企业系统组织结构的若干问题探究，本文主要内容关键词为：若干问题论文,组织结构论文,系统论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
0 前言
组织结构研究本是组织理论的重要内容，但出于组织结构对制造系统影响的新认识，它也是当今制造领域研究和关注的热点。良好的组织结构，可以明确企业内部领导者和职工的职权和责任，可以疏导和促进组织内部的信息流，并能使各个不同岗位的职工的工作有机地融合在一起，使企业组织机构高效地、有条不紊地运行。企业系统的组织结构问题包括：企业组织结构的内涵；影响组织结构的权变因素及演进的动力机制；企业组织结构的基本形式分析；最优组织结构的确定；演进模式的选择和组织管理；组织结构的评价。研究组织结构的目的不仅在于认识企业内部的组织结构及其演进规律，而且在于改进组织结构并使之合理化、现代化。为此，本文就企业组织结构的一系列问题进行研究。
1 企业组织结构的内涵
关于企业组织结构的内涵，下面分别从宏观和微观两方面加以解释。宏观方面，表现为企业组织和组织结构的性质；微观方面，表现为企业组织的构成要素和构成机理。
1.1 企业组织和组织结构
企业是由人、工具、劳动对象三者结合的场所，是这3个基本要素有比例、有序整合的组织体系。组织结构是指企业组织中为了有效地达到企业目标而筹划建立的企业内各组成成份、上下左右间的领导与配合关系，它是结构和权力的有机结合。组织结构的大小，在很大程度上影响着企业的形态和功能。
1.2 企业组织的构成要素与构成机理
任何企业组织，都有其构成要素与构成机理。企业组织的构成要素可分为有形要素和无形要素两类。有形要素指企业组织构成的物质条件，如人、工具、管理对象、目标等。无形要素指组织构成的精神条件，如共同的目标、职工的主动性和积极性、良好的人际关系、通力协作的态度等。
在每一种特定的企业组织中，各种要素总是按照某种原则和特定方式结合起来。组织要素的构成、性质、数量比例及其结合方式是决定组织结构的基本因素。考察社会不同时期企业组织要素构成的状况可以发现，不同企业组织要素之间的结合机理一般遵循以下原则：
（1）企业组织要素的构成必须服从生产的运动规律。企业是从事生产经营活动的经济组织，其整个生产经营活动包括物料的采购储存、产品的设计生产、设备运转、工艺制定、产品销售及资金流动等都必须在科学技术与经济规律的制约下进行并确保预期效果的取得。
（2）企业组织要素的构成必然受到外界环境的制约。企业是社会的细胞和基层组织，它的产品销售受到市场变化的制约，同时它的资金运转也必须遵循国家的财政政策。
（3）由各要素构成的企业系统应以提高经济效益为目的。经济效益是企业生产经营活动追求的目标，经济效益的提高有赖于企业素质的提高，而企业合理优化的组织结构又是保证良好的企业素质的重要前提和必要条件。
2 企业组织结构的基本形式分析
企业组织结构的形式是随企业内部和外部各种因素变化而变化的，主要有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵结构等几种形式。直线制、职能制、直线职能制具有集权的性质，事业部制具有分散性质，而矩阵结构则是集权和分散的有机结合。由于各种典型特征形式在相关文献中多有陈述，这里只进行优缺点和应用范围的讨论。
直线型结构，也称为由上至下垂直领导型组织系统。这种类型的管理结构行政色彩浓，集中性强。它有以下优点：政策和政令下达迅速；信息流通环节少，反馈及时；责权范围清楚。其缺点是：如果领导不懂经营管理，则会出现以行政管理代替经济管理、瞎指挥的可能；不利于发挥下级的能动性和主动性；容易因横向联系失调导致纵向管理失控；容易因领导的决策失误给企业造成损失，且由于个人能力和管理幅度的限制，不适应现代企业管理。
