破坏型领导的行为影响与改善策略，本文主要内容关键词为：策略论文,领导论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
目前关于领导的研究，大部分聚焦于对建设型领导进行探索，如对交易型领导、变革型领导、家长型领导、服务型领导这四种广为接受的领导类型的研究。但是，Zapf等(2003)调查发现，每时每刻都有5%—10%的员工正在遭受领导的欺凌；UNISON(1997)在英国的一项调查研究发现，40%的被调查者反映在其职业生涯中遭受过上级领导的辱虐行为；Lombardo和McCall(1984)对73名管理者进行调查，发现其中74%的管理者都遭遇过令人无法忍受的领导者；Wilson(1991)在对美国员工提出的薪资补偿要求的调查中发现，其中75%的要求是员工基于工作精神压力太大提出的，并且这些员工指出其中94%的精神压力都来自于领导者对他们的辱虐。可见，大部分员工在其职业生涯中都会遭遇破坏型领导，破坏型领导已经成为一个普遍的问题。
一、破坏型领导的定义
关于什么是破坏型领导，至今没有一个定论。House和Howell(1992)在研究魅力型领导阴暗面的过程中提到破坏性行为，如暴力以及其他攻击性行为，并认为其来源于个人化领导。近年来，更多的学者开始关注领导的阴暗面，并提出了各种各样的概念，如辱虐管理、毒性领导、专制型领导、越轨型领导等。这些提法虽然不同，但其含义基本相似，可以统称为破坏型领导。
总结前人的研究，笔者将破坏型领导的构成因素归结为以下几点：①破坏型领导是组织中的领导者、监督者、管理者在进行管理活动中，对组织的合法利益或者下属造成消极影响的领导行为。②这种破坏行为是系统的、频繁重复的。③领导者行为造成的消极影响大于其积极影响。
二、破坏型领导的形成因素
关于破坏型领导的形成因素，Padilla等人(2007)主张用系统的观点进行研究，认为破坏型领导行为产生的原因除了领导者个人因素，还应考虑到组织环境和下属的影响，并将这个结构称为“毒三角”。在这个“毒三角”中，破坏型领导个人方面的因素包括：魅力、权力需求、自恋、消极的生活经历、仇恨意识。组织环境方面的主要因素包括：环境的不稳定性、知觉到的威胁、文化价值观、相互制衡以及制度的缺失。下属方面的因素，主要指有两种类型的下属：一种是顺从者，表现为要求未被满足、自我评价低、不成熟；另一种是合谋者，表现为世界观相似、价值观邪恶、有野心。另外，领导层内部也存在价值观、行为方式等方面的互相影响，同事的引诱或者胁迫也是破坏型领导的形成因素之一。
可见，破坏型领导行为的形成原因并不只是领导者个人的因素，还应考虑到组织、下属和同事的因素。应以这四方面形成的因素为基础，建立改善领导能力的策略，帮助破坏型领导向建设型领导转变。
三、破坏型领导的分类
破坏型领导有各种不同的表现形式。学者们根据不同的维度，对破坏型领导进行了分类。Buss(1961)将领导者的侵略行为按照三个轴划分，这三个轴分别是身体影响或精神影响、主动攻击或被动攻击、直接攻击或间接攻击。Kelloway和Colleagues(2005)也引用这个观点，在其对无能领导(Poor Leadership)的研究中，将无能领导区分为主动辱虐的领导行为和消极被动的领导行为。Einarsen等(2007)从组织和下属两个维度出发，将领导行为划分为护犊型领导、越轨型领导、暴君型领导、放任型领导和建设型领导，如下图所示。
图 破坏型领导和建设型领导模型
