农业银行机构网点布局问题研究，本文主要内容关键词为：农业银行论文,网点论文,布局论文,机构论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
机构网点作为经营要素的主要载体，是农业银行经营活动的基础。如何按照商业银行的经营原则和运行规律，科学有效地设置机构、合理布局经营网点，是农业银行实现向商业银行转轨所必须研究解决的一个重要问题。本课题组拟就此作些初步的研究。
一、现存机构网点布局基本上是在计划经济体制下形成的，对农业银行的曾经辉煌功不可没，但由于带有浓厚的行政色彩，与蓬勃发展中的社会主义市场经济极不适应，与商业银行的经营要求不对称，因此加大优化力度已刻不容缓
近年来，农业银行在向商业银行转变过程中，对所属机构网点作过一些调整，但是从总体上看仍然没有从根本上摆脱计划经济体制下形成的布局，仍然带有浓厚的行政色彩，与当代商业银行的经营原则和运行规律严重背离，表现在如下几个方面：
（一）按行政区划设置机构网点，弊病甚多。
1.按行政区划设置，形成“点多面广分散”的布局，不利于经营管理和成本核算。 据统计， 截至1997 年底， 农业银行系统机构网点达67092个，占我国其他国有商业银行机构网点总和的41.6%， 超过国内、外任何一家金融机构。这些机构网点基本上按行政区划设置，星罗棋布于全国城乡。由于摊子铺得太大，占线拉得太长，加上交通、通讯尚不十分发达，给农业银行自身经营管理来了“八难”。即：政令难畅通；管理措施难到位；经济信息难传递；合力难形成；工作效率难提高；业务难发展；效益难好转；风险难防范。
2.按行政区划设置，造成分支机构和经营网点空间上的均衡分布，不利于有限的资源得到合理配置。当代中国的经济是典型的非均衡经济，这种非均衡主要表现在两个方面：一方面是农村和城市经济发展不均衡，另一方面是东西部、南北方经济发展差距悬殊。经济决定金融。这种非均衡的经济格局要求市场经济条件下的农业银行在分支机构和经营网点布局上必须有相应的非均衡策略，以求得最佳配置效率。但是，由于历史的原因，农业银行分支机构和经营网点是按行政区划从上至下层层设置和布局的，因此造成经济落后地区网点数量相对偏多，业务量严重不足（据调查，有相当一部分农村农行营业所日均业务量只有10笔左右，内勤人员人均每天办理业务仅2至3笔，有的储蓄所每天仅办理存款业务3至5笔），效益低下，而经济发达地区机构网点相对偏少，营业网点层次低、装备差、功能不健全。
3.按行政区划设置，为地方行政干预提供了便利条件，不利于自主经营。农业银行恢复以来，机构网点尤其县和县以下的机构网点都是按行政区划设置的。这种傍依行政区划而居的格局，必然导致农业银行经营行为政府化，制约着农业银行商业化经营。农业银行信贷质量低劣，不良资产占比一直居高不下，原因虽然是多方面的，但是客观上与地方行政干预不无关系。
（二）机构网点层次复杂，管理跨度大，不利于决策意图的贯彻实施。目前，农业银行的组织机构体系是由总行——省级分行——市级分行——县级支行——办事处（营业所、分理处）——储蓄所等六个层次组成。这种多层次经营管理体制直接影响了业务的经营。一是从横向角度看，部门之间缺乏协调，从纵向角度看，各管理层次之间职责不清，且条块分割，本位主义比较严重，难以从全局和长远角度出发来决策经营，缺乏整体合力。二是管理层次多，管理跨度大，导致工作效能差。三是不利于上情下达和下情上达。
