（武汉地铁集团有限公司，湖北，武汉，430000）
【摘 要】地铁工程土建施工过程具有规模大、工序多、难度大、风险高等特点，在土建施工过程中影响施工进度计划实现的因素多。如何尽量减少不利因素对进度计划的实施造成不良影响，保证工程施工里程碑工期，从而满足整条线路如期通车，显得至关重要。文章通过武汉地铁11号线一标段光谷四路站、光谷火车站～教育中路站盾构区间等具体工点施工进度计划动态管理及控制的实际操作，针对实际成效，分析总结出进度计划动态管理的实用性方法及控制措施。
【关键词】地铁工程；施工进度；动态管理；控制措施
引言：
地铁工程是一项庞大而繁杂的系统工程，为尽量减少在建过程中对城市居民造成不便，并保证地铁在既定时间通车运营，及早给城市居民出行带来极大便利，地铁工程土建施工一般都是在工期时间紧、生产任务重、不利因素多、目标压力大的情况下进行建设。因此，地铁土建工程施工单位要想业主交一份满意的答卷，不仅要求对大型项目的施工和管理应具有丰富的经验，而且必须根据地铁施工的特点，完善管理体制，优化组织机构，强化生产能力，从而提升管理水平，提高工作效率。
1．武汉地铁11号线一标段概况
武汉地铁11号线东段工程线路全长19.83km，设车站13座，一标段全场约7.5km，包含五站六区间，分别为起点竖井→光谷火车站→教育中路站→药监局站→生物园站→光谷四路站→光谷五路站（不含）。光谷四路站为地下二层岛式站，结构外包全长245.925m，于2014年10月29日浇筑第一根主体结构围护桩，2015年4月7日开始基坑开挖，2015年6月6日浇筑第一段底板，2015年11月15日主体结构封顶，总工期383天。光股火车站～教育中路站盾构区间隧道长1074m，于2015年9月13日左线开始吊装下井，2016年5月2日双线洞通，总工期233天。施工过程中以节点目标总体控制，采用施工进度计划动态管理，在保证质量的前提下，实现了如期取得工程节点目标。
2．影响地铁工程项目施工进度的因素分析
影响地铁工程项目施工进的因素较多，主要因素可分为如下几类：
（1）自然环境因素。施工过程中出现不可抗力或意外事件的发生，如战争、严重自然灾害、火灾、洪涝、重大地铁工程事故、工人罢工等。雨季降雨情况对施工有一定影响，在大雨或暴雨的情况下，地铁明挖车站部分工序无法进行施工。其他因素发生情况较少。
（2）设计变更。施工过程中出现设计图纸变更，区间隧道改变线路等。该类因素发生情况较少。
（3）施工难度增大。施工过程中，因工程地质及水文地质的变化，与勘测设计不符，导致盾构掘进难度增大，影响施工进度。
（4）前期工程进展缓慢。管线迁改、征地拆迁、绿化迁移等前期工程如存在协调问题，将导致迁改进度缓慢，工程施工工作面难以形成，极大的影响施工进度。
（5）施工组织管理因素。流水施工组织、工作面安排不合理，劳动力和机械配置不恰当，施工平面布置不合理。
（6）与外部单位协调、协作。地铁工程项目一般在城市市区进行施工，需要随时关注地铁施工给外界单位及城市居民带来的影响，保证与政府的有关主管部门及时沟通协调、协作，并及时响应其要求，避免因公共因素给施工某些方面造成困难而影响施工进度
3．进度计划动态管理及控制的实际应用
尽管施工过程中受管线迁改的影响，导致工期略有滞后，光谷四路站仍然为11号线东段同期开工第一个封顶的地铁明挖车站，光～教区间则是11号线东段首个双线洞通的盾构区间，归功于对其合理的施工组织计划的动态管理及实时控制，以及整个团队的管理协作能力及执行能力。实际操作中进度计划动态管理及控制方法如下。
（1）提前策划，制定目标
施工前提前做好技术准备、物质准备等工作，并根据节点工期编制切实合理可行的施工进度计划，以关键线路控制性工期为目标，制定保证计划实现的相关措施，保证计划如期完成。
