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对话主持／策划采写：
何燕
录音整理／：蓝东海
对话主题：
●解码：肯德基成功揭密
●策略：应用科技做快餐
●点津：本土快餐连锁业
●无极：中国市场无限度
资料链接：
肯德基与特许经营
如同世界上其他著名品牌的连锁业一样，肯德基以特许经营作为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过了20年。在中国，肯德基于1993年在西安授权了第一家特许经营的加盟公司，2000年8月，中国地区第一家“不从零开始经营”的肯德基特许经营加盟店正式在江苏省常州市溧阳肯德基餐厅授权转交。
肯德基在中国现主要有独资、合资（包括上海、北京、杭州、苏州、无锡）和特许经营这几种经营形式。
“不从零开始”是肯德基在中国的特色
一般人们理解中的特许经营，与肯德基在美国和其他国家常规做法相似，即授权加盟。但在中国，肯德基采取“不从零开始”的特许经营形式，即肯德基将一家成熟的、正在盈利的餐厅转售给加盟者。加盟者不需从零开始，避免了自行选址、开店、招募员工等大量繁复的工作。从肯德基手中买一只“煮熟的鸡”，显然可以大大降低加盟者的风险，提高成功的机会。
肯德基对特许加盟地的选择标准是，非农业人口在15-40万之间，人均消费在6000元以上的中小城市，而不是餐饮业成熟的大城市。
特许加盟者的条件是，首先加盟者要了解当地的情况，尤其是餐饮业的情况，其次，加盟者必须有实体，不能去融资再投入快餐店，另外加盟者要有持续发展的能力，有经商特别是从事餐饮、旅游、服务业的经历，除了这些硬性条件，加盟者的经营思路要能与肯德基融合，“这不是有钱就能做到的”。
●解码：肯德基成功揭密——为客疯狂
话题背景：
最近，《商业周刊》邀请一位长期报道中国经济的外国记者，评选出5家在中国经营得最佳的跨国公司，它们分别是通用电气、家乐福、IDG、本田和肯德基。
1989年，肯德基在中国设立了最早的一家外资快餐连锁公司。十几年后，肯德基在中国的100多个城市开设了超过600家的连锁店。根据著名的AC尼尔森调查，肯德基击败了可口可乐和雀巢，名列前十名国际知名品牌榜首，成为中国最受尊重的外国品牌。
记者：肯德基成功的奥秘是什么呢？答案似乎很简单，就是满足顾客的需要，使顾客满意。肯德基的顾客满意内涵是什么？
崔焕铭：肯德基前几年的企业文化是“以客为尊”，最近几年上升到“为客狂热”。包括以顾客中心的经营理、创造顾客价值和顾客满意。
记者：今天的顾客面对如此众多的产品和品牌、价格和供应商选择，他们将如何进行选择？肯德基的顾客价值包括哪些？
崔焕铭：管理大师彼得—德鲁克曾经观察到，公司的首要任务就是“创造顾客”。当今国际上市场营销权威之一菲利普·科特勒教授认为，顾客是价值最大化追求者，他们能够判断哪些产品将提供最高价值。在一定的搜寻成本、有限的知识、灵活性和收入等因素的限定下，做出购买行为。顾客总价值包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值。
肯德基的顾客价值包括产品价值、产品质量和用餐经验三部分，具体有：
1、CHAMPS计划。
2、传统产品，新产品不断推出，包括本地化的产品。
3、开设更多的餐厅，为顾客提供方便性。
4、营养咨询委员会、健康流动课堂、儿童游乐区、生日餐会等。
5、餐厅的设计环境。
记者：如何理解顾客的满意度？肯德基如何追踪顾客满意度？如何解决顾客投诉？
