哈佛大学战略绩效管理：实践与启示——以肯尼迪政府学院为例，本文主要内容关键词为：肯尼迪论文,哈佛大学论文,为例论文,绩效管理论文,启示论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F204：C961 文献标识码：A 文章编号：1004-115X(2009)05-0112-05
在竞争中存在与发展的组织，无论营利性还是非营利性，都需要战略管理。有战略管理不一定成功，但没有战略管理注定要失败。绩效管理是战略管理的必要条件和物质基础。在战略的管理中实现卓越绩效，在卓越的绩效下成就组织战略。
通过内部观察、①邮件访谈②和文献研究发现，哈佛大学(Harvard University)肯尼迪政府学院(Kennedy School of Government)的绩效管理实践，完全符合上述逻辑。实践的形式与内容值得研究，工作的经验对中国大学绩效管理制度建设的领导者和执行者，具有重要的参考价值。
1 绩效管理的重点与逻辑
根据《哈佛大学肯尼迪学院2008-2009年度年鉴》统计。目前全院共有教学科研人员(faculty)131人。其中，终身教授(Tenured professors)47人，副教授(Associate professors)13人，助理教授(Assistant professors)10人，讲席教师(Lecturers)41人。③全院共有行政后勤人员(Staff)498名。其中，服务于教学项目(Teaching programs)的115人，研究项目(Research programs)213人，行政和支持(Administrative/support)人员170人。
大学作为非营利组织，无论公立还是私立，存在与发展的目的都在于创造“公共价值(public value)”。实现目的的途径有三条：人才培养、科学研究和社会服务。无论通过哪一条途径，活动主导者和绩效决定者都是教师——教学科研人员。既然大学的绩效取决于教师的绩效，大学绩效管理的重点就应该是对教师绩效的管理。然而，哈佛大学肯尼迪学院的战略绩效管理实践，却反我们的思维逻辑而行之，考评的重点是498名行政后勤人员而非教学科研人员。
肯尼迪学院对行政后勤人员的绩效进行年度考评。一般从6月份开始到9月底结束，历时三个月。考评过程包括确定被考评人员名单、讨论绩效标准和发展计划、审核信息、绩效反馈和向院长报告等环节。
针对行政后勤人员的绩效管理活动，主要基于以下逻辑：④
(1)“绩效管理是组织成功极其重要的因素。对于学院使命的实现，学院、部门和个人目标——与更大的组织目标和使命保持一致——的达成，有巨大的促进作用。”
(2)绩效管理活动，是一个明确目标、沟通信息、确定可测度结果指标的过程。
(3)绩效管理也是一种为学院、部门和个人，以及为个人的职业生涯目标进行规划的工具。
(4)管理人员和雇员之间定期进行“日常性的对话”，十分有利于提高绩效管理的绩效。鼓励对话的内容包括工作期望、绩效目标和工作进度等。
(5)“在整个正式的绩效评估工程中，不应该有什么令人感到惊讶的事情发生。
具体而言，做好绩效考评工作能够实现四个目标：一是为哈佛大学肯尼迪政府学院共同体成员所取得的成果与学院使命之间实现战略联盟建立框架；二是通过确立清楚的期望目标、给以辅导和促进发展，使管理人员成为雇员的战友；三是认识培训与开发需要，以便帮助个人成长，保持和加强组织能力；四是建立可测量的结果指标，以评估绩效和测度成功。
2 教师绩效管理的柔性、宽松机制
哈佛大学肯尼迪政府学院对教学科研人员的绩效，没有年度、量化、正式、刚性的考评制度。对教师绩效的管理，采取一种借助“无形之手”推动力的柔性、宽松机制。“无形之手”推动力，源于聘任竞争力、教学评价压力和对学术声望的追求。
聘任竞争是肯尼迪政府学院教师面临的最大挑战。绩效管理的决定性事件就发生在这个环节。阿兰·阿特舒勒(Alan Altshuler)教授指出：“哈佛大学的教师绩效管理模式，主要是在聘任的时候(经常是在聘任高级教授职位时)和晋升的时候发挥作用。主流的观点是那些得到正教授职位的人都很优秀，而且具备十足的发展动力，不需要用官僚化的绩效评价来保持他们的生产能力。相反，对这些人来说，这种评价可能会产生相反的效果，会耗费他们大量的时间，让他们感到厌烦，迫使他们设法去满足限额，而不是去追求卓越。”⑤
肯尼迪政府学院评价教师绩效，主要依据四个维度：(1)智力品质(QLtality of Mind)——智力的优异性与能动性；原创性与创造力；综合能力；视野广阔。(2)教学(Teaching)——课堂表现：课程开发；跨学科与针对不同听众的能力：阐释性的发表成果；与学生的课外互动和对学生智力的激发等。(3)研究(Research)——质量和原创性；成果数量；政策相关性；合作研究活动等。(4)潜在的对机构的责任、作用与贡献(Potential Institutional Commitmem，Effort，and Contribution)——从管理视角理解问题的能力；企业家式的活动；管理技能；以及机构事务的绩效。从助理教授晋升为副教授，特别是从副教授晋升为终身教授，需要经过岗位确认、全球招聘、内部评估、外部评价、投票推荐、院长推荐、学校批准等一系列严格程序。
