中国国有企业经营战略的严重缺陷，本文主要内容关键词为：中国论文,国有企业论文,经营战略论文,缺陷论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业经营战略是在市场经济条件下，企业面对激烈变化的外部环境，充分分析环境机遇与威胁以及企业自身优势与劣势，以正确的经营思想为指导，为求得企业生存和长期稳定发展，对企业主要目标、经营方向、重大经营策略及其实施步骤作出长远系统的全局性谋划。我国企业要能制订好企业战略，并能真正实施，必须做到：第一，企业要有自主经营权，这是制订和实施企业战略的最基本条件。因为在激烈变化和严峻挑战的环境中，企业抓住机会，摆脱威胁，发挥优势，克服劣势，选择正确的经营领域，在竞争中保证自己的生存地位发展空间都是企业适应市场经济的必然要求。第二，要实现战略目标，不仅仅要制订总体战略，还应该具牢固扎实的管理基础和能够支撑战略的管理资源。第三，企业要有充分准确的情报系统，这是竞争的需要，也是分析环境能预测未来必需的。否则，只能主观臆断做出“拍脑袋”的决策。第四，企业高层领导者要有危机感和谋求企业长远发展的事业心，同时，对他们应建立有效的激励和严格的约束机制。企业高层领导者或领导班子是企业经营战略的发动者和主要制订者，如果他们没有愿望和要求的话，企业经营战略将会是一纸空文，即使制订了也难以实施。
我国国有企业正处于改革的攻坚阶段，我国市场体系还不完善，经理市场还未建立，对企业高层经理人员激励与约束机制还处在探索之中，加上我国企业长期以来“小而全”，承受着沉重的社会负担，所有这些因素都构成了我国国有有企业经营战略的严重缺陷。具体而言，主要包括以下几个方面：
一、国有企业经营战略的观念还很缺乏。有关调查显示，1993年以来，我国企业管理发生了很大的变化，国有企业的管理正向适应市场经济转化，经营者面对全国供大于求的格局状况，认识到市场竞争的残酷性，严峻的现实迫使他们必须树立市场观念。但对战略观念的看法却不容乐观。许多企业经营者存在着两种错误认识。他们认为，长期以来，我国企业没有战略制订经营，照样发展，在他们看来，战略不属于企业考虑的事，而是行业主管和国家领导人的事情。目前两种错误的认识尤其值得注意：第一种：战略无用论。有的企业经营者为了迎接上级主管部门的检查也做企业战略，只是把它挂在墙上取悦上级领导，别外有些企业经营者认为未来的变化难以捉摸，计划总是跟不上变化。制订企业战略也没有多大操作可能性。第二种：无暇顾及制定战略论。不少企业经营者从“睁开眼”到“闭上眼”整天忙于日常事务应酬，无暇顾及长远战略的谋划。
二、我国国有企业政资不分成为国有企业向市场主体转变的障碍，我国国有企业高层经营者九成由主管任命，加之没有建立相应的约束机制，企业高层经营者对企业战略的制订和实施缺乏足够的动力和刺激。
政资不分严重影响国有企业向市场主体转变，往往导致“穷庙富方丈”的现象，工人开不出工资而厂长经理大发其财。据调查，沈阳市各区出现一个普遍现象是企业大多卖给了原厂长。沈河区1998年3月份之前出售了16家企业，其中只有两家是全员集资购买。（《经济管理文摘》1998年第12期）人们毕竟要问原来搞不好的企业，厂长购买后就能扭亏为盈吗？在这种状态下，很难想象企业经营者能从国家的高度制订正确的战略！此外，在政资不分的情况下，政府任命企业经营者，企业经营者对主管局负责，并套以行政级别，这与企业家机制背道而驰。据调查我国国有企业领导中，由主管部门任命的占90.9%①。从企业经营者最关注的评价看，对上级主管部门的评价占67.3%，对企业职工的评价为20.3%，对企业所有者评价占4.5%，对社会和国有资产管理部门的评价占4.9%②。他们最关注的业绩指标排序为：利税指标59.6%，销售规模和市场占有率38.2%，职工工资和福利待遇1.2%，社会贡献0.1%，企业有形与无形资产的增长0.6%，企业市场价值的增加0.2%③。由此可见，国有企业关注“市场”，也关注“市长”；关注业绩，注重眼前甚于长远，关注企业长远全面的发展指标如社会贡献、企业无形资产甚微。国企经营者时间精力第一投向的排序为营销活动45.1%，企业内部管理35.7%，与政府有关部门协调关系15.4%，产品开发3.6%，解决流动资金的0.2%④。
