微软十年与盛大理想，本文主要内容关键词为：微软论文,盛大论文,理想论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
舍不得
记者：和许多离任的总裁不一样，你离开微软的时候不但很少说它的"坏话"，而且处处表现出感激之情。这体现出了你积极向上、宽容、与人为善的处世哲学。这种处世哲学用在企业管理上，有什么优、缺点？
唐骏：优点在于，一定会把很多人的潜力给激发出来。企业给员工带来的东西，不能从一个简单的价值角度来看，你给我多少工资我做多少事。真正你要做的是把员工的激情激发出来，一旦员工有了激情，做工作就会１２０％的努力，产生出来的是１４０％的效果。对员工的管理我更多地是采取这种正面的管理方法，我认为所有的员工，第一，都是好员工；第二，每个员工都很正直、很努力，我相信，人在这个大的氛围当中，他不努力，看到周围的人他也会去努力，有极个别不正直的，在这种正直的环境当中性格也慢慢地变得正直。
缺点是什么呢？如果你碰到一批坏人在整个团队中占了多数，或者说大部分人的性格中有不好的因素，那么你很难调动他们，为什么呢？你太相信员工了，你太授权给员工了，这些员工有可能会滥用这些公司权力。但是不要紧，还可以改善。通过什么呢？第一，通过面试；第二，通过体系、体制的角度来完善，通过
管理的手段来完善。所以呢，任何一个集体，都可以通过这种方式来达到我们所说的这种管理的境界。
记者：很多的员工舍不得你走，说明你在管理和为人方面的成功。你有没有批评或者处罚过员工？有没有特别生气或愤怒的时候？
唐骏：当然，我批评处罚过员工。有一件事，我非常非常生气，非常非常恼火。是一个员工违反了公司规定，他必须做出比较大的努力才能把问题全部解救，我告诉他必须在第二天早上９点之前把所有的问题全部解决，同时，我把他的经理叫来，让他们两个向我承诺要解决，如果解决不了，他们两个都会被解雇。
记者：事后怎么看自己的表现？有没有觉得自己过火了？
唐骏：没有，对我来说，我有一条不可变的线，这条线是公司的规章制度，如果跨越了这条线，这个人对我来说是一点不能原谅的。
记者：如果让你自己形容自己的性格，你觉得最大的特点是什么？
唐骏：我的性格当中最独特的一面是充满了激情，想得很远，但做事非常非常谨慎踏实。
我对激情有一个定义：每天早上醒来，当你想到你要做这份工作时，你会觉得很兴奋，迫不及待地想去做，每天晚上睡觉的时候，觉得有很多事要去做，希望明天可以快点去做这些工作，这是对工作的激情。生活里也需要激情，人对生活有各种各样的态度，有激情的人看看周围的人、周围的事、周围的社会，是以看正面的东西作为主流，看到更多的是美好的东西。
真正有激情的人，不仅自己有激情，还要能去感染周围的人。企业领导人是不是有激情，关键在于他的激情是不是能感染别人，这样才真正把激情作为一个企业文化来推动。
记者：在一个公司里可能各种各样的人都有，总会有异己分子，你如何用统一的道德约束去推动呢？
唐骏：管理一个公司绝对不能用道德来约束，只能用机制来约束他们，道德只能用来激励员工。
记者：你在任总裁期间业绩出色，您觉得跟管理风格有关系呢，还是跟微软的技术垄断优势有关？
唐骏：完全是一种管理风格，团队中每个人都喜欢这种氛围，工作是一种氛围、生活是一种氛围、社会是一种氛围，我强调的是一种氛围。
记者：你的性格和管理风格虽然温和，与大中华区总裁黄存义相比，你却给大家留下了强势总裁的印象，这种印象从何而来？
唐骏：强势是工作风格。做事是一种强势，必须不断推动事物的发展，要办成事必须是这样的，这种风格我觉得很多人会认同。
记者：你业绩也不错，各方面也很强势，为什么还是在任总裁不到两年就离开？
唐骏：我可以不离开，我刚才还跟我的员工说，如果早知道我离开微软的这一天是这么痛苦，我可能就选择不离开了。当时选择盛大时是因为激情，但真正离开令我这么难过，我自己都没想到。微软十年
记者：在求学生涯结束后，你没有立即去大公司打工，而是自己开办了三家小公司。在微软工作了整整１０年后，你对如何将公司做大有了哪些心得呢？
唐骏：我进微软就是想学习一下大公司的管理理念、管理模式、以及管理规范，十年中的每一阶段都带给我新的理解。刚开始我是作为一个软件开发工程师加入微软的，要知道中国企业的软件开发人员什么都做，软件设计、软件开发、软件测试等，可微软不一样，微软让我体会到做事一定要分工，框架设计、编码、软件测试、软件产品包装都做了规范分工，每个人做不同的事，即使一个人很能干也不让你什么都干。尤其是软件的框架性的设计，从进度的控制，质量的管理到整体的设计思路，我学到了很多。
