非常注意控制收益波动的风险。资产负债管理遵循以负债为基础的主动配置策略，通过大量使用套期、互换、期权及发行保险连接证券等衍生金融工具，并通过严格的压力测试严格控制资产负债之间的风险敞口，近年来的投资收益率稳定在5％左右。
瑞再的战略发展模式用图可表示如下(参见图1)。
图1 瑞再的战略发展模式图
(二)再保与直保一体化模式
1.模式概述
“再保与直保一体化模式”是以再保和直保为主业，以资产管理为支持的再保险战略发展模式。由于直保，特别是规模占比较大的人寿及健康险直保，较之于再保风险相对要小，业务稳定，这一模式可以在很大程度上平滑因再保险业务风险较大而导致的业绩波动过大问题。但直保的经营要求有一个大而稳定的本地化市场，否则公司无法承担高昂的保单费用率。此外，这一模式完善了保险经营的价值链，使再保经营可以直接获得更多来自直保市场的信息，从而减少再保经营的信息不对称风险和道德风险。但同时经营直保和再保，势必会分散公司经营的专注度，可能会对业务经营的专业化产生负面影响。因而，只有大力推进再保与直保之间的协同，强化协同效应，才能充分发挥这一模式的优势。
2.典型公司——慕尼黑再保险集团
再保与直保一体化模式的典型公司是慕尼黑再保险集团(Munich Re，简称“慕再”)。该公司是目前全球最大的再保险公司(按净保费排名)，创立于1880年，注册地为德国慕尼黑，在全世界150多个国家从事财产和人寿保险业务。慕再的业务可分为三部分：直保业务、再保险业务和资产管理业务。全部保费收入中，约60％来自再保险，40％来自直接保险。
在传统主业——再保险业务方面，慕再通过一系列的购并，迅速形成了全球化的业务规模，国际再保险业务占到总再保费收入的90％以上，总再保收入也占到了世界市场份额的1/7之多。其中财产险约占到总再保业务的2/3，其余为寿险再保险业务。近年来随着社会老龄化程度的加剧，寿险再保险业务，特别是国际健康险业务发展迅速。
在直保方面，慕再于1997年成立了ERGO保险集团，专业经营直接保险业务。直保业务以人寿及健康险为主，约占到总直保费收入的70％，其余为财产直保业务。比起再保业务，直保业务的国际化程度较低，其业务来源主要是德国国内及欧洲市场，本土业务量占到总直保业务的一半左右。近几年来，公司主要通过购并的方式，将直保业务的发展延伸至具有高增长潜力的亚洲市场。总体上，直保业务的综合成本率普遍低于再保业务，除少数年度外，长期稳定在100％以下。
在资产管理方面，MEAG资产管理公司是慕再旗下唯一的一家资产管理公司。至2007年末，其资产管理规模达到2 320亿美元，堪称欧洲金融领域最为重要的资产管理公司之一。其受托管理的资金中，40％来自直保，60％来自再保。主要投资业务包括：证券、贷款、房地产、特殊基金，并为国际机构投资者和个人客户提供投资服务。慕再的投资非常注重资产负债匹配管理，特别是对于再保险资产，以确保流动性。公司的投资收益率近年来稳定在5％左右。
慕再的战略发展模式用图可表示如下(参见图2)。
图2 慕再的战略发展模式图
(三)金融一体化单元模式
1.模式概述
“金融一体化单元模式”是再保险公司作为金融一体化母公司的一家子公司，即作为金融价值链的一个经营单元的战略发展模式。这种模式的特点主要体现为两点：(1)作为专业再保险公司，其具有专业再保险公司的特征；(2)作为金融一体化母公司的子公司，其经营不可避免地要受到母公司的影响。对于母公司旗下的各子公司而言，母公司的整体经营战略、经营状况等因素都会对其产生直接的影响。通过合理整合、分配资源，可以发挥它们之间的协同效应，提高经营的效率和效益。但与此同时，金融一体化模式容易发生大量的关联交易，放大集团的财务杠杆，母公司整体经营风险增加。若母公司的经营出现问题，则会对子公司产生较大的负面影响。
2.典型公司——大西洋再保险公司
