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中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1005－0892（2008）11－0084－07
新制度企业理论意识到企业与市场的区别在于企业内部靠权威进行资源配置，但在解释企业内部权威时，他们倾向于探讨在企业设立之初的控制权配置。由Grossman、Hart、Moore开创的GHM范式长期主导控制权配置理论研究，然而，该范式存在不少缺陷。首先，控制权配置被视为一种“要么全部拥有、要么全部没有”的0-1配置，但在现实中我们常常看到几乎所有的企业成员都具有某种控制权；其次，控制权被关联到资产所有权，而在企业内部，员工对企业资产不能主张所有权，但员工仍然拥有控制权；再次，控制权被划分为特定控制权和待定控制权（Residual Control），但后者的经验意义则难以把握。尤其是，该范式倾向于在创业企业融资背景下探讨企业家和资本家如何在融资契约中规定各种控制权，这使得GHM范式无法解释企业内部控制权（Rajan和Zingales,1998）。[1]
这便提出一个问题：企业内部究竟如何配置控制权？Rajan和Zingales（1998）提示我们：内部控制权配置与管理科层和资产配置有关。[1] 这促使我们将目光转移到组织设计理论，然而组织设计理论关注得更多的是决策权及其配置。陈建安和胡蓓（2007）对此类文献曾进行过翔实的介绍。正如他们所指出的，这类文献的缺陷在于将决策权视为单维的概念，即将决策权视为沿着集权和分权连续带逐渐被授予不同的管理层级。[2] 但我们仍感疑惑的是：组织设计理论中的决策权及其配置与GHM传统的控制权及其配置之间是什么关系？
上述文献存在的问题促使我们寻求一种新的答案。本文拟作如下探索。第一部分描述企业组织化过程以及由此形成的管理科层及其基本性质，这构成我们的分析背景；第二部分对管理科层中的控制权进行解释，将控制权划分为非人力资产控制权和人力资产控制权；第三部分探讨管理科层中非人力资产控制权的配置及其性质；第四部分探讨管理科层中人力资产控制权的配置及其性质；最后是本文结论与经验意义。
一、企业组织化过程与管理科层
我们的分析始于如下经验事实：企业是一个分工合作组织，其使命在于创造和实现顾客价值，而价值的创造和实现需要企业作出一系列的活动。为了完成这些活动，企业家必须对这些活动进行自下到上和自上到下的组织，为这些活动配置相应的非人力资产，再为这些活动配置人力资产，这些人力资产构成企业成员，这些成员利用配置给他们的非人力资产进行劳动，共同完成企业价值的创造和实现。在管理学中，上述过程一般被称为组织化过程（Organizational Process）。
以企业家作为分析起点，以t表示管理层级，T表示管理层级总数量，最低层级为t＝T，最高层级为t＝0，管理幅度固定为s，则我们可将上述组织化过程更详细的描述如下。
首先，企业家将完成某个产品产量Q所需要的全部基层活动划分为N个，再规定工作范围为
，则基层工作数量为
＝N／。所有这些工作，按照分工专业化的要求，固定为一系列横向相关的岗位。为了完成这些工作，每个岗位需要配置某个非人力资产
，T为最低层级。同时，由于劳动总是由人来完成，因此还得为每个岗位配置一个人专业化负责。这样，完成所有的基层工作一共需要个人，所处层级为t＝T，将该层级的所有人统称为工人。
