突破性创新的成功驱动因素研究——组织能力的视角，本文主要内容关键词为：突破性论文,视角论文,因素论文,能力论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F270.7 文献标志码：A
1 引言
当技术或市场发生了突变，领先的公司就会在所属行业失去领袖的地位，这在商业领域几乎成了不变的规律。大量研究已经表明，突破性创新是企业获取持续竞争优势的基石。公司和战略业务单位依靠创新驱动增长。最近对于新产品管理的研究发现，平均而言，最佳产品创新企业获得的几乎一半的销售额和利润都来自新产品[1]。许多管理者开始认识到突破性创新对于组织长期增长和业务重建的重要性[2]。突破性创新通常被界定为运用新技术和创造新的市场以使产品、工艺或服务具有前所未有的性能特征，从而导致整个产业的完全改变，并最终使得创新组织成为新产业旗帜[3]。从技术的角度看，这些创新变革都具有两个非常重要的特征：第一，它们提供了一套不同的性能属性—这些属性至少在开始时并不被当前客户看好；第二，当前客户所看重的性能属性会极为迅速地得到改进，以致这项破坏性技术随后能够打进主流市场。
尽管对于突破性创新与组织绩效已有大量的实证研究，但截至目前，对于突破性创新驱动因素的系统性研究还很少，而且据我们所知，还没有学者从组织能力的视角来研究突破性产品创新的成功驱动要素。
那些试图通过突破性创新来寻求竞争优势的经理们将会因为知道哪些组织能力会驱动突破性创新而受益，这方面的知识将帮助他们确定如何最好地把他们的稀缺资源投资于支持突破性创新的关键能力。为了获取产品和流程创新，许多公司以及经理们已经形成了一个开放的创新思维模式[4]。也就是说，他们与网络供应商，研究人员等协同工作以使得创新更加有效。管理人员需要知道哪些组织能力与突破性创新是最密切相关的，而且应该设法掌握这些能力，无论是通过内部开发还是开放式创新。
2 理论背景和文献回顾
技术创新已经成为新的主导范式，然而，关于它究竟是什么以及如何培育创新，仍是一个存有困惑的问题。美国IRI(Industrial Research Institute)在对美国主要技术公司的年度调查中发现，“设法使创新发生”已经从1993年的第5位问题上升为1998年工业界面临的首要问题[5]。已有文献一般根据创新流程将技术创新分为渐进性和突破性两种。渐进性创新是对现有技术的微小改变和简单调整，是一种基于现有知识和资源的能力增长型创新[6]；突破性创新是一种“技术推动”的创新，需要全新的科技知识和资源并淘汰现有的技术和产品，是一种能力破坏型的创新[7]。技术的发展与进步总是以渐进性创新被突破性创新取代，进而开始新的渐进性创新为特征。每一次技术突破带来的新技术将替代已有的技术，并改变整个产业的技术面貌。当领先企业忽视了突破性技术的巨大潜力时他们就必然会被那些勇于创新和变革的新兴公司所取代。
先前的一些文献审视了突破性创新的前因变量。一些学者研究了组织规模的影响。Chandy和Tellis[8]发现存在一种“既有企业咒语”现象，即当突破性创新出现后，既有企业的反应通常是提高现有技术的创新性和效率，而不是投身于突破性创新的开发和采用。但他们对跨国公司的实证研究发现，这个命题没有得到支持。事实上，一些证据表明大公司更有可能采取突破性创新，这可能是因为大公司拥有更多的技术专家[6]。
学者们也研究了其他导致突破性创新的组织驱动因素。例如，研究人员发现在食品加工行业，不同的组织战略和组织结构会驱动不同类型的创新：传统的组织战略和结构更相关于渐进性创新[9]。这项研究同时发现，集权以及管理层的支持也会影响突破性创新的出现。Cardinal[10]在一项对制药业的研究中发现，一些突破性创新的驱动因素（如组织控制的程度）也会导致渐进性创新的出现。同样，Damanpour[11]发现突破性创新与渐进性创新具有一些共有的前因变量，包括专业化，规模化，集权化等等。他的研究也发现创新类型（突破性与渐进性）并不能作为这些驱动要素与创新绩效之间的调节变量。