金融一体化单元模的典型公司是大西洋再保险公司(Transatlantic Re，简称“大西洋再”)。该公司是一家专业经营财产再保险的公司，于1990年经过股份置换成为大西洋控股公司(Transatlantic Holdings，Inc.)旗下的全资子公司。
大西洋再目前已在美国和全世界八个国家和地区开展财产及意外险再保险业务，此外还在约20个国家设有代表机构。保费收入约有一半来自国内，一半来自国际市场，其中70％以上的国际业务来自欧洲。目前公司经营的主要险种为责任险，占到全部业务的70％以上。作为AIG控股的专业再保险子公司，大西洋再承担了来自AIG内部其他控股保险公司的再保险业务，占到其再保险业务总额的10％以上。
近年来，公司国内业务规模发展较快，国际业务则比较稳健。与国际业务相比，国内业务经营波动很大，且国内业务的综合成本率(约为103％左右)远高于国际业务(约为90％左右)。这种结果一方面源于美国国内的市场竞争，另一方面则源于内部关联业务盈利性较差。总体上，公司的经营业绩较好，但受到巨灾和经济环境的影响，业绩波动较大。
在投资业务方面，大西洋再的投资业务主要委托AIG旗下的其他专业资产管理公司进行，近年来投资收益率约在4％左右。
大西洋再的战略发展模式用图可表示如下(参见图3)。
图3 大西洋再的战略发展模式图
(四)多元化单元模式
1.模式概述
“多元化单元模式”是再保险公司作为多元化经营母公司的一家子公司，即作为多元价值链的一个经营单元的战略发展模式。该模式的特点主要体现为两点：(1)作为专业再保险公司，其具有专业再保险公司的特征；(2)作为多元化经营母公司的子公司，其经营不可避免地要受到母公司的影响。对分布于多元价值链中金融价值链部分的各子公司而言，通过合理整合、分配资源，可以发挥它们之间的协同效应，提高经营的效率和效益。然而，多元化模式由于涉及行业众多，对公司的资本金要求很高，且该模式在除金融行业外的其他行业间缺乏协同效应，公司内部容易发生大量的关联交易，导致母公司经营杠杆放大，加大了公司经营的风险，这就对母公司的经营管理提出了更高要求。如何制定总体经营策略，对整个集团进行资源分配，强化协同效应并有力控制风险成为多元化战略成功的关键。
2.典型公司——通用再保险公司和伯克希尔哈撒韦再保险集团
多元化单元模式的典型公司是通用再保险公司(General Re，简称“通用再”)和伯克希尔哈撒韦再保险集团(Berkshire Hathaway Re，简称“伯克希尔再”)。两家公司均隶属于伯克希尔哈撒韦有限公司(Berkshire Hathaway Inc.，以下简称伯克希尔公司)。
通用再始建于1921年，经过几次大的战略购并，一跃成为具有国际竞争力的提供财产及人寿再保险服务的公司。1994年，通用再通过占有科隆再保险95％股份的绝对控股形式与科隆再保险(Cologne Re)组成战略联盟，并于2003年以后以Gen Re为名开展业务，成为世界领先的再保险公司之一，之后在1998年被伯克希尔公司收购。近年来，依托母公司的资本优势，公司与许多国际大再保险集团，如瑞再、劳合社等达成了巨额再保险转入业务。再保险业务收入主要来自美国和西欧。由于长期坚持保险业务自身盈利的发展战略，再保险经营非常强调业务的质量，近几年综合成本率均保持在100％以内。
在再保险资产投资方面，伯克希尔公司旗下的这两家再保险公司的投资主要委托伯克希尔公司旗下的其他专业金融服务公司进行，近年来平均收益率约在5％左右。与其他国际知名再保险公司相比，伯克希尔的再保险投资策略显得激进，股权投资占比很高，近年来占到投资总额的50％左右。相关财务报告显示，公司的保险业务杠杆率(资产与资本的比率)不足2倍，强大的资本实力使其有足够的抵御投资风险的能力。
伯克希尔的再保险战略发展模式参见图4。
三、四种战略发展模式的特点与适用环境
任何一种战略发展模式的形成和发展都与公司所处的内外部环境密不可分。瑞再实行专业再保险模式，与瑞士的精细化、专业化文化不无关系。慕再实行再保与直保一体化模式，与其地处欧洲大陆的德国，本地直保市场规模巨大密切相关。大西洋再实行金融一体化单元模式，通用再和伯克希尔再实行多元化单元模式，与美国发达的资本市场不无渊源。这里，我们根据前述分析，将四种典型战略发展模式的特点和适用环境列表比较如下(如表1所示)。