我们将由基层工作和管理工作所构成的活动分工格局，称为管理结构（Managerial Structure），其变量维度包括基层活动数量N、工作范围、管理幅度s和管理层级数量T。很显然，经过上述组织化过程，管理结构将具有层级的性质，从而也被称为管理科层（Managerial Hierarchy）。企业家处于管理科层的最高层级，工人处于管理科层的最低层级，管理者则处于管理科层最高和最低层级之间。组织化过程在导致管理结构的层级化的同时，也导致了企业目标的层级化。我们曾指出企业的使命在于创造和实现顾客价值，这可称为企业目标。为了获得分工专业化的利益，企业家将企业目标分解为一系列的活动，再让不同的个人来专业化承担这些活动。此时，企业目标被分解到了不同的成员身上，每个人的劳动都旨在完成某个子目标。而企业的所有成员，都通过致力于企业目标的实现来间接满足自己的需要，因此，企业目标是企业所有成员的个人间接目标。在这点上，我们的认识与西蒙完全一致（西蒙，2004）。[3]
对于只有最高层级和最低层级构成的单层管理结构，企业家直接将企业目标分解给工人。但对于具有中间管理层级的多层管理结构，企业家并不直接面对工人，而是面对所直接协调的管理者。企业家首先将企业目标大致分解到各高层管理者，然后由高层管理者再往下层层分解到各个岗位，直到基层工人。假设管理结构是科学设计的，那么任何一个岗位都与特定的目标相对应，进入该岗位的企业成员的行为都受到这一特定目标的导向。这样，由于管理结构的层级性，企业目标的分解也具有层级性，形成西蒙所谓的目标层级：“某些目标必须依赖于其他一些更大的目标才能发挥作用。这个事实导致目标的层级式结构，每一层相对于其下层都是目的，相对于其上层又是手段。通过目的的层级结构，行为得以保持完整性和一致性”（西蒙，2004）。[3]
二、管理科层中的控制权的含义
上述管理科层以及内生的目标层级成为我们探讨控制权配置的背景。但鉴于目前的控制权理论多以企业家与资本家如何设计融资契约作为背景，这和我们上文的背景颇为不同，由此有必要解释一下管理科层中的控制权的含义。
给定上述管理科层，考察任何一个管理部门
，t为层级，i为第i个管理部门，对于隶属于部门的任意处于t层级的第j个下属
，的一般性的行为已经被他所处的岗位所规定：在入该岗位之前，企业家已经根据企业目标为该岗位规定了某个特定目标，该目标不因的变动而变动，但只要进入该岗位，则的行为将首先受到该岗位所对应的目标的导向，根据岗位目标采取行动。然而，正如西蒙（2004）所指出的，一般的讨论“都不太关注采取行动之前的抉择问题，也就是在实际执行之前决定要做什么事情。”[3] 但我们现在要问：如果完成同一目标的行为有多种备选行动方案，他将如何选择某个具体的行动？这便涉及到西蒙意义上的决策问题。
按照西蒙（2004）理论，决策是这样一个过程：“任何时刻都存在大量可能的备选行动方案，特定个人都会采取其中某一种行动；通过某种过程逐渐缩小备选方案的范围，最终剩下一个实际采纳的方案”，西蒙认为完整的决策过程不仅包括决策制定（Decision Making），还应该包括决策的执行。[3] 在此基础上，Fama－Jensen（1983）进一步将决策过程划分为如下四个阶段：（1）决策建议（suggestion）：指方案的提出；（2）决策审批（ratification）：对提出的方案进行选择，确定执行的最终方案；（3）决策执行（implementation）：对完成审批的方案进行执行；（4）决策监督（monitoring）：对决策代理人的绩效进行度量并实行奖赏。[4] 在本文中，我们也将采用Fama－Jensen的划分。
假设解决了决策问题，选择了某个具体的行动方案，那么他将进入决策执行阶段，即利用企业配置于其岗位的非人力资产
进行劳动，完成本职工作。
至此，我们首先将控制定义如下：控制是指对资产的支配行为。其中，资产既包括人力资产也包括非人力资产，对非人力资产的控制表现为对非人力资产的排他性的占有和使用，而对人力资产的控制则表现为对个人行为的支配。由于个人在行为之前总是先进行决策，根据决策选择行为方案，因此，对个人行为的支配等价于对个人决策过程的支配。