对职能结构特别适合的条件有：企业的规模较小，整个企业集中在同一地点；企业的产品种类有限。在这种条件下，职能结构的缺点作用比较小。因为企业的规模较小，地理位置集中，所以部门间的联系、部门内部的决策相对来说比较简单，企业的经济目标也比较明确。因为整个企业只能提供品种较少的产品和服务，所以部门间活动的协调并没有太大的困难。同时，职能结构能够提高其成员的技术水平并取得较好的经济效益。但是当企业规模扩大，地理上不再集中于一地，提供的产品也不再是少量的几种时，职能结构的效率就会降低，部门间活动的协调也将变得困难，企业经营者在决策时将越来越力不从心。在这种情况下，应该采用事业部结构。
推行事业部结构有3个前提：企业规模较大；企业的产品和提供的服务种类繁多；企业分散，又不集中于一地。若组织具有以上3个条件，采用事业部结构就可以最大限度地发挥这种结构的优点。但事业部也存在一些问题，主要问题是事业部间在涉及双方的问题和共享活动的协调较困难。为此，人们提出了很多改善各工作单位中个体及群体间协调的结构模式，称作横向联系。最常使用的横向联系是：
（1）虚线监督。总公司经理间接监督控制各事业部的有关下属单位及人员，评价事业部工作的好坏，可以发布具体的指示和建议。
（2）联络作用。是指某人负责协调两个工作单位的关系。例如，使用销售联络员，使用技术联络员等。
（3）临时工作组。它是为解决短期问题而成立的临时组织，定期开碰头会，问题解决后立即解散。
（4）长期工作组。长期工作组是由来自不同单位人员组成的，定期开会讨论大家共同关心的问题。
（5）综合管理者。企业中往往有些计划项目需要对几项职能活动进行经常性协调。此时，需任命一名专职人员来协调项目的各项职能活动。在协调组织中涉及几个工作单位的活动时，横向联系非常有效。然而，当有些企业变化剧烈或需要大量地经常性地协调其各种活动时，以上介绍的方法就无法达到所要求的高水平协调。此时，企业一般采取矩阵结构。
在矩阵结构中，由于存在两套领导体系，使得矩阵结构从根本上就比职能和事业部结构的稳定性差。但是，矩阵结构仍然是一种非常有用的组织结构形式，它有助于建立双重人才资源管理职责，是解决矛盾的管理技巧和策略。矩阵结构本身孕育着矛盾，有些矛盾甚至是不可避免的，因而，启用具有处理矛盾能力的经理和员工至关重要。同时，它要求改进决策方法。
随着组织理论研究的深入，企业组织结构这个领域也在不断增添新的内容，出现一些新的形式：如多维矩阵结构、模拟的分散管理组织、规划的目标结构、生物或化学结构、扁平学习型网络结构，以及企业间的组织结构：如企业集团、动态联盟等。这些组织结构的共同特点是都具有很强的柔性。
3 企业组织结构的权变因素
所谓组织结构的权变因素就是指决定组织结构形式与动态发展的基本要素。我国工业企业现代组织结构的权变因素主要有3个：即企业环境、企业战略、生产技术。
（1）企业环境。企业环境可分为一般环境和具体工作环境。所谓一般环境就是指对所有企业基本一致的社会、政治、经济和科技环境，如我国目前企业的一般环境就是国家正确领导下的社会政治局面、社会主义市场经济环境等。具体工作环境则是指每个企业由于各自经营方面的不同而面临的独特的环境，如各自的销售市场、各自的协作关系网、各自所处的地域等。对企业来说，环境是一个不可控变量，而且随着科学技术的不断发展进步、社会的不断发展壮大，这个变量的变化率也逐渐增大，对企业组织结构的影响也逐渐增大。这种影响表现在企业只有设立与环境相适应的组织机构，才能充分发挥其效能。如企业市场的变幻莫测，影响着组织结构中计划管理部门的设置；企业地区分散程度、协作范围等具体工作环境的变化，涉及到组织结构中管理层次、职权划分和对外关系管理部门的设置等。
