摘要：本文首先简单概述了核电站控制系统的重要组成部分一次仪表的特性，包括温度、液位、压力、流量测量仪表。并介绍了一次仪表在确保核电站安全运行方面所起到的至关重要的作用。然后，以某核电项目为例，描述了核电站中一次仪表采购包的划分及采购合同签订情况，以及这些采购包在合同执行过程中遇到的重点、难点。详细说明了EPC模式下核电站采购管理模式主要从质量管理、进度管理、风险管理三个方面来管控。
关键词：一次仪表；采购管理；合同执行
1.核电站一次仪表概述
核电站的一次仪表是指直接安装在核电站工艺管道或设备上，或者安装在测量点附近，测量并显示过程工艺参数或者将参数信号发送出去的仪表。按被测参数不同可分为：温度、压力、流量、液位、分析仪表。
用于1000MW压水堆核电站核岛的一个机组的一次仪表（含温度、压力、液位、流量）的总数为1805台，其中：
温度测量系统（堆芯温度测量除外）共含503台铂电阻温度计。
压力测量系统共含650台压力测量仪表，分别为：191台差压表、439台普通压力表、20台绝对压力表。
液位测量系统共含494台液位测量仪表，分别为：142台差压液位计、39台普通压力液位计、90台电容式液位计、154台音叉开关液位计、59台电导开关液位计、8台磁翻板液位计、1台超声波液位计、1台重锤式液位计。
流量测量系统共含158台流量测量仪表，分别为：127台孔板流量计、9台浮子流量计、9台转子流量计、7台超声波流量计、6台电磁流量计。
用于1000MW压水堆核电站常规岛一个机组的控制系统过程控制仪表（含温度、压力、液位、流量）的总数为1653台，其中：
温度测量系统共含1099台，均为非1E级，分别为：1085支PT100铂电阻、14支热电偶。
压力测量系统共含336台压力测量仪表，分别为：21台差压表、315台压力表（含1E级）。
液位测量系统共含148台液位测量仪表，分别为：82台差压液位计（含1E级）、40台压力液位计、26台雷达液位计。
流量测量系统共含70台流量测量仪表，分别为：62台孔板流量计、4台浮子流量计、4台电磁流量计。
2.核电站一次仪表采购包划分情况
以某核电项目为例，测量类仪表采购包共20个，约占总采购包5%，占仪控类采购包30%左右。其中与国内厂家签订合同18个，通过代理商签订合同11个，且大部分为代理国外产品。直接与外商签订合同2个。
3．一次仪表采购包执行重点、难点分析
从合同执行的角度来讲，一次仪表合同的特点主要体现在以下几个方面：
1、仪表数量多。
2、同一采购合同中，涉及设备型号多。技术要求亦不相同。
3、以代理商采购合同居多。同一合同中，往往既包含国内分供商，又包含国外分供商，合同执行时，接口复杂。
4、制造周期长短不一。验收发货等工作需分多个批次，多个地点进行，容易造成混乱。
4．采购管理模式
随着我国制定的“积极推进核电建设”、“全面实现自主发展”的核电建设方针，我国的核电事业迎来了难得的发展机遇期。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆目前国内核电工程的建设普遍采取“EPC”（Engineering，Procurement，Construction）总承包模式。采购是在设计及施工的中间位置，要起到关键的作用。
在目前的EPC模式下，结合采购部管理流程优化工作，一次仪表设备采购管理模式主要从进度、质量、风险三个方面来管控。
4.1．进度管理
对于任何核电站，早日投产必然会给业主以及总包方带来经济效益，因此进度问题也成为大家最关心的主要问题之一。
我们可以在前期通过采取有效措施降低甚至避免延误交货风险。1）在合同签订过程中，我们可以将原有的按机组分批交货方式变更为按系统分批交货。这样在有限的产能下，优化了交货进度；2）在前期合同签订过程中，很多厂家为了自身利益考虑，夸大了自己的实力，但在合同执行过程中便会发现，其产能、设计、文件等方面离我们的要求相去甚远。针对这种现象，我们不仅要前期进行周密的调研，在后期合同执行过程中，对厂家在各方面的表现建立台账，如 “供应商进度管理评价表”，并将这些作为此供货商在后续投标过程中重要的参考项，在评标过程中占有一定分值，起到约束作用；3）合理利用供货商提交的三级进度计划，根据三级进度计划时时跟踪设备的生产制造情况，做到早跟踪、早发现、早反馈、早处理、早交货。
4.2质量管理
质量受费用、进度制约。一般情况下，费用大，进度慢，质量就好，反之则差。关于核电设备采购的三大控制，一言蔽之，其任务是在满足质量的前提下加快进度和降低费用。如何做到这三者的对立统一是一个不断提升管理水平的进化过程。
质量控制是采购管理的重中之重。对于一次仪表设备，由于其工艺及制造流程较成熟、简单，不易引起管理者的注意，但是质量隐患依然存在。我们需通过以下方面对设备的质量进行管理控制。1）管理人员疲于在质量问题发生之后处理质量问题，俗称“救火”，而质量控制的目的是将质量问题消灭在设备出厂之前，而终极目标是消灭在制造之前。因此，除了在合同执行之初，加强对供货商关于质量问题的宣贯外，更需要认真完成合格供应商评审、质量趋势分析报告、质保体系审查、质保大纲审查、开工会审查（如具备条件），在前端严把质量关；2）分级管理，有针对的监督管理；3）针对设备到现场后发生的不符合项，要及时联系厂家积极处理，尤其是国外供货商，返厂周期较长，一定要选择最佳的处理方案，保证质量的同时亦不能影响进度。末端的质量管理尤为重要。4）最后，必须要有一个健康、和谐、向上的核电大环境作为后盾支撑，加强政府部门的监督约束。
4.3．风险管理
目前国内核电设备供应商的制造能力有限，而且核电设备由于制造周期长、造价高，特别是批量化由一家供应商中标后，一旦发现颠覆性的质量或者进度问题，不但给制造厂带来巨大损失，对核电工程上产生的影响将是十分巨大的。为此，必须建立起严密的风险管理控制体系，对风险进行及时的预测、检测和预防处理，将风险控制在可控范围内。
5.结论
本文通过合同执行中的真实案例，从质量、进度、风险三个方面阐述了EPC模式下采购管理工作应如何开展，以点带面的概括了一次仪表类采购包在合同执行过程中的重点、难点，并提出了合理化建议，为今后类似采购合同的执行提供了参考依据。
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论文作者:郭晶,张晋,吴婷婷
论文发表刊物:《电力设备》2017年第36期
论文发表时间:2018/5/11
标签：仪表论文; 测量论文; 核电论文; 核电站论文; 进度论文; 采购论文; 合同论文; 《电力设备》2017年第36期论文;