由于行为与权利总是一一对应，一种行为对应一种权利，因此，控制权（Rights of Control）可以定义如下：某人控制非人力资产的权利（此处为霍菲尔德意义上的狭义权利即要求权），称为非人力资产控制权，这种定义为Grossman和Hart（1986）、Hart和Moore（1990，2005）（合称GHM）所采用；以及控制人力资产的权力（即霍菲尔德意义上的权力），称为人力资产控制权，该定义为Fama－Jensen（1983）、Jensen－Meckling（1992）所采用。[5－8] 这里，我们区分控制权中的“权”的两种含义。如果控制的对象是非人力资产，则“权”是指权利；如果控制的对象是人力资产，则“权”是指权力。原因在于，按照霍菲尔德的权利概念体系，权力是指改变现有契约关系的能力，但人对物的关系无需物承担责任，从而无所谓权力。
按照上述定义，对于非人力资产控制权，能够支配的非人力资产的数量和价值越大，则控制的权利越大；对于人力资产控制权，能够支配的下属（人力资产）的数量越大，或者对下属的决策过程的支配程度越高，则控制的权力越大。
我们的定义避免了控制权与所有权的冲突。自GHM以来，控制权经常与所有权相混淆。然而，当我们在管理科层背景下讨论控制权时，所有权成为没有必要的概念。原因在于，对于公司制企业，大部分国家（包括我国）都赋予了公司以独立法人的地位，公司法人人格独立，类似于自然人。对于公司的所有非人力资产，只有公司可以主张所有权，任何自然人只能占有和使用，此时适用的概念正是我们所定义的非人力资产控制权。
我们的定义也避免了长期以来控制权与决策权的混淆不清。由于对人力资产的支配等价于对决策过程的支配，因此人力资产控制权等价于决策控制权。根据Fama－Jensen（1983）的决策过程，我们所定义的决策控制权将包括：对决策建议的控制权；对决策审批的控制权；对决策执行的控制权；对决策监督的控制权。四者可分别简称为决策的建议权、审批权、执行权、监督权，合称决策权。[4] 但Fama－Jensen（1983）将建议权和执行权合称决策管理权，将审批权和监督权通称为决策控制权。应该说这并不全面，因为在决策建议和决策执行问题上也存在控制问题。[4]
由此，对于上述管理科层中的，他拥有何种控制权呢？根据我们的定义，他对于配置于其岗位的，拥有非人力资产控制权；对于其他人尤其是他的下属，他可能拥有决策控制权；至于他本身的决策，可能受到其他人尤其是他的上司的控制。
下面，我们将详细的探讨上述定义的控制权在管理科层中是如何配置的。
三、非人力资产控制权配置
先看非人力资产控制权。
我们在第二部分的阐述指出了如下事实：为了完成各个岗位的工作，必须为该岗位配置相应的非人力资产。由于各个岗位构成了层级制的企业管理结构，因此，这点意味着管理结构决定非人力资产的配置。这一观点可以追溯到古典经济学。在斯密（1972）、西尼尔（1977）、萨伊（1982）、杰文斯（1984）均表达了如下意思：企业对固定资本与流动资本的内部配置，取决于企业内部的生产工作和分工。[9－12] 马歇尔（1981）也指出管理工作的数量决定了流动资本／固定资本的数量。[13] 科斯（1999）则指出：“雇主在企业行使控制权是协调生产要素的行动。为了完成这个任务，要将要素引入管理结构中，包括将它的层级、它的规则和它的管制引入管理结构中。”[14] Alchian和Woodward（1987，1988）的研究更明确的表明：企业团队内部所要进行的任务或经济活动，决定与之相适应的资产。[15－16] 威廉姆森（2002）具有与Alchian et.al的相似逻辑，只是他集中于交易活动以及资产的专用性。