目前，国有企业高层经理人员没有形成独立的利益阶层，其收入与企业业绩相关性不大，强调精神激励，忽视物质利益的刺激，名誉工资偏低，缺乏激励企业经营人员追求长远利益的经营者股权分配或股票期权的制度，在约束机制方面没有形成规范的公司治理结构，所有者约束机制空缺；由于缺乏经理市场，市场对企业高层经理人员的竞争约束难以实现。从而容易导致“内部人控制”。另据调查，我国目前企业高层经理人员平均年龄49.3岁，连续担任经理的年数以1-5年为多，占43.4%。6-10年的26.2%，11年以上的30.4%，比较起其他企业连续担任经理达6年以上的比例，外商投资企业经营者最高为83.3%。私营企业次之为82.1%，国有企业最低为56.6%。⑤国企经营者平均年龄比其他它企业经营者都高，其连续担任6年以上比例最少，更为关键的是这些企业对于高层经理缺乏有效的激励和严格的约束。这些因素对于国企的长远谋划都极为不利。
三、我国国有企业组织结构落后，基础管理还很薄弱，这与企业经营战略之间存在着客观现实的矛盾，对于企业的长远发展极为不利。此外，由于经营者缺乏对战略目标、资源与环境之间关系的足够认识，盲目追求热点，向利润率高的行业扩张，实行多元化战略，可往往由于关键资源的限制以及缺乏行业环境的整体把握，最终以失败而告终，导致企业受重创。
美国学者钱德勒通过研究通用汽车公司、杜邦公司、新泽西标准石油公开和西尔斯——罗巴克公司的70年发展历史，对于企业经营战略与组织结构发展的关系得出结论：企业组织结构必须与企业经营战略相一致，即“组织跟着战略走”。他认为70年中经历了四个不同的发展阶段，与其战略相适应产生了四种不同的组织结构。第一阶段：数量扩大战略阶段。这时组织结构相应比较简单，往往只需设立一个办公机构去执行单一的生产或销售职能。第二阶段：地区扩散战略阶段。随着工业化的进一步发展，一个地区的生产或销售已经不能满足企业发展的速度与需求时，企业则要求将产品或服务扩散到其他的地区去生产或销售，这便产生了地区扩散战略，而与此相适应，组织结构的形成是总部与部门结构共同管理各个地区的经营单位。第三阶段：纵向一体化战略阶段，在工业增长阶段的后期，企业所承受的竞争压力加强。为了减少竞争的强度，企业希望自己拥有一部分原料的生产能力，或拥有分销产品的渠道，从而形成一体化战略，这样组织结构也作了相应的变化，出现了中心办公机构与多部门的结构。第四阶段：多角经营战略。与此相适应的组织结构形成了总公司本部与专业部结合的格局。这说明企业组织结构随着生产的扩大和行业环境的变化客观上要求变革，组织结构的变革是战略变革的需要，同时反过来又促进企业的发展。然而，我国国有企业尽管在管理组织变革上取得了一些进展，但总的来说离管理组织现代化的要求，与战略变革的要求还有很大差距。主要表现：管理组织模式单一化，经过20年的改革仍有68.3%的企业不考虑企业规模、产品、工艺市场及情况，延用改革前的“直线职能制”组织形式⑥；企业领导普遍管理幅度过宽，无暇顾及战略；企业定员过松人浮于事，生产率低下，直线指挥系统与职能参谋系统互相交叉，矛盾突出，信息不畅，企业决策依据不准确、不及时；主要职能与关键职能不突出，组织适应性差，具体表现为社会化协作程度低，附属性职能挤了主体职能。生产性职能偏大，经营性职能薄弱，组织缺乏应变能力，战略协调功能匮乏。在我国企业中，战略管理目前绝大数还只是由个人负责，尚未形成健全的决策体制，据国家经贸委对500家国有企业的调查，已建立科学决策机制的只有38%。
