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管理惯性使500强后退
近来，关于政府机构减少副职的新闻屡见报端，企业管理是否也有这种趋势？
目前，一些成长型企业由于需要快速反应与决策，加上生存的压力较大，所以组织形式简洁化，几乎见不到副手的身影。然而，随着公司的成长，机构不断“臃肿”，大企业病及官僚主义产生，副手也就慢慢增多。
一项调查表明，上世纪70年代评出的世界500强中，近三分之二的公司如今已经从“榜单”上消失。2001年，哈佛大学对数百家美国公司进行了调查，希望能找出明星企业失败的根源所在，结果发现，管理惯性是导致这些企业失败最重要的原因，包括了公司的组织形式。所以，企业必须面对管理流程、组织形式不断进行及时改造，以便适应市场的需求和变化，副职的减少也是这种形势下的一种需求。
对于企业而言，副职多了也会给公司带来一些“副”作用：比如决策慢、执行难；多人负责，虚化责任。正职不满意副职，造成越级指挥。副职不满意正职，消极工作；派系之争增多，战斗力削弱等。
要名“副”其“实”
在副职的设置方面，先进企业有哪些经验可借鉴？
外企的管理架构相对规范清晰，部门负责人下面很少设有副手，每位管理者只对其上级负责。即使名义上叫副手，如“副总经理”，实际也只是某一功能部门或某一方面业务的责任承担者，而不是作为全局“副的”负责人。
也有些外企设置副职的目的，更多是为了培养及储备人才。
从一般企业的组织形式来看，基本可分为三种：职能式组织结构、项目式组织结构和矩阵式组织结构。不同组织形式各有其优缺点，但有一点是共同的，即有清楚的责任人，不会出现两个责任人。因此，企业应尽量少设副职。
外企的副职有个明显的特征——实职化，副职需要独立地承担绩效目标。
在企业的中层和基层，提倡不设副职。组织结构扁平化，有利于迅速决策，在贯彻、执行决策上可以保持高度一致。
正副职的互补定律
什么样的正副职关系最有利于企业绩效的提升？
正副职之间互补型的关系最有利于企业绩效提示。正副职之间的关系应该类似夫妻：对企业都有着共同的感情与忠诚、双方互相信任、互有责任、比较平等。但不能只有层级上的关系，还需要“爱”。
正职希望做大事业，就要用和自己性格互补、做事方式互补的人作为搭档。孔子说“君子和而不同”，也是强调团队精神下，还要有不同的声音。
海尔的张瑞敏与杨绵绵两人互补无间，张瑞敏负责策略面与政府关系，杨绵绵则负责施行方法，使营运顺利；而海信有了周厚健掌舵，于淑敏才能冲在前面；联想的柳传智充满了智慧，才有了杨元庆和郭为的发挥余地。正副职互补，才能达到企业管理的较高境界。
正如上世纪90年代年轻气盛的戴尔需要老成持重的托普夫一样，每个老板都有性格中优秀的一面，也有短板所在。而一个深思熟虑却动作缓慢的老板，大多时候他需要一个敢打敢冲执行能力强的副手。反之亦然。
中国国际航空公司前董事长、现任民航总局局长李家祥说：戏班子是由不同的角色构成的，同理，搭建企业领导班子，也要关注不同的角色组合，使之从整体上发挥出互补聚合效应。其一要关注主副的搭配，主官要有帅才，副职要有将才；其二要关注专长的搭配，要长短互补；其三要关注性格的搭配，要刚柔相济，“面”性子的人在班子中往往能起到“减震”的作用；其四要关注年龄的搭配；其五要关注性别的搭配，增加和谐度。
据说华尔街老板对副手有一个标准：“你要站得比他高，但是你要弯腰行动，让任何人看不出你比他高。”
什么样的副职受欢迎？
在许多企业中，副职总比正职多，当好副手要特别注意哪些问题？
能够帮助公司达成预期绩效成果的副职就是合格的副职。
当被问及理想的副职什么样时，江苏远东集团董事长蒋锡培和天狮集团总裁李金元的回答是一致的，都是“忠诚、有道德、执行力强”。蒋锡培说：“我喜欢贴心和善解人意的二把手”。
副职难做，主要在于他要承受上下两方面的压力。
副职对正职要诚心诚意鼎力相助。“互相补台，好戏连台，互相拆台，共同垮台”；副职要揽事不揽权，工作到位不越位；成功的副职，也是成功的教练。他因为拥有某一特定领域的技能而受人尊敬。一个教练型副职能够使员工从得过且过变成全力以赴。
世界上最卓越的副手都是通过做出至关重要的实施行为来变革组织的。英特尔的克雷格·贝瑞特就是一个突出的例子：当芯片制造商的产销量占据世界重要份额时，贝瑞特大幅提高了生产率，并制定了一个新的行业标准。
如果正副职都是老板……
有些民企的正副职都是股东，互相不服气，导致矛盾激化，企业破败。对于这种情况，你又作何感想呢？
在卓越的企业中，总有这样一个组合：他们中一人主内、一人主外，紧密合作、优势互补，又能彼此充分信任和尊重，从而为企业创造着呈指数型的加速增长速度。他们被称为“动力二人领导小组”。
如果两人性格无法互补，像南存辉与胡成中那样分家也是不错的选择。1984年，南、胡合资兴办了求精开关厂。温州著名本土经济学家马津龙回忆说，当时南、胡二人递给他的名片上，都印着“厂长”头衔，马津龙觉得奇怪，他们给他的解释是“轮着当”。后来，马津龙评价：“都是要当老大的人呀！”1992年，求精分设为求精一厂、求精二厂，1992年，南、胡二人正式友好分手。胡成中创办了德力西，南存辉则创办了正泰。
正泰和德力西分别成为中国低压电器排名第一与第二的公司。
牛根生：正职好榜样
中国企业界有个“正职的榜样”——牛根生。“财聚人散、财散人聚”是牛根生的座右铭。做了蒙牛的“班长”后，车、办公室、工资、住房、股份均不如其副手，他自嘲为“五不如”董事长。牛根生说：“这五个方面不如副手的时候，我看到副手看我的时候呀，那眼光都是真诚的，而且都是有歉意的，这个时候搞起管理特别特别地容易”。他捐出所有蒙牛股份的“裸捐”壮举，只不过延续了老牛的为人与为商之道。牛根生说“这个时候搞起管理特别特别地容易”，这话说起来容易，可惜许多正职要学习他的“车、办公室、工资、住房、股份均不如其副手”就很难学。
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