（三）按服务为主的原则设置，经营效益低。过去，农业银行网点设置原则上基本以服务为宗旨。一是按行政需求服务原则设置，经营风险大。机构网点设置过多考虑行政需求，只要行政需要就设置。机构设置上的行政性决定了业务经营上的行政干预性，不该投的资金投了，不该放的款放了。信贷资金质量低下，经营风险大。二是按全范围服务原则设置，规模效益低。一方面偏重以区域内全体客户为目标，形成存款客户散、小而贷款客户多、差的局面，难以集中力量发展自己的优质、优良客户群体，另一方面偏重以网点扩张求得规模经济效益来设置网点。这种网点设置只注重了外延规模扩张，而忽视了内涵扩张，形成网点单产低、成本高，业务量达不到保本点，难以形成规模经营效益。三是按低层次原则设置，拓展难。第一，网点战线拉得太长，全能型、多功能改革难度加大；第二，网点延伸范围广，特别是乡镇不发达地区网点多，农业银行网点科技投入，网络建设改造难度加大；第三，网点摊子铺得太大，传统业务铺得太多，难以集中精力进行业务的创新与开拓。
（四）按传统经济、金融格局设置，竞争力弱。一是农业银行现在网点基本上是按原有的经济、金融环境、条件设置的，而现有经济金融格局都发生了很大的变化，农业银行的网点布局基本上没有进行相应调整，如今都成了偏、远、差的网点，特别是市场、经济热点逐步由乡镇向城区、城乡过渡，以乡镇业务为重点的网点布局越来越难以适应经济发展的需要。二是随着金融体制改革的逐步深入，一方面，信用社脱离农业银行后，其在乡镇网点上的优势是农业银行网点难以抗衡的。加之，农村合作基金会的不规范竞争，行政部门对信用社、基金会的倾斜政策，农行基层网点再无优势可言，保住和扩大市场的难度很大，另一方面，其它商业银行机构已有计划地撤离基层阵地，全面收缩了农村乡镇网点，集中人力、物力、财力向城区倾斜，改造建设了一批科技含量大、装备水平高、地理位置好的城区网点很快占领了资金来源大且稳定和资金投向好且高效的城区市场，给农业银行城区市场带来很大冲击。要摆脱农行网点乡镇、城区腹背两面受敌的境地，亟待大力按商业银行原则优化网点布局，开展一次机构改革的“大革命”。
二、优化机构网点布局是为了从内涵上真正把“蛋糕”做大，要实现这一理想目标必须严格遵循六项基本原则，努力达到四项基本要求，灵活运用五种方法，认真按三大步骤组织实施
我们认为，农业银行应遵循经济发展规律，以追求利润最大化为内在动力，在对城乡市场进行细分的基础上，结合农业银行的实际，学习、借鉴和移植其他商业银行的成功做法，按“提高农村网点，开拓发展城镇网点，科学合理调整全国网点”的总体思路，通过合理撤并和增设网点来改变当前“点多面广而重负低效”的局面。
（一）优化网点布局应遵循的原则。优化网点布局的总体原则应坚持经济原则，具体而言，应遵循六项基本原则：
1.坚持总行一级法人地位的原则。之所以要这样，首先是我国土地辽阔，地区经济差异性大，资金分布不平衡，产业随着经济的发展而不断调整，客观上要求资金不受地域限制在全国范围内流动，因此需要有一个全国性统一指挥的金融机构来承担此重任，只有坚持农总行一级法人地位的原则，才有利于保重点、保急需。其次是有利于中央银行通过大银行来实现宏观调控的目标。其三是总行实力雄厚，在人们心目中享有盛誉，在世界上的地位也不断提高，立足于国际国内大市场，参与国际竞争，坚持一级法人地位也必不可少。
2、经济区域性原则。从国际经验看， 发达国家的商业银行主要在经济贸易中心设立机构并相应布点。从我国国情看，城镇、城市历来为我国地方经济中心，其中500 万人口以上的大城市为全国性区域经济中心。随着我国市场经济体制的确立和经历这几年的快速发展，城市的经济辐射作用已相当突出，经济格局越来越带有鲜明的“板块”色彩，越来越冲击农业银行在计划经济体制下形成的、不与经济发展水平和程度相联系的机构体系。因此，适应市场，按经济区域布点已成农业银行设置机构并布设网点的内在要求。
3、经营效益性原则。“点多、面广、分散、 效低”是当前农业银行机构网点设置的最大实际。而作为商业银行，其经营管理实行自主经营、自担风险、自负盈亏和自我约束。因而农行必须考虑经营效益问题，机构改革和网点布局必须遵循效益性原则。