编制施工进度计划在保证总体施工组织科学正确、资源配置合理准确时，还需尽可能的充分考虑各方面因素对整个计划的实施带来的不利影响。在满足工期要求的同时，对可能发生不利因素的关键工序阶段工期进行宽松处理，从而使整个进度计划更加合理化。比如管线迁改、征地拆迁等前期工程有可能会进展缓慢，在计划的实际实施过程中，一方面则适当放宽前期工程的计划工期，另一方面要加大协调力度，促进迁改、拆迁进度。
（2）系统组织，职责明确
建立计划动态控制管理组织机构，实行扁平化管理，采用“项目经理部→工程队”两级管理，便于指令的传达及计划的执行、落实，组织管理机构。计划动态控制管理组织机构图见图1。
图1计划动态控制管理组织机构图
各职能机构在计划动态控制管理工作中的主要职责如下。
项目经理：统筹安排，综合安排，确定方针。
项目副经理：督促落实，指导生产计划管理。
总工程师：审核计划，全面地考虑和优化计划实施。
安全总监：根据生产计划目标制定安全生产目标，保证安全生产。
综合管理部：后勤保障工作及管理人员的人力资源配置和调整。
工程管理部：整个进度动态控制管理的指挥核心，考核制度的制定，负责考核、检查计划完成情况，编制调整计划并传达、交底，保证各部门与计划生产任务之间紧密协调。
计划合同部：合同、成本管理工作及劳动力资源的配置的保证。
物资设备部：物资、设备管理工作及材料、机械设备资源的配置保证。
对外协调部：与外界单位协调、联络解决影响计划实施的相关问题。
财务管理部：费用、资金管理，考核奖金、工资的发放等。
（3）动态管理，循环控制
在项目的实施过程中，以一周作为时间段定期跟踪、检查进度计划完成情况，并召开生产周例会，工程管理部根据计划完成情况进行考核，并分析滞后（提前）原因，并根据最新进度情况，在满足工期要求的前提下，结合施工现场实际情况，与工程队相互，探讨改进，优化施工进度计划，以最新的施工进度计划目标，下达下周生产任务。计划的动态管理及循环控制调整示意图见图2。
图2计划的动态管理及循环控制调整示意图
计划编制及调整：整个循环控制的起点，对目标任务的分解足够详细，因素的考虑尽量全面，进度指标的设定符合实际资源配置情况，遵循城市轨道交通工程建设的客观规律和基本程序，实事求是，科学合理。主要进度计划指标表详见表1。
计划目标的传达：工程管理部将目标信息应准确无误传达给各职能机构，根据任务相互配合。
计划目标的执行：各职能机构将每周任务进行分解至每天，刚性执行。
按期检查完成情况：实事求是以周为周期按期进行检查、考核完成情况，奖罚分明。
根据完成情况分析原因：从主观和客观两个方面准确分析滞后（提前）原因，收集整理。
反馈并采取措施调整：根据分析原因，及时进行反馈，并通过会议等形式，及时采取措施纠偏调整，并优化调整进度计划，从而完成整个循环控制，形成一个封闭的循环控制系统。
4．分析总结及建议
（1）计划管理系统组织机构的建立并相互协调有序的重要性
项目施工进度计划确定后，需要各管理机构充分了解，作为指导、管理施工生产的指南针，且管理机构之间相互协调配合，从而使整个团队做到有目的、有组织、有计划的进行施工生产工作。
（2）信息及时反馈
项目施工进度计划实施过程中，施工的实际进度应及时通过信息反馈给项目进度控制管理人员，以便及时对信息进行收集，统计，经过比较分析做出决策，动态调整进度计划，是计划满足既定合同工期目标。
（3）动态管理及循环控制的闭合
项目施工进度计划的管理是一个循序渐进的过程，利用“PDCA循环法”的管理原理，对项目施工进度计划的动态管理与控制，保证计划每一次动态调整的管理循环闭合，才能保证整个计划目标的实现。
（4）利用项目管理软件进行编制、分析、调整计划
项目施工进度计划的编制和分析可利用Microsoft project，P6等项目管理软件对计划的编制及分析，可缩短计划编制的时间，有效的分析计划中的关键线路，提升工作效率。
论文作者:胡勇涛
论文发表刊物:《工程建设标准化》2016年7月总第212期
论文发表时间:2016/9/14
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