这个分类是在Blake和Mouton(1985)的管理方格理论的基础上进行的研究，管理方格理论的隐藏假设是领导行为可以从低建设性到高建设性这一连续统一体上找到，而Einarsen等(2007)则假设领导行为属于高反对到高支持这一连续统一体，充分考虑到了领导者可能起到的破坏性作用。
在Einarsen等(2007)的分类中，护犊型领导、越轨型领导、暴君型领导和放任型领导都属于破坏型领导。放任型领导虽然占据着领导者的职位，但是实际上放弃了对组织和对个人应该承担的任务，并且正因为其领导工作的失职，可能导致组织内部工作混乱，影响下属的工作满意度和工作效率，降低组织绩效，因此也属于破坏型领导。根据辩证的观点，破坏型领导行为主要产生消极效果，但在特定的情况下也可能产生积极性效果。建设型领导主要产生积极效果，但在特定的情况下也可能产生消极效果。本文主要分析破坏型领导的消极效果和积极效果。
由上图可知，从组织和下属两个角度，护犊型领导、暴君型领导的行为都存在亲下属或者亲组织的积极效果。可推出，放任型领导、越轨型领导也存在其他方面的积极作用。不同类型的破坏型领导，其行为效果的消极和积极方面也存在较大差别，相应的改善领导能力的策略也必然不一致。
四、破坏型领导的影响及对策分析
破坏型领导的影响以消极效果为主，积极效果为辅。关于破坏型领导对员工行为和组织绩效的消极影响，有大量学者进行了研究。关于破坏型领导的积极效果，相关研究则相对较少。本文将在前人的基础上，分析不同类型的破坏型领导所表现出的消极和积极效果，认清破坏型领导的两面性，并从领导者个人、组织、下属和同事四个方面出发，找到改善领导能力的策略，为如何将破坏型领导转变为建设型领导提供建议。
(一)护犊型领导
护犊型领导的行为是亲下属而反组织的。护犊型领导非常关心下属的福利报酬，但是其行为阻碍组织目标的实现，损害组织的合法利益。这与Blake和Mouton(1985)管理方格理论中提到的乡村俱乐部型领导相似。
从消极作用来讲，护犊型领导主要表现出以下行为：①盗取组织物资或者金钱，利用组织资源满足个人目的。②允许下属通过有损组织利益的手段换取自身利益，助长下属个人主义之风。③引导下属按照低标准进行工作，当下属工作出现失误时并不及时处理，导致下属工作效率越来越低，由此助长散漫的工作气氛。④忽视外部环境的变化，对于意外事件不及时作出反应，并且可能帮助下属规避责任。
护犊型领导的积极作用主要体现在对待下属方面，包括：①关心下属的个人利益，如薪酬福利，能在一定程度上提高下属对组织的满意度。②与下属建立较好的感情联系，上下级关系融洽，有利于提高管理效率，同时也增强下属对于组织的归属感。
由以上分析可见，护犊型领导的主要症结在于对组织不认同，对下属则颇具人性化。可以通过以下策略改善护犊型领导者的领导行为：①领导者个人：加强对领导者的组织文化培训，向领导者传播组织宗旨和使命，强化领导者对组织的责任感，对其与下属之间良好的上下级关系表示赞扬。②组织：通过沟通了解护犊型领导对组织不认同的关键点，对于组织内部确实存在的不足，如组织战略、组织内部结构、组织给予的报酬奖励、组织文化等进行弥补；了解领导者的需求，将领导者的个人利益与组织利益挂钩，使领导者个人目标与组织整体目标趋于一致。③下属：应该加强下属利益与组织利益之间的联系，对于通过损害组织利益达成个人利益的行为，应该给予严厉的惩罚；在下属之间建立互相监督机制，避免领导护短行为的发生。④领导者同事：建立领导者之间的监督机制，加强领导者之间的利益关联，防止领导者损害组织利益的行为，同时发挥建设型领导的榜样效应。
(二)越轨型领导
