国有企业部门冲突研究，本文主要内容关键词为：国有企业论文,冲突论文,部门论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
科学与社会
1.前言
企业类型的冲突可以表现在个体、部门和组织三个方面。部门冲突是企业中是很常见的一种现象，它容易造成组织绩效的低下和组织资源的浪费。国外组织行为学和管理学很早就对企业内部的冲突进行了很多理论和实证的研究。有些学者从目标角度出发，把冲突（conflict）理解为两种目标的互不相容和互相排斥；〔1 〕另一些学者从行为角度出发，把冲突看成是所有各类敌对或敌对的互相作用。〔2 〕冲突的内容各有不同，产生冲突的原因更是千差万别。
以美国电话电报公司为例，当政府解除了对它的控制后，它对政府的依赖性减少。但是激烈的竞争和技术的迅速发展却加重了对客户和竞争对手的依赖，这种依赖反过来又大大加重了公司内部各部门之间的相互依赖，尤其是工程部门、生产部门和营销部门之间的相互依赖。以前为了降低成本取悦政府，生产部门便成为主宰，其它各个部门不得自行其事。而现在的关键是产品更新和加快产品投放市场的速度，生产部门不能独揽所有决策权，而需要所有重要部门的密切合作。但是该公司生产部门和营销部门的两个经理却陷入一场权力大战而无瑕顾及手头真正该干的工作。结果生产阵营赢得了这场权力斗争，从1983年9 月到1984年2月， 三名资历最深的营销经理离开了公司（同时离开的还有他们的一些部下）。〔3〕
美国电话电报公司所面临的这种挑战，在世界上许多处于变革中的大公司都面临着类似的状况。我国的国有企业正处于我国经济体制的转型期，国有企业正逐渐脱离国家的各种计划干预而进入国内、国际市场竞争。企业内部新旧管理理念混杂，企业经营行为发生很大的变化。国有企业面临的各种挑战和冲突明显增加。如何迅速发现冲突，并对冲突进行引导的控制，对企业有着重要的现实意义。
2.国有企业部门冲突的类型与特征分析
以往有关部门冲突的研究主要从其动态发展过程和结果两方面对冲突进行分类。按发展过程划分，部门冲突可分成以下四类：（1 ）潜在冲突，此时只存在着产生冲突的条件；（2）感觉到的冲突， 此时人们感觉到存在着某种观点上差异、目标和价值观的不相容等。（3 ）体验到的冲突，由于达不成一致看法而产生误解，人们体验到紧张和焦虑。（4）明朗化的冲突，此时，冲突者采取一定的行为来挫败对手， 以达到自己的目标。〔4 〕按冲突的结果可分成两类：建设性冲突和破坏性冲突。〔5〕
从以往研究和实证调查中我们发现，部门间的相互依赖性和激励机制的差异程度与发生冲突的可能性有很高的相关性。部门间的相互依赖性增加，发生冲突的可能性增加；同样部门间激励机制的差异程度增加，产生部门冲突的潜在可能性也大为增加。因此，作者提出一种新的部门冲突分类法（如图1所示）， 在组织中存在着四种类型的部门冲突：当部门间的相互依赖性强、激励机制差异大时，产生类型Ⅰ冲突；当部门间的相互依赖性强、激励机制差异小时，产生类型Ⅱ冲突；当部门间的相互依赖性弱、激励机制差异大时，产生类型Ⅲ冲突；当部门间的相互依赖性弱、激励机制差异小时，产生类型Ⅳ冲突。各类冲突的特征如表1所示。类型Ⅰ冲突的强度大，它会给组织造成很大的破坏性， 部门绩效低。类型Ⅱ和类型Ⅲ冲突的强度中等，如果管理不善，它们会造成一定的破坏性，部门绩效低；但如果对这两类冲突进行妥善的管理和控制，它会产生一定的积极作用，有利于部门绩效的提高。前言中所得到的发生在AT&T中的部门冲突就属于类型Ⅰ冲突。
