研发经理的薪酬困惑及解决策略，本文主要内容关键词为：薪酬论文,困惑论文,策略论文,经理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
研发人员的薪酬怎么设计？项目奖是良药还是毒药？研发人员的薪酬如何与公司战略挂钩等薪酬难题困惑着研发经理和人力资源经理。作为Y公司的战略功能单位，研发部的薪酬设计必须与公司的战略目标和价值观保持高度一致，要支撑并不断强化公司战略目标的实现。
案例：研发经理成了“夹心饼干”
Y公司是一家生产小型变压器的企业，在业内已经取得了骄人的成绩，其产量在全球名列前茅，公司也进入了平稳的发展期。但公司的人力资源管理体系对其发展的支撑渐显乏力。公司高层决定进行薪酬制度的变革，希望通过新制度增强薪酬的外部竞争力和内部的公平性，从而保留、吸引优秀人才。没想到，研发中心的工程师们对新的薪酬体系怨声载道，认为这一制度并没有使他们的实际收入提高。
团队的领头人周经理干了多年的研发工作，对研发中心感情颇深。面对团队成员如此强烈的消极情绪，他感到非常不安。周经理连夜设计了一份新的研发中心薪酬体系方案，准备报公司领导审批。与此同时，总裁正好从美国回来。立马决定召开专门会议，研讨周经理的新方案。
这天，公司总裁、常务副总等来到会议室，周经理详细陈述了他的方案。他认为有的研发人员的薪水已经达到了最高点，没有上升空间和发展通道了。另一方面，公司的薪酬水平的调整周期一般为两年，而研发人员的能力成长速度很快，用不了多长时间，研发人员就会对目前的薪酬产生不满。因此，周经理的新方案主要包括两点：一是研发人员实行技能工资，根据技术职称变化调整工资。通常职称半年评定一次，研发人员工资调整的速度就比一般人员快了。二是设立“项目奖金”，研发中心每个项目定一个奖金，奖金总额根据项目评级来定，与该产品销售无关；项目奖金分解到各个阶段，研发工程师每完成一个阶段发放一次，以此提高其收入和工作积极性。
经过一番辩论，总裁当即表示否定。总裁认为，项目奖实质上是强调研发工程师同公司进行短期交易，并非鼓励研发人员和公司的长期合作；况且只有研发部门有项目奖，其他部门没有，将会削弱其他部门配合研发部门的积极性。他还认为，研发中心待遇偏低问题可以选择一些短期的方法来解决（如增加部分人员的基本工资），薪酬方案必须长期对公司无负面影响，无方向性错误。在总裁眼里，周经理在薪酬设计方向上出现了重大偏差。
会议以研发部的薪酬方案被否决而告终，周经理觉得十分尴尬。
案例分析及解决策略
我们不难发现，周经理在这场公司制度变革的纷争里扮演了“部门代言人”的角色。公司薪酬改革后，有的研发工程师对薪金不满意，认为付出与所得不相称，工作积极性不高。周经理珍惜部门的人才，不愿看到因为薪金原因造成人员流失。从出发点上来看，周经理惜才爱才是值得肯定的。但在具体薪酬方案的制定上，他显得不够成熟，连夜炮制的新方案将薪酬分配过于简单化。在研发项目中，如果项目完成了某个阶段就马上兑现奖金，实际上是在鼓励员工和公司进行短期的结算和交易，导致员工对公司斤斤计较。如果长期这样，员工眼里就只有“钱”了，只要其他公司的待遇稍微高一点，研发人员就有可能跳槽到这些公司。如此短期的点对点的简单结算方式不仅不能长久地留住人才，相反会对公司产品研发的整体工作带来严重的负面影响。
更重要的是，周经理的这份薪酬方案使员工利益与公司的整体、长远利益脱钩（项目奖与产品的销售无关）。作为研发中心的代言人，拟定的方案带有本位主义色彩在所难免，但他显然被部门内部的声音蒙蔽，没有真正站在公司的立场，结合公司的发展战略来拟定方案。这种项目奖方案与公司的整体、长期利益脱钩，必然会受到总裁的否定。
周经理如果想将部门的利益与公司的利益协调起来，拿出一份让研发中心工程师和总裁均相对满意的方案就得做好几件事：
第一，结合公司的发展战略，站在公司长远利益和部门利益的平衡点上思考部门员工的激励机制。在公司的发展战略上，研发中心是公司的战略功能模块。公司希望研发中心人员保持相对稳定，并能为公司的发展提供持续的、有竞争力的技术支撑，希望研发人员与公司共同长期发展。因此，研发中心人员的激励措施一定要与公司的战略方向一致。具体来讲，就是研发人员的奖金应该与他们开发的产品的销售情况和利润情况挂钩，这是问题的关键点。
第二，重新梳理研发中心的职位体系。有的研发人员感到薪金到了顶点，没有上升空间，这很可能是中心职位体系设计不够完善造成的。在IBM，研发人员的职位体系有两条通道——技术系列和管理系列，研发人员可根据自己的特点、取向和组织的需要选定自己的发展道路。一般来讲，如果职位通道设计得合理，会有效避免“天花板效应”。所以，周经理可以考虑对中心的职位进行重新梳理，如果职位有限，可以设立高级专家、资深专家职位，也可以用职位分级予以补充。以工作确定职位，以能力确定职级，明确同一个职位内部能力分级的评估标准，重新确定研发人员的职级和薪酬。
第三，参考基于研发人员特点的薪酬模型。研发中心员工的薪酬可以分为工资和奖金两个部分。工资的基础是个人职位、职级和任职资格。奖金则要以绩效为导向，通过设计具有研发中心业务运作特点的考核指标来实现。作为公司的战略功能性模块，研发中心对员工的激励必须考虑到对人才的保留和对未来价值的贡献等长期性因素。因此，奖金应该一方面包括个人对项目的实质性贡献，另一方面也包括长期的整体性的非项目性贡献，比如文档贡献、人员培养等。奖金分配可依以下公式操作，即：员工个人奖金＝奖金总额×【（个人基本工资×个人考核系数）／（∑个人基本工资×个人考核系数）】。
第四，调整公司的组织架构，在矩阵式组织结构中引入“项目奖金包”。研发中心的薪酬问题不仅是单个部门的问题，对它的调整必须考虑到对其他部门冲击。而要从根本上解决这个问题，需要打破部门之间的部门墙，建立矩阵式的组织结构。我们可以在矩阵式的组织结构中引入“项目奖金包”，由项目组将项目奖金按比例打包给参与过项目的各个部门（包括参与项目的销售部门、生产部门、财务部门等）。各部门再通过全面的考核将奖金下放到参与项目的部门代表。“奖金包”的设立有利于研发中心与其他部门之间打破部门墙，有效避免各部门之间因奖金分配问题而造成的合作障碍。同时，它将员工的切身利益与项目的业绩、公司的业绩紧密联系起来，避免了研发人员与公司只是简单的结算关系，也有效避免了研发人员的短期行为导向和个人利益导向，促进了员工在提升个人绩效的同时，关注部门和公司绩效的提升。当然，这不是周经理一人可以做到的事，需要公司高层的参与。
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