[17] 青木昌彦（2001）将企业的投入－产出过程转化为各种相互关联的活动，不同的活动被分解为不同的任务单元，将不同任务单元的信息加工活动的分工（即知识分工）称为管理结构，则由于不同的任务单元需要不同的资源（人力、物质和资金），管理结构也就决定了这些资产的配置。[18] Antle－Eppen（1985）将所配置的非人力资产超过活动的最优需要的情形为组织闲置（organizational slack），将所配置的非人力资产少于活动的最优需要的情形称为资本配给（capital rationing）。[19] 由此，我们提出如下命题：
命题1：企业非人力资产配置取决于管理结构的设计，非人力资产与管理结构之间具有耦合关系，配置过渡则意味着资本闲置，配置不足则制约组织的顺利运行。
非人力资产配置的这种性质决定了其控制权的性质。由于非人力资产总是与相应的岗位相对应，其配置的目的在于完成该岗位所承担的工作，因此，任何企业成员例如，必须拥有对配置于该岗位的非人力资产以排他性的占有和使用的权利，否则他无法保证工作的完成。这意味着，拥有对的控制权。
对于稳定且规范运行的企业，非人力资产将被固定在管理结构的各个岗位上，而此时的非人力资产控制权也将被制度化，与该岗位捆绑在一起，不因的变动而变动，或者说，对的控制权被固化在该岗位上。这样，任何个人，只要占有该岗位，他将拥有该控制权，而一旦他离开，则失去该控制权。由此，我们提出如下命题：
命题2：非人力资产控制权依附于管理结构从而具有层级性，并且被捆绑于岗位从而相对独立于个人。
我们曾经在定义控制权时指出GHM通过非人力资产来定义控制权。但有意思的是GHM的逻辑和我们的恰恰相反。在我们看来，企业管理结构决定了非人力资产的配置和控制权；而在GHM看来，则是非人力资产的控制权决定了管理结构。尤其是，GHM的控制权配置强烈的受到个人特征的影响，而我们的控制权则与个人无关，只与所依附的管理结构有关。我们和GHM的这种分歧的原因在于：我们默认企业家事先已经设计好一个和企业目标相符合的最优的分工专业化结构即管理结构，非人力资产的配置只是为了实现该结构，企业家所招聘的成员只可接受不可改变该结构；而GHM不承认企业家的事先存在，他们允许无数的参与者采取讨价还价的方式来配置控制权，但这点显然忽略了企业内部的层级制，也忽视了自Coase（1937）以来所重视的企业家在资源配置中的权威作用。[20]
在下文讨论人力资产控制权之后，我们还将给出非人力资产控制权的可传递性质。
四、人力资产控制权配置
根据我们对控制权的解释，人力资产控制权及其配置其实就是决策控制权及其配置，即决策建议权、审批权、执行权和监督权的配置。如上所述，所处的岗位本身对应某种一般目标和工作性质，其行为选择已然受到这种一般目标和工作性质的约束。现在，假设
要完成某个任务，他为此进行决策。我们分如下三种情形进行讨论。
情形1：如果的上司没有下达特定任务，那么所完成的工作便属于由一般目标进行规定的，没有特殊性的“例行公事（Routine）”，此时，的相关决策均属于自己的决策范围，在该范围之内，拥有完整的决策建议权、审批权和执行权，所作的决策可称为“程序性决策”。对决策的执行事实上是一个劳动过程，由此必须利用配置于该岗位的非人力资产来完成任务并由此拥有上文所讨论的非人力资产控制权。但是，对的决策监督权由所有。
情形2：如果下达一个特定任务，但并未规定如何做，即实行“不问过程，只求结果”的管理策略，此时不仅拥有选择何种行为以完成任务的权利，而且他的选择不需他人的批准，这样，其实也同时拥有决策建议权、审批权和执行权，并且由于决策的执行而要求对配置于该工作的非人力资产拥有控制权。但对的决策监督权仍由所有。在管理学中，这种决策权安排一般被称为“分权”。
