危机与希望——’99媒介与广告市场述评，本文主要内容关键词为：述评论文,媒介论文,危机论文,广告论文,市场论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
对于大众媒介和广告公司来说，1999年意味着什么呢？套用一句老话，叫做“危机与机会并存”。在1998年即将结束的时候我曾经写过一篇论文，题目叫“1998：力量游戏与市场整合”。所谓的力量游戏，是指广告公司与媒介两股力量之间的较量。在中国的广告市场，谁是市场的主导力量？是媒介。而近几年来，媒介的这个霸主地位受到了挑战，全面进入了一个市场竞争的局面。而与媒介相对应，是广告代理公司的力量在崛起。当然，这股力量的主要角色，是跨国广告公司。中国广告市场的基本格局就是在这两股力量的演变和沉浮之间完成其内在结构的整合。在论文的结束部分，论文使用了博弈论的思路分析媒介在代表国家利益的政治力量和代表市场利益的资本力量作用之下的走势，展示中国广告市场未来发展的四种可能性：
可能性之一：现有的大媒介在大资本（有国有资本，也可能有海外资本）的扶持下向超强的媒介过渡。具体地说，数倍于现有40多亿的中央电视台，数十倍于现有20多亿的广州日报报业集团；
可能性之二：在经营空间的扩大和资本来源的增多的情况下，会出现与超强媒介对抗的地域媒介联合体，比如华东电波报业联合体，或者西南电波报业联合体等等；
可能性之三：海外跨国广告公司利用自身的客源和资金力量，接近媒介，达到强强联手，比如，承揽个别时段甚至频道，或者强弱联手，从广告经营到操办整个媒介等；
可能性之四：本土广告公司如果不能在短时间内扩大经营规模和强化专业实力，最终只能成为被兼并或收购的对象。（参看1999年第1 期《国际广告》）
不管是媒介，还是广告公司，经营者在依据弱肉强食的森林法则进行盘算，对自己的现状和将来发展进行重新的定位。在这里，我想谈三个与广告市场关系密切的问题：第一，是关于媒介经营的问题；第二，是关于专业媒介购买公司的问题；第三，关于广告公司重新定位的问题。
一、媒介经营问题。
1998年以来媒介发展的大局是很清楚的，这就是走向市场，走向竞争。媒介组织在争取外部力量支持同时，也在努力调整自身经营格局。在报纸媒介，最热闹的是成立“报业集团”，努力通过规模化赢得竞争优势。如果说，报业的竞争还是处于一个区域性竞争的话，电视媒介的竞争则是立体的、全方位的。中央台与地方台，境内台与境外台，无线台与有线台等。美国管理学者波特在《竞争优势》一书中所言及的市场竞争中存在的五种力量：现存的竞争对手，侵入威胁，替代品的压力，买方的议价能力，供应者的争价能力，都以不同的方式在同一领域展现出来。
竞争的核心是节目。竞争的胜负是收视率。在这里，广告界最突出的感受是媒介主持召开的推介会越来越频繁。地方媒介如此，中央媒介也是如此。在市场经济的洪流之中，不论何种媒介为了自身的生存，只有参与竞争，接受挑战。
两年前，当我们的课题组提出媒介产业化理论的时候，遭到不少人的批评。两年后的今天，大家都在说“产业化”。参与竞争，走向市场已经成为大势所趋。然而，在这个热潮之下，隐伏着不少误区。最典型的一个误区就是所谓的“媒介产业化＝集团化”。
在报业集团的刺激之下，“集团化”成为了一种时髦。尤其是广电系统，多台联合成为一种热潮。有人问，这是不是你们所预言的“超强媒介”和“联合媒介”的出现。我认为，表面形态看上去是这样，但是，实际上存在着不少误区。很多人都认为，联合就有规模，有规模化就有竞争优势。其实，媒介现在所追求的不应当只是一个表面的大规模，要强调的是合理规模。尤其是要避免使用行政手段替代市场的资源配置。在一个社会结构发生变动的过程，常常会看到这样的现象：理论与实践的不对称。理论的优秀而实际的荒谬，或者相反，理论不怎么样，但实际很出色。大的方面我们可以对比看前苏联和中国的经济改革，小的方面可以看国有企业和民营企业之间的竞争。90年代开始，为了挽回国有企业的颓势，政府用了多少方法？经济学界也有不少理论陈述，所谓“规模优势”，“打造航空母舰”等等。但是，结果都不理想。所以，我对现在广电系统热衷的“三台联合”、拼凑大船的做法表示忧虑。