4、网点精干性原则。 网点多且分布不合理是农行网点布局的一大弊端。主要表现为农村网点多而基础设施落后，特别是地理位置偏僻、安全设施落后、住房营业条件差的营业所、分理处一级网点仍然占有很大比例；同时城区网点因农行进军城市拓展业务晚而地理位置选择明显差于他行，同时由于农行在网点建设中因为点多面广而在网点装备和基础设施建设上不能走高起点、高效益的发展道路，科技含量少，市场竞争力仍然比较弱。因此，增强网点精干度，增设高质量、高起点的网点势在必行。
5、资源互补性原则。针对部分地区同业竞争激烈， 农行网点竞争实力弱且人均效益低的实际，可以采取同他行协商移交网点和人员办法，精简机构和人员，或者将业务委托他行代理，减少直接成本和间接成本支出，而在一些有市场潜力、有发展前途且竞争少的地方，农行可以增设网点代替收缩机构的他行，从而与他行从物力、财力、人力资源上做到互补。
6、坚持现代企业管理人才的选拔原则。 一个机构网点即使按前述五条原则衡量是可行的，但是如果没有合格的过硬高级金融管理人才亦是不能设置的。农业银行对人才选拔的认识上必须克服一个误区。即不能仅把一个行的行长视为高级金融管理人才，其实一个分理处主任或一个储蓄所主任都属于高级金融管理人才范畴。
（二）优化机构网点布局应达到的要求。具体来讲，农业银行优化机构网点布局应达到如下四项基本要求：
1、经营创效。经营创效是商业银行对网点布局要求的基本点。 商业银行的经营目标是追求利润最大化，因此，商业银行的一切经营与管理活动都必须服务于这一经营目标，作为业务经营要素承载主体的网点，其业务经营是否创造效益，是网点布局之前首先考虑的因素，这也是商业银行原则对网点布局的起码要求。今后，农业银行营业机构布局一方面应做到经济区划和人、财、物资源的合理配置，另一方面要适度规模经营和集约经营相结合。
2、管理稳健。管理稳健是商业银行对网点布局要求的关键点。 农业银行的“效益性、安全性、流动性”三性原则，将稳健经营摆在了非常重要的位置，农业银行的网点布局如何形成科学合理的管理体系也显得至关重要。一是要形成合理的管理级差，使管理行与经营行的责、权、利真正落到实处，做到结构合理、政令畅通、资金调度灵活、信息反馈及时，体现有效控制，精干高效原则，打破过去“三级管理，一级经营”，管理跨度大的格局，克服管而不严，放而不活的弊端，改变管理行鞭长莫及，经营行放不开手脚的状况。增强总行一级法人的管理力度，加大省、市、县三级行的经营力度。二是构建网点之间强有力的内控制度，使管理措施落到实处，确保规范经营、稳健发展。三是加大“三防一保”工作力度，以安全实现最大的效益。
3、竞争有力。竞争有力是商业银行对网点布局要求的着力点。 一是网点要创造金融产品，办成真正的“金融百货公司”，以新产品增强竞争力。二是创新服务手段，不仅全部业务普及电子化，而且要加强网络建设和电子产品的开发应用，健全服务功能，使服务质量优质化、物色化，通过加大金融服务电子化进程，增大服务的科技含量，提高服务品位。
4、服务兼顾。 服务兼顾是商业银行原则对网点布局要求的出发点。服务，永远是商业银行的立行之本。这是商业银行的社会性所决定的。
（三）优化机构网点布局的方法。优化网点布局是一项复杂而系统的工程，不可一蹴而就，更不可搞一刀切，应从实际出发，针对不同情况，采用不同的方法来运作。我们认为，优化网点布局可采取以下五种方法：
1、分类指导法。 即通过对所有营业网点清理并对发展前途进行综合预测，进行分类排队，然后倾斜政策发展一类行，巩固提高二类行，上收权力调整三类行，坚决撤销四类行。
2、优化重组法。即整合机构、重组业务、提高竞争实力的方法。 对分支行机构和同城下级经营机构进行整合，农村机构根据发展生产和扩大流通的需要，按经济区划合理布局，除适当照顾一些经济不发达但区域辽阔等区域因素外，对经济发展共性强、行政管理幅度窄的支行可合并为一个支行集中管理。营业所（办事处）机构按乡镇行政管理区、综合优势区、农业区、工商企业区等进行适当合并，每个县市只保留 5—8个营业所；储蓄网点布局应考虑是否符合经济核算要求， 根据居民人口数、收入情况和消费水平进行布局，除按一定间距合理布点外，营业所（办事处）和支行营业部内可开设专门的储蓄专柜，在高校和大中型工矿区可采取银校或银企联办、代办方式布点，达到投资少、见效快的目的。