情形3：如果下达一个特定任务，并命令只能选择某种具体的行动，那么此时的并没有对自己的行为的选择权，从而没有决策建议权和审批权，只拥有决策执行权，同样，决策的执行要求控制配置于该工作的非人力资产拥有控制权。与此相对应，的决策建议权、决策审批权、决策监督权均由其上级管理者所有，的行为由此受到其上级管理者的严格控制。在管理学中，这种决策权安排一般被称为“集权”。
上述三种情形的决策过程适用于任何层级的企业成员。
若t＝0，此时为企业家，即决策始于企业家。企业家拥有最终决策权，他将向t＝1层级的管理者分配任务并监督他们的决策。
若0＜t＜T，即为t层级的管理者，则其决策不仅具有上述三种情形所描述的的决策特点，即以下属的身份进行决策，并接受来自的任务分配和决策监督；而且具有上述
的决策特点，此时他以
的身份对其下属
进行任务分配和决策监督。
若t＝T，即为工人，则其决策服从上述三种情形所描述的的决策过程。
我们首先要问的是：企业的决策是否可以如同情形3一样，各层级的企业成员均精确的受到某一具体行动方案的指示？我们关注这一问题的原因在于：如果情形3可能的话，那么我们可以将企业的决策过程设计得如同机器的运行一样，使其受到完全的控制，这样便只需企业家进行决策并发号施令，而t＞0的任何层级的成员只需执行企业家的决策便可，无需获得决策建议和决策审批的权利。
但答案是否定的。无需证明的是，决策的前提是知识。但根据哈耶克（1989），知识在社会中的分布是分散的，关于特定时间和空间的知识分散的为处于不同职位的企业成员所掌握，并且环境总是不同程度的变化的，“如果我们可以同意社会经济问题主要是适应具体时间和地点情况的变化问题，那么我们似乎就由此推断出，最终的决策必须要由那些熟悉这些具体情况并直接了解有关变化以及立即可以弄到应付这些变化的资源的人来作出。我们不能指望通过让此人首先把所有这些知识都传递给某一中央机构，然后该中央机构综合了全部知识再发出命令这样一种途径来解决问题，而只能以非集权化的方法来解决它”。[21] 因此，情形3不可能一直存在。这意味着，即使在最为集权的企业管理结构中，任何成员也将有机会同时拥有决策建议权、审批权和执行权，这点与管理层级无关，即任何层级的决策都将允许分权的存在。
这点提示我们，决策权普遍的存在于企业的管理结构中，其配置并非如自GHM以来所一直认为的0－1配置，即要么拥有，要么不拥有，更有意义的问题是决策程序以及决策权的分割技术，这点曾为JensenMeckling（1992）所强调。[8] 从企业范围看，管理结构中的任何成员都面临决策问题并进行决策。而由于管理结构的层级性，各个成员的决策过程将构成西蒙所谓的决策层级系统（西蒙，2004）。[3]
由此，我们可以谈论类似于GHM“待定控制权（Residual Control）”的问题。若遇到待定状态及相应的待定控制权，他将如何作出反应呢？我们这里引入“规则不禁止即自由”的法经济学原则。由于待定状态事先没有规定，因此拥有某种自由行动的权利，我们将其称为“管理自由裁量权（Managerial Discretion）”。[22] 由此，将首先行使其自由裁量权，判断待定控制权是否属于自己的权限；若认为该待定控制权不属于自己的权限，则要么报告给上级管理者进行决策，要么下达给其下属进行决策（此时t＜T）。但若认为该待定权利属于自己的权限，则对于该待定状态拥有决策权。因此，待定控制权确实是一种状态依存控制权，其意义也确实如GHM所提出的：对在何种状态下谁拥有控制权至关重要，但是我们看到，更为重要的不是待定控制权的0－1配置，而是权限的设计与决策程序。由此，我们提出如下命题：
命题3：由于知识的分散性，决策控制权的配置必然是分散的，任何个人在拥有特定控制权的同时都将获得管理自由裁量权，即分权是必然存在的，这点与管理层级无关。