另外，尽管中央和国务院一再强调要实行“三改一加强”，但不少企业管理滑坡，管理松驰粗放，管理基础工作松懈。管理粗放表现在以下主要方面：成本居高不下。管理费用和财务费用过度，生产能力没有充分发挥，质量损失惊人，资金运用效率低。由此可见，面对激烈竞争的企业外部环境，企业难以在策略上管理上支持战略的变革，成为企业经营战略执行实施过程中的障碍。我国国有企业经营者感到的市场压力比“三资”企业、私营企业的经营者大，一方面是因为国有企业沉重的历史负担，另一方面国有企业经营者参与市场的程度、时间都落后于二者。面临激剧变化充满竞争的外部环境，国有企业在预见未来分析资源、环境和战略目标方面缺乏理论和实践的充分准备，一些国有企业的经营者只看到机会，不能正视威胁（甚至看不到威胁），在没有综合分析机遇威胁与企业的优劣势的情况下，盲目向利润率高的行业扩张，跟着时尚走，缺乏远见卓识和洞察力，确信多元化战略的“东方不亮西方亮”的优点，在主业还未稳固的条件下涉足自己不懂的行业。成功的经营者告诉我们：在选择经营领域时，要“有所不为”才能“有所为”。联想总裁柳传志正是依靠这种科学的思维模式才把企业做大的。他认为一个企业只有认识到自己不能做什么。才能做好他能做的事业，这是决定企业发展战略的重大问题。联想在决定项目时，考虑三个问题：第一能不能赚钱？第二有没有钱去做？第三有没有人去做？而近几年国有企业多元化失败的事例不绝于耳，它们存在的通病是在扩大经营领域时，对相关要素如企业素质、核心能力、原材料、技术设备和销售缺乏严谨的论证分析，对风险估计不足。由于我国国有企业管理缺乏完善的监督机制，决策上失误最终导致产品结构很不合理。据国家经贸委调查，优势企业、持平企业、亏损企业，产品结构合理的比例分别为16.8%、8.0%、3.5%。
四、国有企业核心能力的缺乏，导致企业竞争中难以保持长久发展的优势，处于不利的地位。
严格地说，核心能力(Corecompetence)是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，是将技能、资产的动作机制有机融合的企业自组织能力。它是一级技能和技术的集合体，而不是单个分散的技能或技术。它具有以下几个主要特征：第一延展性。核心能力可以提高企业整体竞争实力，增强企业在相关产品市场上的竞争地位。因为它能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。如夏普公司的液晶显示技术，使其可以在笔记本电脑袖珍计算器大屏幕显像技术等领域都比较容易获得一席之地，而如果公司没有取得核心能力方面的领先地位，被拒之门外的就不仅是一种产品市场，而是一系列市场。第二，用户价值，即能够有助于实现用户着重的价值。如本田公司在发动机方面的专长是其核心能力，因为对客户来说这是最有意义的专长。第三，独特性。由于具有与众不同的独特之处，企业专长不容易被竞争对手所模仿，这给企业提供持久的竞争优势。核心能力的这些特征，决定了它对企业长远发展取得竞争优势具有不同寻常的战略意义。
企业核心能力与技术创新活动的作用是双向的。核心能力影响技术创新，而创新活动本身也影响企业核心能力的形成和发展。创新过程是积累经验，增长知识培育人材的过程，而企业核心能力正是企业在其发展历史上所作的系列创新决策。不断进行技术创新是提高核心能力的最有效办法。从我国国有企业的技术创新来看，能力缺乏和体制不顺是其大障碍。
归纳起来，缺乏资金、人力、信息和体制不顺是目前企业创新的四大障碍。缺乏资金是发展中国家发展的主要困难。这一宏观背景在技术创新上也被反映出来。由于创新风险高，回收期长的特点，资金投入创新受到限制。而我国现在风险投资机制还未建立，创新资金得不到金融部门的支持困扰着技术创新的开展。在阻碍技术创新的因素中，能力因素的阻碍作用最大，如缺乏人才、信息、营销能力，缺乏把握机会的能力。值得一提的是，由于内部组织不善是导致创新失败发生于设计、试制和生产阶段，创新管理中、产权不明确，奖不到位也构成创新能力障碍因素。企业体制差异造成企业技术创新行为的显著差异。这里从R&D的机构建设和能力建设、技术创新主动性方面分析，可以充分反映。拥有独立R&D的机构建设和能力建设、技术创新主动性方面分析，可以充分反映。拥有独立R&D能力的比重：中外合资为52.2%，股份制企业40.6%、国有企业30.5%、民营企业100%⑧。技术创新的目标：中外合资企业注重产品创新，股份制企业注重工艺创新，国有企业重视降低成本，企业创新的主动性：面临市场竞争，我国国有企业普遍表现为“不得不从事技术创新”，多数属“被动型”创新。在开拓市场方面明显弱于中外合资企业。总之，技术创新的受阻，使得企业核心能力积累受到严重影响，企业竞争优势难以在长时间保持，企业经营战略的核心部分难以发挥作用。