3、盈亏确定法。即根据网点盈亏状况进行调整。当前， 要对所有县级支行（办事处）进行量、本、利分析和测算，原则上对不能达到保本点的县级行营业机构纳入撤并范围，根据业务发展战略的需要，按照“调整、收缩、巩固、提高”的原则进行根本性调整，适应商业化经营取向。可按欠发达地区、一般地区和发达地区人均存款不足100万元、 200万元和300万元，且连续三年亏损标准对支行和营业所网点坚决撤销或作降格管理，对连续三年亏损的存款余额在500 万元以下农村储蓄所、2000万元以下的营业所（分理处）或城镇间距300 米以内重叠储蓄所进行撤并，业务归并到就近营业所或办事处。
4.借鉴引用法。即借鉴国外其他商业银行设置机构、布局网点经验来优化机构网点布局。近几年，国内各国有商业银行把视野转向经济带、特区和城市，着力拓展城市业务，以经济区域设置网点，大力削减农村营业机构，提高网点装备，增强市场竞争力，盈利水平大大提高。而国内一些区域性股份制商业银行和新兴商业银行，以支持区域性经济发展作为生存与发的土壤，不强调建立全国性的组织网络和管理机构，以区域和经济发展程度布点。西方发达国家商业银行则适应国际化、电子化、网络化发展趋势，走网点兼并、强强联合道路，或推出根据客户的具体要求设计具有个性、特色的金融服务产品，发展家庭银行、自助银行、网络银行、流动银行等新兴现代化金融业务。当前和今后，农业银行也可以借鉴国内外其他商业银行布点的一些作法，走总行、分行、支行营业所按经济区域布点的道路，加强总行集权管理职能，减少省分行管理层次，把二级分行改造为经营行，支行作为相对核算单位开展业务经营，营业所（办事处）只作为支行级营业机构的补充。同时各级行要适应“人脑+电脑”时代要求，大力引进应用电脑通讯技术和电子信息技术，提高科技含量，大力发展电脑银行业务、自动柜员机业务、流动银行业务，打破农行经营管理中的时空约束。
5.兼并转让法。即将农村部分基层营业网点，通过兼并方式，一次性转让给农村信用社经营。对地处边远农村，扭亏无望，没有发展前途且撤又不宜撤，并也不好并的办事处、营业所、储蓄所，在积极做好中企组、人民银行等部门的工作，征得同意与支持，主动与当地农村信用社联系磋商，达成协议的前提下，由当地农村信用社兼并这些办事处、营业所、储蓄所的全部资产与负债。
（三）优化网点布局的步骤。按照优化机构网点布局应遵循的基本原则和现代商业银行自主、灵活、安全、高效的内在要求，农业银行可以选择总行——特大城市分行——大中城市支行——经济重镇办事处（营业所、分理处）的模式设置分支机构及其营业网点。考虑到我国国情复杂和各地农业银行现实状况千差万别，实现这一目标必须分三步进行。
第一步，坚决撤并重复机构网点。对省级分行和省会城市分行进行合并，取消直管分行管理层次，省直单位和省会城市农行业务由省级分行营业部和直属业务直接接管；对地市州分行（中心支行）与地市州所在城市支行进行重组，城区支行业务纳入二级分行直接经营管理；对县（市）支行和县（市）城区办事处（营业所）进行整合，城区办事处（营业所）业务，纳入支行业务部门直接经营管理；对城区同一地段的农行多家基层经营网点，尤其是门对门、两隔壁的分理处（储蓄所）坚决予以合并。
第二步，在继续保留省级分行的条件下，在省辖范围内按经济区域原则和管理幅度原则，以大中城市为轴心归并二级分行（中心支行）及其所辖县（市）支行，组建新的大中城市支行。经济比较发达的县（市）可保留县以下经济重镇的办事处（营业所、分理处），经济不发达的边远贫困山区，农业银行机构网点只设到县城，县以下农村乡镇不再保留营业网点。