四、国际再保险业战略发展模式对我国的借鉴意义
(一)我国再保险业的发展现状
与国际成熟的再保险业相比，目前我国的再保险业发展还明显落后，突出表现为：专业化能力较差，承保质量不高，亏损严重。以中国至今仍是唯一的专业再保险公司——中国再保险(集团)股份有限公司(简称“中再集团”)为例，资料表明，该公司从2004年到2008年的5年间，再保险业务承保巨额亏损，业务经营陷入规模越大，亏损越多的局面。2006年取消法定分保，以及2009年《保险法》修订后取消境内优先分保条款，进一步加剧了再保险市场的竞争，这些都对中国再保险业构成了巨大的挑战。
但中国再保险业经过多年的经营，也积累了丰富的客户资源和市场信息优势。在取消境内优先分保之前，中再集团占据着国内再保险市场约80％的市场份额。此外，中再集团在2007年接受中央汇金投资公司40亿美金的注资，大大提高了公司的资本充足率和承保能力。随着金融危机的加剧，各国对保险公司偿付能力的监管更加严格，提高了直保公司对再保险的需求，使得再保险业务承保条件得到一定的改善，这些都为中国再保险业的健康发展提供了有利条件。
(二)对我国再保险业战略发展模式的建议
基于目前我国在资本市场、法律和监管环境、保险市场及再保险业发展现状等方面的考虑，作者认为，目前我国再保险更适合以慕再为代表的再保与直保一体化战略发展模式，理由如下：
1.从我国的资本市场来看，我国的资本市场目前还不够发达，没有美国那么发达的固定收益证券市场，也缺少能够锁定风险的衍生金融产品，如股票期权产品和巨灾证券等，从而限制了我国再保险业通过证券市场有效管理风险的能力，这在一定程度上限制了专业再保险模式的发展。
2.从我国的法律和监管环境来看，目前的法律和监管环境总体上还是分业经营和监管。尽管目前法律允许保险、银行及非银行金融机构资金相互参与股权投资，但需要经过监管机构严格的审批程序，短期内难以改变分业经营和监管的现状。这种法律和监管环境会对金融一体化单元模式和多元化单元化模式构成严重的政策环境障碍。
3.从我国的保险市场来看，我国拥有巨大且稳定的直保本地市场，再保险市场的潜力也相当大，这就为发展再保与直保一体化模式提供了客观的市场基础。
4.从我国再保险业的发展现状来看，目前我国再保险业专业化能力不足，行业急缺再保险类专业人才。尽管随着国内再保险市场的开放，一批有着卓越经营再保险能力的国际知名再保险集团，如瑞再、慕再相继来到中国，会为国内陆续引进一批专业化人才，但短期国内再保险人才短缺的状况难以大幅改观，这在很大程度上限制了专业再保险模式的发展。
综上所述，尽管中再集团在接受中央汇金公司的注资后，资本金相对充裕，但受到法律和监管环境的制约，以及资本市场和专业化能力的限制，专业再保险模式、金融一体化单元模式及多元化单元模目前还不能很好的适应我国再保险业发展的实际，再保与直保一体化模式则较为适合。目前中再集团的战略发展模式应以再保险为主业，财产直接保险和资产管理为支持的模式。
在具体经营方面，应在努力提升再保和直保的专业化能力之外，积极整合再保与直保之间的信息、销售、管理、财务等方面的资源，充分发挥二者之间的协同效应，提高经营的效率和效益。在再保经营方面，大力引进专业化人才，建立专业研究团队，并借助于专业中介机构，提升专业化能力，推出多元化产品，将服务延伸至防灾减灾、灾后恢复等领域，以满足客户需要。在此基础上，积极推进再保险业务的国际化，特别是抓住新兴市场的巨大市场潜力，进行有效益的国际化扩张，以实现更大程度的保险风险分散化。在直保经营方面，针对目前国内直保业务同质化严重，车险业务过度集中的问题，努力开拓其他细分市场的保险需求，开发新型产品以满足客户的风险管理需要。同时在直保经营中，适时发展在线网络保险业务，降低保单费用率。