3 组织能力与突破性创新
组织能力被定义为“一组复杂技巧和累积性知识的集合，这种能力可以使企业有效地协调各种活动和资产”[12]。组织能力是企业拥有的关键技能和隐性知识，是企业拥有的一种智力资本，它是企业决策和创新的源泉。就本质而言，企业是一个能力体系或能力的集合。组织能力决定了企业的规模和边界，也决定了企业的竞争优势和经营绩效。
企业可能拥有多种不同的组织能力。我们侧重于考察已在营销和管理文献中确定的与企业持续竞争优势密切相关的组织能力[12-13]，包括：
①营销能力，包括市场感知、营销渠道联系、客户联系、新技术监测、市场细分、定价和广告技巧、品牌以及整合营销活动的技能。这些能力使得企业可以更好地实施其营销计划并可以让企业有效地回应不断变化的客户需求[12]。
②信息技术能力，包括技术研发、产品开发、生产工艺、制造流程、技术变革预测以及物流。这些能力使得公司可以保持低成本和实现产品差异化，有效进行技术和市场信息扩散并增加企业战略柔性以使得组织可以快速响应外部市场和环境带来的竞争机会与挑战[14]。
③吸收能力，包括需要处理移转知识的隐性成分和修正重要知识的技能、学习能力及发现和解决问题的技巧，是组织的一系列惯例和规范[15]。Cohen和Levinthal[16]发现吸收能力使“企业有能力去辨识新的价值、获取外部知识、消化吸收并将此知识运用于商业目的上”。企业的吸收能力越高，对于外界环境的经营掌握能力也愈高，越有机会利用竞争对手的外溢知识创造价值。
④转换能力，包括技术选择能力、技术维持能力以及技术重构和整合能力[17]。Graud和Nayyar认为，吸收能力是如何察觉、开发外界技术性知识的能力，相对地，转换能力则是基于组织内部机会，不断重新定义产品组合的能力。由于路径依赖效应和进入时机影响，仅仅依赖吸收能力可能会导致企业无法维持已经获取的利润创造。转换能力因此提供了一种重要的互补机制，为组织获得持续竞争优势奠定了重要的基础。
成功的突破性产品创新需要实现技术与未预料到的市场需求间的良好匹配。基于上述讨论，我们提出如下的假设：
H1：营销能力与突破性创新显著正相关。
H2：信息技术能力与突破性创新显著正相关。
H3：吸收能力与突破性创新显著正相关。
H4：转换能力与突破性创新显著正相关。
4 研究设计
4.1 量表和变量定义
①营销能力(MKTC)：营销能力的测量参考了Conant等人[18]对营销能力与战略类型的研究。主要包括顾客知识，竞争者知识，营销活动的整合技能，市场感知能力，市场细分与目标顾客的获取能力，定价能力及广告技巧。
②信息技术能力(INTC)：被界定为可以帮助组织有效创建新技术与获取市场知识，并能促进组织内部的信息沟通。包括产品流程的有效性，新产品开发，跨职能的团队整合，技术与市场知识创建，组织内部沟通以及商品配送技能。我们也参考了Day's[12]的研究量表。
③吸收能力(ABRC)：吸收能力的测量参考了Cohen和Levinthal(1990)[16]的研究，包括先验知识的存量与内涵、研发投入程度以及学习强度与学习方法。
④转换能力(TFMC)：量表修改自Graud和Nayyar(1994)[17]的研究，包括技术选择能力、技术维持能力及技术重构和整合能力等3个因子和12个问题项。
⑤突破性创新绩效，包括过程创新能力绩效(PRCI)，以公司新产品销售额占所有产品销售额的比率来衡量；产品创新能力绩效(PDUI)，以公司专利申请数量来衡量；营销能力绩效(MKTI)，以公司的销售利润率来衡量；管理能力绩效(MANI)，以公司的资产收益率来衡量。
⑥控制变量：由于数据来源于多个产业，根据Narver和Slater[19]对于跨产业研究选取控制变量的建议，选取了企业规模(SIZE)，产业类型(INDT)和突破性创新项目的起始时间(TIME)三个变量作为控制变量。
4.2 样本和数据收集程序