肯尼迪政府学院对教师有教学要求。据安东尼·塞齐(Anthony Saich)教授介绍，学院一般期望一位教师讲授三门课程(虽然院长鼓励教师用行政工作或研究基金“买走”一门课程的工作量)。“第一门课程由学院根据需要决定，第二门课程由教师自己决定，第三门课程则需要讨论决定。”⑥内部调查了解到，所开设的每门课程，在学习结束时要接受学生评价。学生评价结果内部公开，供学生选课时参考。有一条规定：课程总评成绩达到4.5分以上(5分制)，“院长请吃饭”。尽管对教学绩效的管理手段温和，但大多数教师均感到有压力。
学术声望是教师的无形资产和价值体现。追求在世界第一名校哈佛大学的任教机会和职业生涯的发展，扩大在学术界的影响力，是大多数教师坚持不懈的奋斗目标。
聘任竞争力、教学评价压力和对学术声望的追求，形成无形的力量，推动教学科研人员不断追求卓越绩效。正因为“无形之手”推动力的存在，使绩效管理失去了刚性、严格的必要性和有效性，代之以柔性、宽松机制。根据约瑟夫·奈(Joseph Nye)教授、安东尼·塞齐教授和阿兰·阿特舒勒教授介绍，学院每一位教师，都必须向院长提交年度工作计划(annual plan for our work)。学院规定教师全年工作量要达到100分以上。塞齐教授指出，讲授一定量课程，担任行政工作，或者承担科研项目折抵工作时间等，都可以取得工作量分值；虽然我们提交研究计划，但学术院长并不干预教师在研究什么。学术院长不可以告诉教师他们应该研究什么，或者告诉他们参加什么特定的研究项目。对科研，只有鼓励没有要求；让每一位教师在工作充分享受自由权利。⑦
哈佛大学各个学院的绩效管理制度不尽相同，但初步调查发现，这种差异性主要反映在微观细节。在宏观的思想、战略、结构和过程上，哈佛大学各学院的认识和做法大体一致。这意味着肯尼迪政府学院绩效管理实践的特殊性，承载着普遍性的特征和内涵。
3 战略绩效管理实践的启示
组织的管理，无论战略管理、战略人力资源管理，还是战略绩效管理，都是基于制度的管理。组织的制度，是组织建立秩序、配置资源、生产作业、实施战略、完成使命的物理结构与基础条件。制度的制订、推行与变化，都是有成本的活动——既有物质成本，又有精神成本。而且，对于高等教育机构这类智力高度密集的非营利组织而言，制度失败所造成的精神损失，要远远大于物质成本。事实工，有价值的制度产品的创造，要比高效用的物质产品的生产难度大得多。制度效率的产生、保持与提高，不仅需要主体的艰苦努力，客体的积极参与和合作，而且需要及时评估、不断修正和长期完善。了解、研究与借鉴，是实现效率目标的重要环节。
肯尼迪政府学院所承载的哈佛大学战略绩效管理实践的普遍性特征和内涵，能够给中国大学绩效管理制度的建立与发展，带来有益的启示。概括起来有以下五点：
3.1 绩效管理是战略管理的基础工作与必要条件
大学组织，像其他非营利组织和营利组织一样，为追求确定的战略使命而存在，在实现战略目标的实践中得到发展。绩效管理是对战略管理实践工作情况的测度与评价。肯尼迪学院的绩效管理实践表明，基于学院的战略使命，建立学院各个部门和所有职员的战略目标体系，定期对部门和职员的工作绩效进行考核，对于战略目标的实现具有重要作用。图一所示为肯尼迪学院使命、目标与战略绩效逻辑关系示意图。
图1 哈佛肯尼迪学院使命、目标与战略绩效
肯尼迪政府学院自2004年接受波士顿咨询集团公司(BCG)管理咨询之后，战略管理的强度显著升级。学院网站主页改版强力传递组织的价值目标信息，学院使命表述的语气发生“柔性”的、更易于为公众认同和接受的变化，绩效管理文件公开化。⑧由此说明，在日趋激烈的国际化竞争中，高等教育组织的管理，必须上升到战略管理高度。战略目标的实现有赖于良好的绩效。加强绩效管理工作，是达到战略管理要求的基础工作与必要条件。
3.2 绩效管理必须尊重绩效的形成规律与效率特征
肯尼迪政府学院绩效管理实践的一个显著特点，是尊重绩效形成的规律和获得工作效率的特征。行政后勤人员的工作，目标明确、任务确定、职责清楚，具有日常性、常规化和短期限性质。定期评估行政后勤人员的工作完成情况，及时发现问题，解决问题，有利于保持和改进个人、部门以及整个学院的运行效率，更好、更快地促进学院实现战略目标的进程。教学科研人员工作的性质有所不同，具有长期性、稳定性和灵活性；工作任务，只有基本要求，没有最大限额；工作的质量，弹性范围大，监督检查不易；工作成果的价值，在短期内难于确定和衡量；工作的效率，在很大的程度上取决于工作者个人的主观因素——“尊重、自由、从容、和谐”的工作环境成为保持和提高工作效率的必要条件。肯尼迪政府学院在绩效管理实践中，充分考虑了教学科研人员工作的性质，采取了只在“入门”和“升级”才进行考核的政策。而且，考核一旦通过，则给予充分的信任和自由，任由教师在自我发挥和团队合作中展示才华和潜力。肯尼迪政府学院的教师绩效管理战略，具有高度的借鉴意义。