越轨型领导的行为是既反下属又反组织的。从组织和个人两个维度来看，越轨型领导都不存在积极效用，但这并不意味着越轨型领导不存在积极作用。如前文所讲，关键是认知角度的不同，如果跳出组织和下属这两个维度分析，也能发现越轨型领导存在的积极效果。
越轨型领导往往表现出如下一些消极行为：①欺凌、羞辱、欺骗、恐吓下属，影响下属的工作效率。②克扣下属的薪酬福利，拖欠员工工资。③疏远下属，经常无故缺勤，擅离职守；自高自大，不能组织好一个团队，无法完成组织任务。④盗取组织物资或者金钱，利用诡计侵蚀组织财产。⑤不注意及时提高自己的管理能力，不能对外部环境变化作出快速反应，损害组织利益。⑥野心很大，好高骛远，不脚踏实地地完成目前的工作，而将大量时间浪费在不切实际的工作上，或者用于取悦领导。
Shackleton(1995)指出，越轨型领导与成功的领导者可能拥有相同的创业经历，但是越轨型领导不善于从失败中学习经验。Conger(1990)指出，导致领导黑暗面的个人因素有三个：①战略眼光：领导者也很注重个人价值的实现，但是其追求往往不切实际，背离了市场需求。②沟通和表达技能：领导者往往过于夸大自己心中的蓝图，并常常忽视或者不接受负面因素，夸大正面因素以获得下属的支持。③管理技能：领导者拙劣的管理技能往往表现在其差劲的人际关系上，其不合章法的行为会使下属敬而远之，促使下属内部形成破坏性的非正式小团体，导致组织分裂。
越轨型领导对组织和下属都有不同程度的消极作用，但是，越轨型领导也非常注重个人内在需求的实现，具有很强的成就动机。为此，本文提出改善越轨型领导者领导能力的策略：①领导者个人：培训领导者的管理技巧，帮助其培养积极的价值观，树立正确的理想目标，使其与组织目标相一致。②组织：完善组织激励制度，如薪酬福利制度或者晋升通道等，给领导者提供充分的发展空间。③下属：建立下属对领导者的监督机制，及时发现越轨型领导行为，维护下属的正当利益；对于与越轨型领导同流合污的下属，则应对其采取严厉的惩罚措施。④领导者同事：加强领导者之间的合作，建立领导者之间的监督机制。
(三)暴君型领导
暴君型领导的领导行为是亲组织而反下属的。暴君型领导重视组织使命和组织战略，强调组织任务目标的实现，但其往往是通过牺牲下属的利益来达成，没有实现组织与下属的双赢。暴君型领导与Blake和Mouton(1985)管理方格理论中提出的权威型领导有很多的共同之处，但是，就关心下属这一维度上，权威型领导是极少关注下属利益，并且花费尽可能少的时间与下属打交道；而暴君型领导则是主动侵占下属的利益，并坚信由此可以带来工作效率的提升。
暴君型领导行为往往具有如下的消极效果：①经常要求下属超负荷工作，对待下属缺少人性化关怀。②恐吓下属，轻视下属，并要求下属完全按照领导的意思行事。③常把责任归咎于下属。④下属对领导的抵触情绪强烈，引起下属对组织的不满意，对组织的忠诚感和归属感减弱。
Brodsky(1976)提出，暴君型领导者虽然对待下属的态度和行为比较恶劣，但是在完成与工作相关的各项任务的时候，其表现往往比较好。Skogstad(1997)也提出，虽然暴君型领导者与下属的人际关系不融洽，但其与客户、商业合作伙伴或上级领导者的关系并不一定会差。他们可能还拥有着一些专业知识技能，对组织的发展起着关键作用。