后来，在微软全球技术中心，我明白了运作一个企业的成功之路，真正体会到了企业文化对企业的意义。通过对企业的观察，我得出"３６９"的概念，一个企业成功３年靠机会，成功６年靠领导，９年后还成功基本上就可以算是基业长青企业，这时就要靠管理、靠文化。在上海４年多，我一直倡导激情的企业文化，并体会到企业文化带来的效果。
在微软中国总裁这个位置上，我学到了一种整体的企业运作能力。做好一个企业，不只是要做好一项，而是要做好所有的方方面面，比如做市场、做销售，销售和市场要配合，然后政府关系、媒体关系跟市场要配合，作为领导，最重要的是协调。
记者：你原来是一位技术管理者，从管理全球技术中心到管理微软中国，你是如何实现这种成功转型的？
唐骏：很多人都觉得我是一个技术管理者，我不否认，但是真正能施展我的能力，或者说我最感兴趣的恰恰是整体运作。并非我对技术不感兴趣，而是我觉得整体动作当中发展的空间更大一些。
记者：资源整合在微软整体运作中如何发生作用？
唐骏：与其说是资源的整合，还不如说是资源的平衡。整合是说资源大规模的内部整理，对微软这种框架非常鲜明的公司，不需要这么大的变动。在过去的几年，微软的模式一直非常规范，发展非常严谨。微软很有规划性、计划性，这令我受益良多。
记者：虽然规范，但微软中国的总裁更换很频繁，相信不同的总裁会对微软加进不同的个人风格。
唐骏：当然，我加进的风格更多的是中国本土化，一是本土化战略策略的制定，二是实施。我想让中国人跟微软更接近一点，我希望大家对微软平着看，而不是斜着看、仰着看、低着看。
记者：你的本土化有哪些标志？比如，吴士宏的标志是把团队都换成本土经理人。
唐骏：经理人是不是本土只是操作层面，我不觉得是本质所在。我对本土化的定义，是看其中国战略、策略、动作是不是按中国的文化、历史、背景、规范来做，而不在于由谁来做。本土经理人把外国的那一套东西引进来，你觉得他是本土化的吗？记者：举个例子说明你的本土化措施？唐骏：在美国，一家企业跟政府打交道，企业是纳税者，对待政府的态度是"我是客户，我跟政府对话"。在中国，政府是国家机器的管理者，我们叫领导。我做微软中国总裁之后，我见政府会说："领导，我向你汇报来了"，领导说什么话，我一定会去听。同时，政府是我的领导，领导要关心群众，因为微软是你的群众，政府也要关心，如果我有做得不对的地方，请政府宽容一点，这是中国人的做法对不对？这是个姿态的调整。
令我很感动的是，听说我要离开微软，很多领导，很多省委书记、省长、市委书记、市长给我打电话，说，唐骏，你把盛大带到我们城市来吧。过去，我代表的是微软，现在，人们认同的是我这个人，认同我的思想，他会觉得我也会把这个思想带到新的公司里去。
记者：你当总裁后感到最有难度的是什么？
唐骏：对内对外都有很大难度。对内呢，微软中国受到微软总部过高的关注和期望，微软对中国投资６２个亿呀，人在高期待值下，其实是一种压力。
对外也是一样，微软中国总裁是在聚光灯下，你所做的一切，都要经得起聚光灯的考验。我们已经养成一种习惯了，做任何事时都考虑到公众对我们的要求。但还是有被误解的时候，比如做井冈小学，别的企业做了一点，人们会说好，但我们做了，人们会说，微软这么有钱，怎么只做这么一点？还要多做一点。因为人们对你的期待太高了。
记者：最有成就感的是哪些事情？
唐骏：如果有一点成就感的话，并不是我在微软公司的业绩，我觉得最有成就感的是让中国人更好地了解了微软，把微软更平民化了。
记者：那你觉得比较遗憾的是什么？
唐骏：比较遗憾的是我的"军乐团计划"没有落实到我想要的境界。军乐团计划中我提出好几个标准，包括把微软中国做成在中国最受欢迎的企业，包括促进中国软件产业的发展等。但我只落实了一步，还有两步三步没做，可能别人还会继续做，也许不叫"军乐团计划"，又不是在我的带领下，想起来心里还是觉得有点伤感。
记者：微软中国在大中华区和中国区管理架构上的问题有没有给你带来困扰？
唐骏：对于微软在中国的发展，我相信微软已经做出了很大的努力。任何一家跨国公司为了在中国更好的发展，需要按照中国的历史、文化、环境、背景调整管理理念、管理模式以及市场运作，从而制定出中国策略。