崔焕铭：科特勒教授认为，满意是指一个一个人通过对一个产品的可感知的效果（或结果）与他的期望值（期望就是顾客顾全的购买经验或他人的评论）相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态。如果效果低于期望，顾客就会不满意。如果可感知的效果与期望一致，顾客就满意。如果感知效果超过期望，顾客就会高度满意或欣喜。
许多公司不断追求高度满意，因为那些一般满意的顾客一旦发现有更好的产品，依然会很容易的更换供应商。那些十分满意的顾客一般不会轻易更换。因为，高度满意和愉快创造了一种对品牌情绪上的共鸣而高度忠诚。
一些研究表明，顾客4次购买中会有1次不满意，95%以上的不满意顾客不会投诉。顾客可能觉得他们的投诉无关紧要，或者觉得这样做有点傻，或者认为说了也没有理会。大多数不满的顾客会少买或转向其他供应商，而不是投诉，结果公司就失去了顾客。此外，不满的顾客将向其他至少10人讲述对公司的不满。
失去一个顾客意味着什么？根据80/20的黄金原则，公司的80%销售额是由20%的顾客创造的。吸引一个新顾客所耗费的成本大概相当于保持一个现有顾客的5倍。根据赖克海德和萨瑟的理论，一个公司如果将其顾客流失率降低5%，其利润就能增加5%～85%。研究还表明，如果投诉得到解决，54%～70%的投诉顾客，还会再次光临。如果投诉能得到很快解决，95%的顾客会再次光临。而且，顾客在投诉得到妥善解决后，会把处理的情况告诉5个人。
肯德基追踪顾客满意度的方式有两种：顾客评议卡和神秘顾客。通过消费者权益保护来解决顾客投诉。
记者：在顾客价值和满意的重要性已定的前提下，用什么来生产价值和转让价值呢？肯德基最大的资产是什么？
崔焕铭：员工。肯德基所隶属的百胜国际餐饮集团大中国区总裁苏敬轼曾说过：“员工是企业的一分子，是企业得以发展的基础，他们是企业最珍贵的财富。”在肯德基，40%以上的餐厅经理是从员工一步一步走上来的。
根据迈克尔—波特的价值链，每个公司集合了设计、生产、销售、配送和支持其产品等一系列活动。价值链将在某一特定行业中创造价值和产生成本的诸活动分解为在战略上相互关联的9项价值创造活动。这9项活动又分为运入后勤、生产操作、运出后勤、营销与销售、服务等5项基础活动，以及公司基础设施、人力资源管理、研发和采购等4项辅助活动。公司的成功不仅取决于每个部门做的如何，还取决于不同部门之间如何协调。员工是企业价值创造的关键。
●策略：用科技做快餐——满足消费需求
记者：在中国南北不同地区，肯德基的产品策略是否会因消费习惯而截然不同？
崔焕铭：目前，我们还没有真正推出专属特定区域的产品，未来有可能会这样做，目前尚无这种必要性。肯德基产品在推出之前，都经过市场调研，目前的策略都是以消费者需求为依据的。
记者：肯德基在市场调研方面有多少投入？
崔焕铭：肯德基非常重视以科学的基础为出发点，很多调研工作不是单纯是资金的投入。投入资金规模庞大，调研的范围也很广泛。至于资金的投资，肯德基是相当大的。我们会请专业调查公司进行很专业的调查，我们内部员工会针对顾客的意见进行改进，对顾客进行访谈，通过各种方式聆听消费者的意见，顾客的意见是我们肯德基非常重视的一件工作。研究新产品，肯德基有专业部门专门负责，我们有自己的中央实验厨房。肯德基整个业务的拓展，来自每一个专业部门环环相扣、协调合作。我们委托外界第三者的专业公司进行调查，这就是被称为肯德基“神秘顾客”的制度，第三者公司用从专业、中立和消费者的角度，不定期地进入肯德基餐厅进行调查，这种调查在全世界都在进行。