3.3 沟通管理是绩效管理的重要环节与主要目的
肯尼迪学院在行政后勤人员的绩效管理实践中，高度重视管理者和被管理者之间的沟通。在长达三个多月的年度考核工作中，很重要的一个环节就是安排和实施好讨论会——绩效考评者和被考评者之间进行的沟通活动。强调绩效管理的主要目的，是通过沟通达成共识，让雇员明确努力方向、弥补工作不足、增强发展动力、提高战略绩效。图二所示为哈佛肯尼迪学院战略使命与个人目标管理相关性示意图。
组织中的每个成员都有符合自己利益的职业发展目标。个人目标往往与组织使命和战略目标之间存在差距。管理沟通的主要任务，就是通过反复和深入的交流，在管理者与被管理者雇员之间达成共识，促进个人的努力方向趋近组织目标，激励个人在实现组织绩效中实现自己的职业目标。
肯尼迪学院的实践经验，可以供开展绩效管理工作的大学组织学习，把沟通管理提高到整个绩效管理工作的重要位置。
图2 哈佛肯尼迪学院战略使命与个人目标管理
3.4 绩效管理制度应该具备激励性和稳定性
绩效管理工作需要制度化。制度化的一个重要目的，是形成对于部门和个人的激励效应。绩效评价要定位于帮助、校正、促进和激励各部门和全体人员如何更好地完成组织任务、实现组织目标。如果在考核中引发不满、产生冲突，则会严重挫伤员工的主动性、积极性和创造性。员工的知识、技能和态度，构成组织最重要的生产要素人力资本。人力资本产权的特殊性决定了其运用权主体的唯一性，即只有承载着知识和技能的主体本人，才能够决定以什么样的有效方式和努力程度在生产中发挥人力资本的作用。良好的绩效管理制度，应该具备对于人力资本承载主体个人和团队产生激励的机制。否则，有可能事与愿违，在绩效管理中损失绩效。
肯尼迪学院的实践还带给我们启示，即稳定绩效管理制度的重要性和必要性。稳定的制度，有利于组织成员和部门制订较长期限的行动计划，有助于组织成员和部门对自己行为的收益与成本作出确定的预期。
3.5 绩效管理中应该高度关注多样性和个性化
哈佛大学的实践表明，高等教育组织的绩效，在很大程度上取决于教学科研人员人力资本多样性与个性化的程度。人力资本的多样性与个性化程度越高，越有利于知识创新与学术进步，越有利于教学能力的提高和研究能力的建设。因此，在绩效管理中应该高度关注这一特点，避免提出“一刀切”式的标准或要求，特别是量化的标准或要求。定期限的量化研究成果要求，对科学研究成果的质量保证和长期发展有害无益。
注释：
①王建民2004年在美国哈佛大学肯尼迪政府学院任研究学者(Research Fellow，中国国家留学基金高级访问学者项目资助)。研究期问的导师为安东尼·塞齐(Anthony Saich)教授。
②调查和研究工作，得到哈佛大学肯尼迪政府学院院长戴维·T·埃尔伍德(David T Ellwood)教授、前任院长(提出“软实力”概念)约瑟夫·奈(Joseph Nye)教授、著名中国问题专家安东尼·塞齐(Anthonv Saich)教授、原设计学院院长阿兰·阿特舒勒(AlanAltshuler)教授、助理学术院长苏珊·库珀(SHZanne Cooper)高级讲席教师、肯尼斯·温斯顿(Kenneth Winston)讲席教师和琳达·卡布连(Linda Kaboolian)讲席教师等专家大力支持。他们在邮件中，对教师评价问题作了详细介绍。埃尔伍德院长要求主管教师评价事宜的苏珊·库珀为我们提供了相关文件。还有一点需要说明的是，在哈佛大学肯尼迪政府学院，有一部分教师的职衔是“Lecturer”，是以教学为主的非终身聘用系列教师(许多学识深厚人，资历丰富)，如果按照字面意思翻译为“讲师”很容易与中国大学的“讲师”混淆。在此特别翻译为“讲席教师”以示区别。
③《哈佛大学肯尼迪学院2008—2009年度年鉴》统计，全院目前共有全日制硕士项目研究生901名，博士项目研究生161名，共计1062名。
④参见《哈佛大学肯尼迪学院2008年绩效考评程序用户手册(HKS 2008 Performance Review Process User Manual)》。
⑤根据对阿兰·阿特舒勒教授的书面访谈。
⑥根据对安东尼·塞齐教授的书面访谈。
⑦根据对安东尼·塞齐教授的书面访谈。
⑧从2007年开始，学院的绩效管理文件在网上公开。
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