记者：你能讲一下获微软名誉总裁以退休方式离开微软的过程吗？
唐骏：应该说在过去微软历史上从来没有过荣誉总裁和退休这么一种形式。因为微软高层一直在挽留我，希望我能继续为微软工作５年、１０年，甚至更久，但对我来说，一旦决定离开就很难改变了，微软就希望通过一种方式来表达对我在过去１０年的认可，不只是一种认可，更多的是一种在公司里最高形式的荣誉，从来没有过的一种荣誉。好在别人也不会惊讶，因为我本身在公司里得过三次最高荣誉，第一次是管理方面的，另外两次是比尔·盖茨的最高荣誉。当时他们就问我要什么样的方式，我觉得一种荣誉可能对我来说是最重要的，而不是金钱，不是其他方面。公司就决定给我名誉总裁，让我跟微软保持一个永久性的联系。这对我来说是终身的荣耀，我也很愿意接受。
记者：除了高层挽留，员工们也舍不得你离开吧？
唐骏：临走前一个星期，我给员工发了一封信，很多员工看了信都哭了。有一个员工跟我说，我在微软已经呆了７年
了，我看过三任总裁的离职，我对员工的进进出出已经非常麻木了，但看了你这封信，我哭了，我觉得我也舍不得离开微软了，我舍不得你。
记者：你跟陈永正已有了几个月的相处，你对他的印象是怎样的？
唐骏：他是个优秀的职业经理人，通情达理，就是这几个字。
盛大理想
记者：你怎么看待盛大奇迹般的成功和它未来的前景？
唐骏：我觉得盛大的崛起是它商业模式的成功，在网络游戏方面陈天桥是中国第一人。我非常看好它的前景，因为一个企业的成功，它的商业模式非常重要。当然，现在微软的成功已经不只是商业模式的成功，还有其他核心竞争力，即我经常提的４＋１理念，资本、技术、市场、品牌，再加上管理。
记者：那按这种４＋１的模式，盛大在哪方面有优势？
唐骏：盛大是目前中国最成功的互动网络企业，他的成功不是偶然的，一定是他的核心竞争力体现，无论是市场还是研发等。
记者：陈天桥怎么找到你的？
唐骏：我们是在很随意的场合碰到的，一次软件外包的国际研讨会，被一个上海市副市长接见了，我正好和他坐在一起，我们互换名片，他说，哦，你就是唐骏？我说，哦，你就是陈天桥？他说，欢迎
你到盛大去指导指导，我说，我一定到盛大去学习学习。这次总共就讲了这两句话。后来又见面，一共谈的时间也就三小时左右。
记者：主要谈了哪些内容？
唐骏：我们谈到了整个产业在未来三到五年的发展前景，但我们谈得更多的还是人生的价值观与理念的东西，因为将来一起共事，如果理念都不相同的话，就像谈恋爱，没有办法谈下去。
记者：那你们认同的最主要是哪些理念？
唐骏：人与人之间的关系建立在互相信任的基础上，这是我很重要的一个理念。其次，为人要正直，他给我感觉很正直，我给他的感觉也是。还有，对人要厚道，这也是我们非常重要的一个理念。什么叫厚道？不负于人，就叫厚道。
记者：作为空降兵你有哪些心理准备？
唐骏：空降兵一个最重要的环节是态度，态度就是，你要做的是什么？你是改变这个社会，来一个天翻地覆的变化，还是融入到这个社会？就是两种态度。对我来说，我非常清楚我是融入这个社会，如果去一个差的公司，我去的第一做法是彻底改变这个社会，而如果是一家很成功的公司，就没有必要去改变，而是改进。对我来说，没有要改变盛大的想法，更多的是先融入它，融入它后才会得到改进。
记者：盛大的上市已进入倒计时，你在盛大的股份如何？
唐骏：优秀的高科技企业通常都会运用期权制度来吸引、留住人才的。
记者：你对自己的职业生涯还有哪些较长远的规划？
唐骏：我希望不断地追求，不断地挑战自我，对工作充满激情。
人物简介
唐骏，１９６２年出生于江苏常州，１９８０年考入北京邮电学院应用物理系，１９８４年考入北京广播学院，１９８５年赴日本留学，１９９０年赴美国留学，先后获物理学学士、电子工程学硕士和计算机科学博士学位。１９９１年创建美国双鹰公司、美国好莱坞娱乐影业公司及美国第一移民事务所；１９９４年以高级程序员身份加入美国微软公司，后担任微软总部ＷｉｎｄｏｗｓＮＴ开发部门的高级经理；１９９７年被派回中国上海，任技术支持中心总经理，２００１年升任微软公司全球技术中心总经理，在任期间，是微软历史上惟一一位两次荣获比尔·盖茨最高奖项的员工，２００２年３月出任微软中国总裁。２００４年２月３日，从微软退休，并获荣誉总裁称号；２００４年２月４日，上海盛大网络发展有限公司发布公告称唐骏将出任其新总裁。