为什么？对于某种社会资源的配置，既可以使用行政手段，也可以使用市场手段。在一个供不应求的背景之下，行政手段通常是直接有效，但是，如果是一个供过于求的环境下，行政手段的作用其实有限。强行的利益切割反而有害。我们所说的“媒介产业化”的核心是什么呢？换言之，媒介经营的出路在哪里？最核心的有两点：其一，打破媒介的壁垒，允许其他行业的资本进入；其二，尽量减少政府色彩，按市场规律运营。媒介的壁垒，曾经保护了媒介的生存，但是，长久以往是不现实的。等别人来破，不如自己早做准备。南方的几个媒介和我讨论今后发展问题，我说，要发展，首先要打破壁垒。广电，在资本为纽带的基础上要和报业携手，要和电信结盟，要和电脑业、家电业联合。总之，要杂交优势，不要近亲繁殖。这是生物界铁的定律。媒介既然要产业化，就要尽可能减少行政和官方的色彩，不然，谈不上竞争。凤凰卫视和中央电视台竞争就是一个典型例子。其实不是凤凰卫视如何成功，它只寻找到一个机会：大家都有能力做的事情，你因为种种原因没有做而让它做了，也就成功了。想想国有企业和民营企业的竞争，胜败的关键其实就是在这个问题上。看上去很复杂的事情其实原因很简单。
二、关于专业媒介购买公司。
在1996年专业媒介购买公司进入中国的时候，人们不知道专业媒介购买公司为何物。1997、1998年我们的课题组完成了第一个关于专业媒介购买公司在中国活动的研究，人们又大吃一惊，好像突然间遇到了一个庞然大物（可以参看1998年第7 期《国际广告》的介绍文章）这么巨大的经营额，媒介被控制，本土广告公司被消灭的议论不绝于耳。于是导致了国家工商局在去年年底发布停止媒介购买公司审批的文件。工商局有关方面的人士也说，要等一等，看一看。
专业媒介购买公司本身就是一个市场生物。它的出现和发展，与当地的市场环境，换言之媒介市场环境是密切相关的。专业媒介购买公司在欧洲的业务量达到70%，在美国是30%，登陆亚洲、台湾、韩国、日本不是很成功，惟独在中国大陆发展比较快。这是为什么？我想，重要的因素有两点：第一，媒介环境；第二，代理公司的实力。所谓媒介环境的核心是供求关系。资源偏紧，专业媒介购买公司是很难经营的，因为它的经营力量在于以量制价。形不成量也就没有优势。代理公司的实力，无非而是对于媒介的控制力量，客户所需的媒介代理力量。这些都是我们的本土广告公司最为缺乏的经营资源。专业媒介购买公司的出现，不能用媒介掮客的角度去理解。它取决于：相对宽松的媒介环境和客户对于有效媒介的需求。它的出现对于媒介和广告公司都会形成巨大的压力。
媒介怎么办？简单地依靠没有止境的提价来增加收入显然是行不通了，硬性的搭配也不行了，频道、栏目自然进入了优胜劣汰的竞争环境。媒介对于自身资源的经营，也开始从粗放的官商的经营进入市场操作的营销的经营方式。
媒介从专业媒介购买公司的经营方式得到启发，通过组建自己的专业的媒介购买公司重新经营自有的频道栏目也是势在必行了。经过了20年开放改革的市场洗礼，媒介其实有很多应变的经验。1994年广告法颁布，要全面实行广告代理制，不少媒介马上开办自己的广告公司，把原来广告部的业务挪到了广告公司。还是肥水不流外人田。现在，媒介也开始琢磨专业媒介购买公司了，其理论根据是，实力媒介、传力媒体的实力在于客户资源，我们拥有自身的媒介资源。近来，中央电视台的未来广告公司表现活跃，地方电视台也积极筹办联合媒介。