在组织中，暴君型领导者的上级和下属对其评价差别很大，上级会对其出色的绩效表示赞赏，而下属则对其暴君行为很不满意。可见，暴君型领导有出色的工作业绩，但是缺乏下属的认同感。这样的领导者往往不容易认识到自己的不足，并可能会凭借自己给组织带来的利益而居功自傲。因此，对于暴君型领导，可采取如下策略加以改进：①领导者个人：首先要采用匿名的调查问卷方式或者领导风格测试等方法让其认识到自己的不足；然后针对其对待下属的各种非人性化行为提出建议，并对其进行管理知识和技能的培训。②组织：宣扬人性化管理。③下属：暴君型领导的员工多属于顺从型，应建立下级对上级的监督机制，给下级提供反映上级不良行为的渠道；对领导者进行360度绩效考核，加强下属对其评分的权重。④领导者同事：加强领导者之间的沟通，借鉴与下属关系和谐的领导者的管理经验。
(四)放任型领导
放任型领导处于领导模型的中间位置，相当于退出了自己的领导岗位，无所作为。但是，这并不意味着放任型领导行为对组织和下属没有影响。Stogdill(1974)指出，将放任型领导与无领导等同是一个很严重的错误，这将混淆两种领导风格的理论概念。研究发现，放任型领导对组织和下属都具有消极的影响作用。Lewinetal(1939)在对师生教学关系的研究实验中发现，与权威型领导和民主型领导相比，放任型领导的教师更容易导致学生学习的低效率。
总结对放任型领导的研究，可以发现，放任型领导的消极效果主要体现在：①不关心下属工作状况，没有充分调动员工积极性，不利于工作效率的提高。②不及时处理组织内部出现的问题，助长员工反生产行为的气焰。③工作分配不清晰，容易形成组织内部冲突。④不关心组织发展方向，无战略远见，对外部环境变化反应不及时，使员工对组织缺乏信心。
对于高科技企业或者下属素质很高的企业，放任型领导又有一定的积极效果，表现在：①充分授权给员工，员工可以按照自己的方法工作，对于强调自我实现的员工，则会充分利用享有的权利，努力完成工作。②有利于培养员工的独立性，培养组织的接班人，因为当组织出现内部矛盾或者外部威胁的时候，很多情况都需要下属独立解决。
放任型领导的主要问题在于领导者缺乏责任心，对组织和员工都没有使命感。对于放任型领导者，相应的改善领导者能力的策略有：①领导者个人：应注重树立对于自身工作的理想和抱负，并将个人目标与组织目标结合，建立对组织的依赖感和归属感。在对领导者的培训中也要加强其沟通能力训练，使其多与下属打交道，了解下属需求。②组织：完善组织制度，对每个领导岗位做好详细的工作分析，列出其权力与责任，并制定相应的奖励与惩罚措施。③下属：将下属利益与领导者利益相联系，强调团队合作，建立下属反馈机制。④领导者同事：发挥建设型领导的榜样效应，同时建立领导者之间的相互监督机制。
五、改善破坏型领导的策略总结
根据本文分析，对于破坏型领导，可以从组织利益和下属利益两个维度区分其类型，并从领导者、组织、下属和同事四个方面采取相应的改善策略。对于严重损害组织利益的领导者，都应该施以适当的惩罚，保证组织内部的规范性和公平性；而对于其存在的积极行为效果，也应该给予肯定，做到赏罚分明。在组织方面，要积极进行调整，如适时进行组织变革，适应环境变化，发展组织核心竞争力，培养积极的文化价值观，完善组织制度等，以减少破坏型领导的发生概率。同时，要通过下属的监督控制作用防止破坏型领导产生，并打击诱使破坏型领导产生的下属行为。对顺从型下属要强调其责任感，让其认识到自身工作的价值以及自身拥有的权利和义务；对于合谋型下属要进行价值观的教育，转变其价值观，同时加强企业文化的推广，必要时可以施以适当的惩罚以儆效尤。在同事方面，主要可通过互相监督、榜样效应、加强领导经验交流等策略改善破坏型领导。要通过以上一系列策略，限制破坏型领导的消极作用，发挥其积极作用，最终帮助破坏型领导转变为建设型领导。
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