尽管我们默认企业成员的决策前提是知识，即知识与决策控制权相匹配。但我们并不能保证这种匹配能够顺利实现，例如如果已经进入岗位的并没有相应的知识，此时便会出现知识与决策控制权的不当匹配。这一问题曾经为Jensen－Meckling（1992）所研究。[8] 他们认为，要实现知识与决策控制权的匹配，有二途径：途径Ⅰ，知识向决策控制权拥有者的传递；途径Ⅱ，决策控制权向知识拥有者的转让。由于知识的传递成本高于决策控制权的转让成本，因此他们认为经济的匹配途径只能是决策控制权向知识的转移。同时，他们意识到，在企业内部，决策权控制拥有者不能从转让中获取利益，因此途径Ⅱ并不可行。然而，在我们看来，他们忽略了管理科层的性质。管理科层中的决策控制权之所以缺乏流动性，并非源于决策权拥有者缺乏转让的激励，而是因为，在企业家设计完成企业管理科层之后，各个岗位已经相对确定了决策控制权的最优配置，出于企业的稳定和规范运行，这种控制权配置将在长期内保持相对不变，否则控制权的自由流动必将破坏任务的完成。
举例如下：设若岗位1要求决策控制权1和知识1，岗位2要求决策控制权2和知识2，并且决策控制权1被部分捆绑在岗位1上，决策控制权2被部分捆绑在岗位2上；为两个岗位配置的人力资产分别为
和
，但是拥有知识2，而拥有知识1，此时知识与决策控制权出现不匹配。如果要求决策控制权向知识转移，则要求我们将控制权1转移给，控制权2转移给，显然，这时，知识、权利和人力资产之间得到了匹配。但是，由于岗位和管理结构相对固定，此时控制权不再与岗位最优匹配。例如擅长做市场营销的员工被安排到会计部门，出于控制权与知识的匹配，该员工被授予市场推广控制权，然而控制权虽然与知识实现了匹配，但该员工所处于的会计岗位却与他的控制权格格不入。
事实上，解决上述问题的办法要简单得多，只要将配置于职位2，将配置于职位1，此时我们便实现了管理结构、岗位、决策控制权、知识的完全匹配。我们提出如下命题：
命题4：给定企业的管理科层和非人力资产配置，让知识与决策控制权相匹配的最优途径是让知识（人力资产）向相应控制权位置移动，而不是让控制权向知识位置移动。
在上述例子中，我们假设决策控制权被部分捆绑在岗位上。现在，我们来解释为什么这样。在上面给出的三种决策情形中，情形1是一种程序性决策，这种决策在稳定并规范运行的企业中，已经被制度化，此时确实与岗位捆绑在一起，任何进入该岗位的个人都将拥有这些例行决策权。但情形2和3则强烈的受到的上司的行为风格的影响。这点和非人力资产控制权不一样，后者被捆绑在岗位上并相对独立于个人，不管上司行事如何专断也不能剥夺的这一岗位控制权。由此，有如下命题：
命题5：决策控制权的配置依附于管理结构从而具有层级性，程序性决策权被捆绑于岗位从而与个人相对独立，但非程序性决策权则受到个人的强烈影响。
由于决策控制权的层级性，我们将可获得决策控制权的传递性。考察t层级的任意管理者，他能够直接影响其直接管辖的下级管理者
的决策；同样，能够直接影响其直接管辖的下级管理者
的决策。经过这种传递关系，t层级的管理者
能够间接影响t＋2层级的管理者的决策。一般的，我们有：
命题6（决策控制权的传递性命题）：在企业管理科层中，t层级的任意管理者，可以间接控制隶属于同一纵向决策链的t＋j层级的下属的决策，j＞0，t＋j≤T。
按照我们对决策控制权的解释，可控制的下属越多，决策控制权将越大。因此由命题6，我们可获得如下推论：
推论1：t层级的企业成员的决策控制权随着t的增加而递减。
将命题2与命题6相结合，我们可以获得决策控制权对非人力资产控制权的影响。考察t层级的任意管理者，他能够直接控制其直接管辖的下级管理者的决策，并通过控制的决策来间接控制由直接控制的非人力资产