第三步，在省级分行所辖范围完成按大中城市设立新的支行以后，再撤销省级分行，按经济区域，以特大型城市为中心，建立跨省区的特大城市分行，由特大城市行直接管理大中城市支行。
三、优化机构网点布局是一项复杂的系统工程，需要得到各有关方面的理解、支持和配合，为确保此项工作顺利实施，必须妥善处理好四大关系
在网点的撤并与增设过程中，必须牵涉到各方面的关系，为使农行优化网点布局工作积极稳妥地推进，笔者认为农业银行应注意处理好以下几方面的关系。
1.妥善处理优化网点布局与解决历史遗留问题的关系。首先在机构撤并过程中要坚持人随业务走的原则，保证原有存贷款管理的延续性，落实有关人员的工作责任，避免人员与业务脱钩、人走业务无人管的现象。各级行要做好协调工作，特别是人事体制改革要配套。其次要注意做好机构撤并前的清产核资和清理整顿工作，摸清家底，保证财、款、据、表、帐、物相符，严格加强重要空白凭证、有价单证的管理，对于信贷资产要进行全面清理，贷款抵押、担保手续不齐、责任人不明确的要尽快补齐手续，落实相关人员的责任，不留后遗症，经得起历史的考验。第三，要注意保全资产、防止信贷资产流失，保证贷款有人管、不断档、少损失。在机构撤并过程中，要特别注意做好信贷人员与贷款大户的衔接工作。对撤并机构的贷款大户实行信贷员留守制度，常年驻点清收，贷款不收回人员不走。为减少贷款损失，可让撤并机构的人员帮助清收非责任陈欠贷款，明确规定按收回本息计付手续费。
2.妥善处理优化网点布局过程中农行与地方政府的关系。农行在几十年的发展过程中，有力地支持了地方经济发展，同时也得到各地方政府的大力支持，二者形成了唇齿相依的关系，特别是在广大的县及县以下的地区，农行对于我国农业的发展和农村经济的发展功不可没。在机构撤并前要上门和地方政府协调，争取获得地方政府的理解和支持。当前一些贷款企业借改制之机、大肆逃、废、悬空银行债务，使农行的信贷资产流失，农行撤并网点后，由于信息不灵、管理不便，企业更会变本加厉。为此农行在机构撤并过程中要努力争取地方政府的参与，落实企业债务，避免留下隐患。
3.妥善处理优化网点布局与人员安排的关系。优化农行网点布局，必然使撤并机构产生富余人员，合理安排富余人员是当前面临的一个现实问题。首先要做好宣传工作。其次，要做好下岗员工的思想工作。第三，多法并举、减员增效。一是实行员工待岗与岗位交流并行的运作机制。将冗员全部推给社会是不负责任的行为，可以考虑将员工待岗与岗位交流并运作为消化冗员、激励在岗职工的一个有效途径。岗位交流不仅是专业的交流，也是岗上岗下的交流。对于在岗员工和下岗员工分别给予不同的待遇，下岗员工发基本生活费，通过业务揽存，收贷收息和抵贷物资的变现，支付一定的手续费。二是辞一批，对多余的临时工、代办员全部清退。三是退一批，及时办理退休手续，对年老体弱或将到退休年龄的员工在做好工作的基础上鼓励其提前退休；四是改革农行现有人事制度。打破正式工、代办员的界限，与所有员工重新签订劳动合同，合同期满，对于不合格的员工一律解除劳动关系。
4.妥善处理优化网点布局与业务发展的关系。优化网点布局的最终是为了使农行业务得到更好的发展，提高农行经营效益。撤并低资产和无效益机构网点，不可避免对农行当前业务发展产生一定冲击，因此，在撤并的同时，也要在经济发达地区或有发展潜力的地区抓住有利时机，占领市场，高起点建立一批高效益的机构网点，做到总量减少下的结构优化。在机构收缩的情况下，更不能弱化“双优”工程的实施，巩固已有阵地，稳住撤并网点的客户，注意发展“双优”客户和黄金客户，抓住机遇，发挥优势，抓住效益农业不放，向新型农业、向产业化农业要效益。此外，要加强保留网点的建设，搞好硬件设施，不断开发新的服务品种，扩大业务经营范围，尤其是注意加强农行电子化建设，形成网络，做到机构走，客户不走，使农行业务稳步健康发展。
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