记者：国际连锁餐饮稳定的食品结构和区域消费差异间的矛盾如何平衡？
崔焕铭：中国毕竟幅员辽阔，地方消费习惯今天肯德基的销售中确实有反应，比如在东北汉堡包就卖得特别好。肯德基非常重视这些情况，一直不断配合每个地区的消费需求推出更新产品。尽管会有地区消费差异，但肯德基整体还是在全国保持相对稳定的食品结构，不至于在产品销售上因为某些地区消费饮食习惯影响总体结构。
肯德基在产品的开发上面，并不完全是建立在所谓“本土化”上，实际上对“本土化”的考量，肯德基还是要回归到它最重要的立足点——消费者的需求。今天肯德基一些新产品选用中国传统原料麻油、八角、糊椒等，很受欢迎。但这并非“本土化”，而是根据深受消费者喜欢的风味乃至口味，肯德基所做的长期研发，只要消费者有需要，我们都会提供给消费者鉴定、选择。这些研发不一定都在中国，研发产品也许会由一个国家推广到全世界。
●市场：肯麦之争——多赢竞争
话题背景：
自从“肯德基”与“麦当劳”相继落户中国，两家就开始了无言的竞争。在各个城市，凡有“麦当劳”标志的地方就必然有肯德基的"KFC"标记，这成为许多城市的一道风景。时至今日肯德基与麦当劳的战火依然处处蔓延，肯德基在大陆的分店已超过650家，而麦当劳不甘示弱的指出，在2003年要确保每年在大陆开出100家分店。
记者：您认为，肯德基与麦当劳在中国市场非得一拼高低吗？在竞争中肯德基得到了什么？
崔焕铭：肯德基在中国已经发展到100多个城市，达650家店。在发展过程中，确实有很多的竞争行为存在。但肯德基与麦当劳间的竞争是一种多赢的竞争。首先是把市场做大了，其次双方品牌更明确，第三满足不同消费者需求。竞争其实不止在西式快餐，还有其他的快餐，在广州市乃至广东省，每一年的餐饮消费支出都是高速增长，这有很多的互动的因素组成的经济环境。我们要在竞争的过程中不断前进，不断最追求更高目标，追求卓越。
●点津：本土快餐连锁业——只有不争气的企业，没有不争气的市场
记者：中国的连锁快餐有很多的报道，搞不清楚肯德基发展与麦当劳的连锁快餐全世界都可以做，中国本土的快餐为什么不能做大。你作为一个专业人士，你能不能讲一下它们症结在哪里？
崔焕铭：有些人认为中式快餐做不起来，我自始至终从来都没有这样看待。只有不争气的企业，没有不争气的市场。确实可能过去有几个品牌风光过，但不久就倒下了，可又有多少人去探究其中的过程与事实呢。我认为中式快餐做不起来是不可能的。在同样的中式快餐、西式快餐也好，它们发展要有永续经营的决心，要有面向挑战的竞争力，所以现在的中式快餐也有很多全国发展很好的品牌。遇到机遇和挑战可能就不是经营管理的问题、是发展策略的问题。
在肯德基，每位员工每年都要为自己的品牌事业不断集思广益，不断的朝着目标去追求市场，肯德基有一项重要的发展基础就是肯德基企业文化和经营策略，说到底就是“成长”两个字，我们的企业必须年年保持成长，我们对于我们最重要的资产——人，我们都要求鼓励每一个肯德基的员工每一年都要在自己的专业领域里能够达到成长，我想这点非常重要。
现在从整个连锁发展看，全世界的中餐馆也都闯也了很多好路子，这毕竟在一个企业的发展非常需要科学、专业，更要重视人才的培育。
一个企业的成功有很多方面的原因。有些企业风光一时，紧接着就烟消云散，还有一个原因是其定位不明确，从一开始还没站稳脚跟就盲目地发展、扩展，资金的问题造成产品质量问题、服务的问题。
●无极：中国市场无极限——中国肯德基一辈子做不完
