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来自武汉的一家软件公司（下称A公司），从事系统集成业务，表面上日子过得很滋润：上百人的工程师队伍，获得ISO认证两年后正着手CMM4级认证，海外外包业务也有条不紊展开，这些能让不少同行羡慕不已。可随着日益激烈的人才争夺，市场价格的不断下降，如何不断提升开发品质和产能？如何超越强劲的国内外竞争对手而保有业务量？如何适应市场快速变化？都让总经理寝食难安。经过慎重考虑，总经理决定要尽快实施合适的e-HR方案，将人力资源管理部门工作重心从事务性工作向HR增值开发转移，以持续增强竞争力。
e-HR方案的实施是发现问题、解决问题，并将人力资源管理流程标准化并优化的过程。以A公司的实施过程看，e-HR方案不仅改变人力资源管理部门角色，并且使所有员工都参与到人力资源管理过程。从某种层度看，其不亚于一场深刻的组织变革。如果实施失败，对企业简直就是一次可怕的灾难。影响如此之大，那如何才能成功实施e-HR方案呢？
明确人力资源管理e化的目标，做好需求分析
A公司的总经理曾将“持续增强竞争力”作为e-HR实施的目的，但是过于简单和模糊，需要进一步细化分析。我们认为至少要做到如下几个方面的分析：
企业现有信息化程度分析
企业信息化程度高低对e-HR方案影响甚大。如我去参观的一家生产汽车零配件的工厂，全工厂就一台电脑用来进行产品检测，其选用的e-HR方案显然无法实现员工信息自助处理这样高信息化程度的功能。而A公司则由于是软件企业而连后勤人员都拥有自己的电脑，因此可以设计高度数字化的方案。同时应注意，信息化程度不仅仅是企业的计算机硬件、软件配制，也要考虑员工的计算机操作技能是否熟练，否则实施e-HR方案后却难以推动执行。
一般来讲，信息化程度较低的企业不宜实施大而全的e-HR方案，一方面投入太大，耗时过长，另一方面容易将企业的注意力转向技术而忽视人力资源管理的改良。这样的企业应当逐步改善自身信息化条件，到一定程度后再开始考虑实施e-HR方案。
企业人力资源管理现状分析
自我评估的意义在于，一是了解自己的人力资源管理问题在哪；二是找到最优先要解决的问题；三是明确e-HR能解决哪类问题，哪类问题得另寻他径。举一个例子，一家企业希望通过e-HR来降低人员的流失率，然后应深入下去分析这个企业的人力资源流失问题：每个月的人员流失数据是否有并正确？人员流失的最重要的几个原因是什么？关于核心人员的异动是否有分别对待？现有降低人力资源流失率的举措有哪些？这些举措的执行情况如何？最后分析的结果却是：如果实施e-HR，并不能在企业期望的期限内实现目标。这样分析后，企业就会了解自己真正的需求是什么，而分析的结果常常与最初的想法大相径庭，出人意料。
企业实施E-HR的资金人员支持分析
企业的资源是有限的，实施e-HR方案必然减少企业对其它经营职能的资源分配。所以确定好资金预算，配备合理的支持人力，不要盲目地贪大求全，追求时髦，而要尽可能做到最体裁衣。
有一家传统企业在实施了e-HR方案后，等到系统供应商撤走，才发现自己没有培养系统维护人员。结果什么问题都要找供应商来解决，e-HR系统的运作效率可想而知。所以企业在实施e-HR方案时，特别要考虑企业的人员支持，包含人力资源管理人员在业务流程处理上的支持，技术人员在系统维护的支持。有了好的人员后勤保障，e-HR系统才能真正发挥作用。