有人问，他们的前景如何？我认为，如果本身是一个惟一的或者是区域性的强势媒介的话，胜数还是有的，但，如果只是弱势媒介，胜数就不大。这使我想起了所谓老鼠给猫挂铃铛的童话。猫抓老鼠，老鼠们就商量对抗的办法，为了大家的安全最好的办法是在猫的脖子挂一个铃铛，对于这点，大家的意见都统一了，可是，由谁作出牺牲给猫挂铃铛呢？这个意见始终没有达成一致。在与强者抗衡的时候，弱者的联合在理论上容易达成一致，可是，问题往往发生在行动上。不久前，康佳、TCL、 海信在对抗长虹的表现，就是一个很好的例子。
媒介在想各种出路，那广告公司呢？本土广告公司怎么办？这是第三个问题。
三、关于广告公司的重新定位
在90年代初，我在各种文章中多次言及，面对本土客户规模化、集团化的趋势，广告公司如果还是保留原来的小规模经营是非常危险的。尚且，很多公司不但没有扩大规模反而缩小规模，这是和市场发展背道而驰的。
这种预言不幸言中。当1996年专业媒介购买公司出现的时候，我预感到，原有的本土广告公司在规模上进行竞争已经是很难了。有人提议使用政府的力量组建规模巨大的广告公司与跨国公司抗衡，理论上是很吸引人的，但是，实际运作非常困难。1999年真是难过之年。未来广告公司的副总何先生曾经和我谈过，作为本土广告公司面对如此强大的竞争对手，在发展战略上是不是应该放弃所谓“大型化，综合化”的目标，向专业化、差异化的战略倾斜？我觉得有必要认真考虑这个问题。
在考虑公司重新定位的时候，不妨研究一下海外最近议论较多的“AP”的新职能。最近，海外广告业在检讨广告公司发展的时候注意到，有一些规模不大的广告公司在创意比稿和争夺客户方面表现得相当出色。广告作品震撼力、促销力俱佳，经常从大公司手中夺得大型客户。这些公司共同的特点是充分发挥“AP”的职能作用。“AP”（Account Planning）也称“业务策划”。在广告公司的分工中，“AE ”最了解客户业务；创意人员最懂得利用文字、画面和声音来感动人；媒介人员最懂得利用媒介接触受众，然而，由此产生一个问题：谁最了解消费者呢？谁作为消费者的代言人呢？于是，产生了“AP”一种最懂消费者的角色，它在广告操作流程中，提出消费者观点，代表消费者发言。“AP”产生于60年代的英国。最近，开始在美国、日本都普遍受到重视。我认为，广告公司从“AE”向“AP”的角色转换，是从所谓客户中心向消费者中心转换。熟悉消费者，为消费者进行广告策划，就是其业务实力核心。
所谓广告公司的重新定位，并不单指本土的广告公司，也包括海外的广告公司。由于海外广告公司的影响增加，各种压力也随之而来。专业媒介购买公司至今还未获得市场的“准入”，海外广告公司在税收问题引发各种非议，表明压力源于多方。随着客户的增加和业务的扩大，海外广告公司也开始暴露出种种问题，其中，业务成本高踞不下和与本土客户沟通、融合的问题尤为突出。海外广告公司经营额大而纳税少，在去年已是社会舆论众矢之的。“外资公司逃税”成为一个极端敏感的话题。如何在管理层面和业务操作层面尽快实现本土化，成为海外广告公司提升竞争力的重大课题。
世纪末的社会充满变数。处于社会潮流前端的广告业尤为敏感。其实，从国际视野的角度来看，广告公司所面对的是一个全行业的危机。最近，不少跨国广告公司在反省自身服务的时候言及，广告公司的优势到底在哪里？60及70年代盛行的“营销的广告公司”已经被营销咨询公司替代了。在业务中，经常会发生这样的事情：在企业论断和市场战略决策方面，类似麦肯锡之类的咨询公司在起主导作用，广告公司沦落为执行公司。80年代提倡的“传播的广告公司”，在媒介计划、媒介购买方面已经逐步让位于专业媒介购买公司。广告公司的经营资源到底是在哪里？广告公司经常给别人定位，可是，自己的位置呢？这是一个非常严肃的问题。