话题背景：
北京大学中国经济研究中心公布调研结果，2000年肯德基在中国市场——
直接注入资金：27.4亿元人民币（不含所有税收和员工工资）；上缴政府税收：4.2亿元人民币；提供就业岗位：约三万个。
间接产生的连锁效应——
产生16-23万个接就业机会；直接注入资金中的近51%，即约14亿元人民币，形成新增的国民的工资收入，使中国劳动者成为肯德基在中国投资的最大受益者；一年中，肯德基在中国的加速发展和投入，产生间接增税3.25亿元人民币，并带动内需约71亿元人民币的连带效应。
记者：对于肯德基来说，中国市场意味着什么？
崔焕铭：世界的发展在亚洲，亚洲的发展中心在中国。百盛集团全球餐饮CEO访华时说：“中国肯德基发展数量将远远高于美国，当然这还需要时间。”
肯德基在中国的发展和中国经济发展产生互动。在中国市场，我们时刻在考虑，是否已将发展基础打得结实。任何一个地方，只要有消费需求，只要条件具备，肯德基就会把餐厅开到那里。现在肯德基正在往镇一级发展，甚至还会发展到村一级。
记者：作为跨国集团，肯德基开入中国市场与开拓其他国家市场有何不同？入世后，开拓中国市场还有什么屏蔽没打开？
崔焕铭：从整个的餐饮业讲，肯德基非但没有退出中国市场，反而加大对中国市场的投入。1978年肯德基在北京开设第一家店起，肯德基看中的是中国市场的发展潜力。
任何企业的发展多会面临自身或者外在的机遇、挑战，肯德基初期的发展确实得到改革开放所带来的机遇，当然发展过程中也会遇到某些行政法规的制约，但相信这是短暂的障碍，随着国家法制的完善，许多做法已与国际接轨，屏障会越来越少。肯德基在发展的中期阶段，的确看到很多与国际接轨的法规出台，特别是在入世以后，国家已经加速与国际接轨的进程，入世后，整个中国的经营环境、投资环境一定会更法制化、国际化、透明化，这势必会加速企业发展，尤其是像肯德基这样跨国企业的发展。
肯德基的发展确实得到中国20多年改革开放市场创造的机会，尤其在邓小平南巡以后肯德基加大了对中国的投资，现在想来那些所做的一切对集团来是眼光、是策略、是微妙契机，给后来的发展打下了坚实基础。肯德基在中国的第600家开在兰州，实际上也得益于国家西部开发的策略。肯德基市场在呼和浩特、包头、西安拓展，都是顺势而为。
记者：您看肯德基在广东的市场空间还有多大？
崔焕铭：单看广东市场我们是很难看到它的容量，广州也一样，永远对企业不存在饱和度的问题。肯德基是一个永续经营的企业，永续经营它除了对它自己的品牌产品，与一个永续经营为出发，它可以坚持不懈地经营好，那在这个观念之下，同样带来的是它在不断培育优秀的人才和去扩大发展企业的经营规模，在同样的这种发展越来越深入，广泛的同时它对整个经济市场的影响的层面就依次扩大，在同样的企业发展过程为什么常说国家政府起到非常重要作用。
另一方面，人们生活乃至饮食习惯、生活节奏的改变创造为市场创造了很大机会。现特别是广东省、广州市。从“小变”、“中变”到“大变”，广州的建设加快了步伐。快餐竞争虽然激烈，但是依照中国每一个城市的建设步伐，加上中国入世，内、外部环境所创造的区域和潜力是巨大的，这让我们无法看到尽头。正如肯德基中国区总裁所说：“中国肯德基是一辈子都做不完的。”
（崔焕铭，大学毕业。专业特长是快餐经营管理。曾分别于台湾温娣汉堡、万客隆、齐普超级市场任管理人员。1993年起加入中国百胜餐饮集团，先后任职无锡肯德基、北京肯德基、南京肯德基公司总经理。2001年调任广东肯德基有限公司总经理。）