；同样，能够直接控制其直接管辖的下级管理者的决策，并通过控制的决策来间接控制由直接控制的非人力资产
。经过这种传递关系，t层级的管理者能够间接控制t＋2层级的管理者的决策以及由所直接控制的非人力资产。一般的，我们有：
命题7（非人力资产控制权的传递性命题）：在企业管理科层中，t层级的任意管理者，可以间接控制隶属于同一纵向决策链的t＋j层级的下属的决策，进而控制由t＋j层级的下属所直接控制的非人力资产，j＞0，t＋j≤T。
按照我们对非人力资产控制权的解释，可控制的非人力资产越多，控制权将越大。因此由命题7，我们也可获得如下推论：
推论2：t层级的企业成员的非人力资产（直接和间接）控制权随着t的增加而递减。
给定上述与管理科层相匹配的决策控制权层级，我们可以想象，任何个人只要进入企业管理科层，都将由于岗位之间的纵向控制关系而与他人存在控制关系。如果说管理层级的不平等意味着人和人之间的不平等关系，那么处于企业管理科层中的各成员之间其实是不平等的。耐人寻味的是，这种明显不平等的关系恰恰是经过一种貌似自由、平等的市场谈判过程来实现的。这一过程是如何进行的呢？
考虑t层级与t＋1层级的成员。我们假设：t层级的成员首先进入企业管理科层，然后根据工作需要招聘t＋1层级的下属。在劳动契约的谈判过程中，t层级成员首先开出如下条件：提供t＋1层级的成员以某个职位和非人力资产，以及相应的控制权和索取权，但t＋1的成员必须完成分配的任务并接受t层级成员的控制；如果t＋1层级的成员接受这一条件，则可以进入企业科层；否则，不能进入企业科层。在签约之前，应聘的成员作为自由人，拥有完整的人身权利，不受t层级成员的任何控制，而谈判过程也是自由平等的，任何人可以选择退出。但一旦t＋1层级的成员作出承诺，双方签订契约，则t层级的成员便根据契约拥有了对t＋1层级的成员的控制，但这种控制并非因为t层级的成员的天生欲望，实是因为企业的管理科层出于分工专业化的考虑，要求t层级成员必须对t＋1层级的成员进行控制，双方的谈判实力无论如何都无法改变这种控制，最多只会在其他权利安排上有所调整。当t＝0时，上述契约是企业家与第一层级的管理者之间的契约；当t＝T－1时，上述契约是基层管理者与工人之间的契约；当0＜t＜T－1时，上述契约是中层管理者之间的契约。经过这种层级谈判，企业家完成了人力资产的配置，并实现了实际的控制层级。
五、结论
本文以企业管理科层作为背景，探讨管理科层中控制权的配置。我们根据控制对象将控制权划分为非人力资产控制权和人力资产控制权，后者等价于决策控制权。我们的研究表明：企业非人力资产配置取决于管理结构的设计，非人力资产与管理结构之间具有耦合关系；非人力资产控制权依附于管理结构从而具有层级性，并且被捆绑于岗位从而相对独立于个人；由于知识的分散性，决策控制权的配置必然是分散的，任何个人在拥有特定控制权的同时都将获得管理自由裁量权，即分权是必然存在的，这点与管理层级无关；给定企业的管理科层和非人力资产配置，让知识与决策控制权相匹配的最优途径是让知识（人力资产）向相应控制权位置移动，而不是让控制权向知识位置移动；决策控制权的配置依附于管理结构从而具有层级性，程序性决策权被捆绑于岗位从而与个人相对独立，但非程序性决策权则受到个人的强烈影响；在企业管理科层中，控制权具有传递性，某层级的企业成员的控制权随着其层级的增加而递减。
需要指出的是，在上述分析中，我们一直假设企业“稳定且规范运行”。这使得上述结论更多的适用于分工明确、权责明确、制度健全、稳定发展的企业，尤其是等级森严的大企业。但对于创业企业，上述结论也具有启发作用。
收稿日期：2008－09－13
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