（2）企业战略。企业战略就是企业生产经营长期和短期的发展方向、目标、规划等。企业战略是根据企业环境、国家政策、企业具体生产能力、企业面临的市场变化程度等经过深思熟虑而制定的。企业战略一旦制定，则必须调动企业的一切因素为之奋斗。在这一切因素中组织结构极为重要，因为组织结构如果不与企业战略相适应，企业战略的实现就没有保证。
（3）生产技术。企业生产技术的特点是随着工业企业的生产类型的不同而不同。工业企业生产类型一般可分为3种：一种是单件和小批量生产企业，一种是大批量生产企业，一种是长期连续性生产企业。正是由于这些生产类型的不同，对其进行的管理也就不同。即企业的产品结构、生产线布局、生产的自动化程度、工艺流程等的不同使得组织结构中的生产管理部门、技术部门、监督部门等的规模、层次、人员编制、管理方式和管理手段的配置等也有不同程度的变化。
4 组织结构的演进形式和动力机制
组织结构的基本演进形式表现为逐步完善、择优发展和彻底变革。逐步完善是对原组织结构中不适应的方面进行局部调整，使其日益完善；择优发展是在多方案比较的前提下，找出最优组织结构设计方案和变革模型，达到企业组织结构设计的理想化、高效化；彻底变革即采取一次性措施，彻底打破和摒弃旧的组织结构设计，建立新的组织结构。
在上述3种方法中，彻底变革方法容易产生阻力，而且工作量较大，组织需要有一段时间去适应。逐步完善方案收效有限，而择优发展方式既不是小改小革、逐步演化的方法，又不是采取打破原有一切、强制人们接受的做法，它通过“组织发展格式化”来建立最佳模型。
组织结构演进的动力来源主要有组织结构系统中的内在协同力和外在动力。在企业环境中，经济发展和市场需求产生的需求拉力、政治等需求产生的社会压力以及科技发展产生的推动力构成了组织结构演进的外在动力，而组织结构系统内各结构要素之间的发展不平衡和非线性作用构成了组织结构演进的内在协同力。外在动力只有与企业发展战略相联系，才能形成企业组织结构演进的直接动力，而协同力才是组织结构协同演进的根本动力。
在组织结构协同演进的过程中，支配组织结构发展进步的内在协同力和外在动力共同作用，使得组织结构进步的内在规律性和外在规律性密切联系以促进组织结构的演进，并使其各具应有的功能，有人称之为合动力机制。在组织结构系统内部协同力的作用下，非平衡的组织结构系统若是同时又受到外在动力作用，则系统就能不断地从外界吸收最新科技成果，获得经济、社会需求的信息来进行物质、能量的交换，使组织结构系统的内部负熵流增加，提高组织结构系统的有序度和促进组织结构趋向合理化。如果组织结构只有内部协同力作用而不受外在动力的影响，则系统就不能从外界吸收科技成果和获得经济、社会需求方面的信息等，组织结构系统也只能停留在某一平衡态，整个系统就不会发展进步。反之，若组织结构系统内部不存在协同力作用，可以想象，无论外界如何冲击，组织结构系统也不会形成自组织结构，势必呈现无序的混沌状态。
5 演进的组织管理
组织结构的组织管理就是使企业按预定目标演进，执行组织规定的各部门及各类人员的工作职责，开展正常的职责活动。它包括以下几方面的内容：
（1）制定相应的工作制度，明确完成各项工作所必须具备的标准程序，目的是协调组织各部门的行为，建立正常的工作程序。
（2）制定各种作业标准和方法，使作业者有章可循，促进其更快地提高技术，完成工作。
（3）制定必要的控制、监察方法，使信息传递、反馈正常进行。
（4）实施组织运转，即按照组织结构图的职责分工、信息联系的方式及有关的工作制度、作业方法、监控方法，结合人、财、物等要素，使组织投入运转，为共同的企业目标协同工作。