我们利用沪、深两市的上市公司名录进行了大规模的电子邮件问卷调查。采用比例分层随机抽样的方法选择了400家上市公司，以产业为支撑层。
第一阶段的数据收集是一个预调查，先通过电子邮件发出了一个一页的介绍函，简要的介绍了项目的研究意义和背景，并告知企业在调研结束后可以向他们提供免费的相关研究报告。每家同意参与调研的企业被要求指定一位专门的项目联系人。在联系的400家企业中，有142家同意参与并愿意提供相应的支持。在数据收集的第二阶段，我们给142家企业的高层管理人员、营销部门经理以及研发部门经理发放问卷进行调研。为了确定问卷填答人员是否正确地区分了突破性创新与渐进性创新概念，一位研究助理开展了独立的二手数据结构化内容分析（包括国家统计年鉴、产业研发报告、中国资讯行、21世纪经济报道以及其它新闻媒体报道）并重新对数据进行了创新归类，剔除了不合格的问卷，以判定我们是否正确地区分了这些公司所从事的突破性创新和渐进性创新项目。
本研究共收回问卷138份，其中填答不全的无效问卷12份，有效问卷126份，最终的样本包含以下行业：电讯及半导体产业、生物制药业、纺织和服装、化工和电子元器件、汽车业、能源和材料、食品和日用品、林产品和造纸业、机械制造、建筑业等。受访公司的员工人数从90-3800不等，样本的基本特征见表1：
5 实证结果
在进行回归检验之前，首先计算各回归变量之间的相关系数。表2给出了最终的描述性统计以及各变量的Pearson相关系数矩阵。
分析表2未发现变量间存在多重共线性和异方差的问题。接着运用SPSS for windows 15.0统计软件对模型进行Poisson回归，结果如表3所示：
表3显示了相关系数以及每种能力的显著性差异，我们也计算了因子影响。因子的影响是计算当每种能力的分值增加1单位时突破性创新绩效的预期变化。由于样本均值接近于1.0，所以因子影响的数值变化不大。
表3表明，四种组织能力都与突破性创新显著正相关。首先，通过研究泊松回归系数，我们可以发现营销能力(0.086)，信息技术能力(0.097)，吸收能力(0.124)以及转换能力(0.108)均与突破性创新显著正相关。
其次，为了得到能力与突破性创新间关系的相对比值，我们必须考察因子影响（见表3的右栏）。因子影响值也表明营销能力、信息技术、吸收能力以及转换能力均与突破性创新显著正相关。对应于四种能力的因子影响值分别为1.122，1.251，1.086和1.155。这些结果也支持了所有四个假设。
6 讨论与结论
毫无疑问，突破性创新对于企业保持长期的销售增长和盈利具有关键作用。突破性创新改变了顾客与供应商关系，重塑了市场结构，取代了现有产品并使得破坏性技术成为新的主导技术。尽管之前已经有很多文献研究了突破性创新与企业绩效之间的正向关系，但是讨论组织能力与突破性创新的相关研究至今还没有。我们认为，组织能力是突破性创新的成功驱动因素。研究结果表明，营销能力、信息技术能力、吸收能力以及转换能力与突破性创新绩效显著正相关。因此，对于国内企业而言，为了获得突破性创新与保持竞争优势，将有限的资源投资于这四种组织能力的构建之上是一个明智之举。
研究也指出了一些未来可能的研究方向。虽然我们系统探视了样本企业从事突破性创新的前因变量效应。但本文仅仅考虑了成功的突破性创新项目，并没有回答为什么有些突破性创新项目会遭遇失败。在某些情境下，成功和失败可能并不是对称出现的。因此，我们鼓励后续的研究人员针对失败项目进一步深入分析，以弥补这一不足。
本文基于组织能力的视角来分析企业突破性创新的成功驱动因素，然而外部环境、高管团队特质、竞争者行为互动及其它组织因素均会影响到突破性创新的发展过程，其间所涉及的层面过于复杂，未来的研究可以尝试纳入其它可能的变量并加以完善。尽管我们的研究对于理解突破性创新的驱动因素具有重要意义，研究如何有效识别及构建组织能力以促使成功的突破性创新将会是一个潜在的研究领域。
收稿日期：2008-03-07