6 我国组织结构演进模式的选择
组织结构演进模式的选择是指企业在一定时期内对组织结构总体发展目标、方式和步骤等的选择。组织结构演进模式的选择一般遵循以下原则：①系统协调和整体协调原则；②经济效益和社会效益兼顾的原则；③有利于实现企业目标的原则；④环境适应原则。
组织结构演进模式的类型，概括起来有以下3种：
（1）循环变革演进模式。由于企业是在激烈竞争和变化多端的环境中经营的，经营战略在经常变化，因此企业组织结构也需要经常调整，使其更富有弹性，从而形成了一个循环演进模式。即是说，如果你想打破部门的障碍，对市场有更敏感的反应，你必须采用适合于生产和市场的组织结构；如果你想加强职能部门，你就要采用适合于职能部门的结构。其余类推。这种演进模式在美国比较普遍。
（2）渐变跃升式演进模式。此模式一般存在组织结构的渐进，但注重于一定环境条件下升至一个新的发展形式。例如，日本就是运用这种模式进行结构调整的。日本在组织结构的变革中，有这样两条经验可以借鉴：①日本坚持改革与现代管理格格不入的组织制度，果断地采用现代组织结构形式；②对本国原有的组织结构采取分析态度，特别是注重保留和发展本国的特长和可取部分。
（3）多阶段渐变跃升式组合演进模式。该模式是在综合前面两种模式的特点的基础上，提出一种适合我国技术经济现状和发展需要的组织结构演进模式。它以发展创新技术为主导来推动组织结构调整，以生产组织结构调整为重点，并结合企业战略调整管理组织结构，在企业发展的不同阶段采取速度和形式不同的组织结构以适应企业改革的内容，如附图所示。在技术进步阶段，将加快组织结构的调整速度，以适应企业生产力的发展；在随后的产品开发和工艺革新阶段，对生产组织结构进行局部调整；而在管理新方式应用阶段，适当减慢速度，以理清责任和权力的关系。
附图 企业组织结构渐变跃升曲线
7 组织结构的评价准则
对组织结构的评价主要从两方面进行：一是要从质的定性上来衡量企业组织结构的合理化程度，二是要从量的方面来衡量反映组织结构现代化的实现程度。组织结构的评价标准应是：
（1）企业组织结构的建立应当符合企业管理工作的一般规律和生产发展的特殊要求，最终能够促进企业生产力的发展。具体地说，它包括两个方面：①最终结构的设置是否与本企业的生产技术特点相适应；②是否符合最终结构设置的规律和原则。
（2）建立在最终结构上的管理组织所发挥的管理水平应当达到当时的世界先进水平。具体地说，包括3个方面：①管理人员的管理思想、管理要素和技能是否适应现代企业生产经营的要求；②企业所拥有的基本管理工具是否达到当时的先进水平；③企业内全体职工协调一致的程度。
（3）企业经济效益。企业经济效益的高低不完全取决于企业功能的发挥，但可以说企业组织结构对企业经济效益的高低影响很大。从企业经济效益的高低中可以体现管理组织结构是否适应本企业生产技术经营的特别要求，体现管理组织发挥的管理水平的高低。
总之，良好的组织结构是企业制定和实现战略目标的重要保证。然而对企业来说，如何确定自身的组织结构，使其具有时代特色可以说还没有一个固定的明确的解答。现代化是一个相对的概念，一个动态的概念。美国管理学家杜拉克认为：能完成所担负任务的最简单的组织结构，就是最佳的组织结构。但企业组织结构的现代化至少有两个基本含义：其一是组织结构适应自身生产经营，其二是达到当今世界水平。考察所有企业的组织结构都是依据这几种基本类型具体发展形成的。这几种类型无论是在西方发达国家还是在我国都没有过时，只有最适合企业特点的组织结构，才是最好的组织结构。
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