表1 各类部门冲突的特征分析表
冲突类型 类型Ⅰ 类型Ⅱ类型Ⅲ 类型Ⅳ
冲突 冲突 冲突冲突
发生冲突
大中等 中等小
冲突 强中等 中等弱
冲突破坏性 建设性建设性/
/
的结果 /破坏性破坏性
部门低 高/低 高/低 /
我们在做实证调查时，也遇到了其它各种类型的部门冲突。现就以下两个案例进行分析。
案例1某洗衣机制造厂， 其制造部门按照洗衣机的生产工序划分成五个分厂，其中的双槽分厂主要负责洗衣机外壳的冲压、喷涂制作。成型分厂主要负责洗衣机各部分的组装，组装后经过质量检验，最后以合格成品出厂。一次，当成型分厂的质检员对组装后的洗衣机成品作质量检验时发现有漏水现象。该分厂作技术鉴定后发现是洗衣机外壳质量不合格，又对所有未进行组装的洗衣机外壳进行质量检验，发现都存在质量上的问题。为此，成型分厂被迫停产54个小时，造成了很大的经济损失。成型分厂厂长向上级领导汇报了事情的整个经过，同时要求由负责洗衣机外壳冲压、喷涂的双槽分厂来承担责任。而双槽分厂厂长也马上组织技术人员对有质量问题的洗衣机外壳进行技术鉴定，发现问题不是冲压、喷涂上的原因，而是制造洗衣机外壳的钢板质量不合格。双槽分厂的厂长也向主管汇报了此事，认为原料采购部门应对此事负最大责任。可见生产工序上的连续性以及部门之间责任不明确是造成案例1 中部门冲突的主要原因。两个分厂在其它激励制度上没有很大差异，属于类型Ⅱ的冲突。
案例2某酒厂主要两个生产部门：酿造车间和啤酒车间。 酿造车间主要生产黄酒、白酒、配酒和醋。这些产品的特点是生产成本高，利润低。该车间职工每月工资在300元左右。而啤酒的特点是成本低， 利润高，而且市场销路好，职工每月工资在800元左右。 酿造车间采用原始的酿造方法，车间内又闷又热，劳动强度大，一天下来整个人就疲备不堪。而啤酒车间采用流水线作业，自动化程度高，工作轻松。另外由于啤酒生产过程中，如果蒸汽不够，大米、大麦、啤酒花等原材料发酵不好，或是电力不足，啤酒在过滤时制冷不够，会出现啤酒沉淀或细菌繁殖，整个生产线上生产的啤酒都要报废。所以，一旦电力蒸汽不够，一定要无条件先保证啤酒车间的电（制冷）和蒸汽（发酵）供应。酿造车间的工人很不服气，觉得很不公平。同是一个企业中的工人，工作得更努力，更辛苦，每月所得的报酬反而低。一到电汽不足时又不保证他们的生产，从某种方面来讲也是一种对他们工作的轻视。
在案例2中， 两个相互独立的生产部门间的激励机制有很大差异：即在利益分配和资源供应上不平衡，因此酿造车间的职工心理上不平衡，工作不安心，与啤酒车间的职工争吵、打架的事情屡有发生。这种冲突属于类型Ⅲ的冲突。直到93年，有人提出承包酿造车间。厂部经过研究同意其承包，并提供许多优惠条件。酿造车间在新车间主任的带领下学习先进的酿造技术，降低成本、扩大市场销售、实行比例分酬，职工劳动积极性迅速提高，到95年7月时，酿造车间人均收入达1000多元。 现在，不仅酿造车间的职工无怨言，相反啤酒车间的职工羡慕起酿造车间的职工了。
表2 管理人员对引起部门冲突的原因认识
序号原因 平均数 标准差
部门间信息流通不
1 畅或信息交流发生2.325 0.9595
偏差
部门间责任模糊、2.475 1.0959
2 不明确
3 部门间工作上的互2.675 1.0513
相依赖性
4 有限资源竞争2.725 1.2192
5 被不公平地对待 2.825 1.2490
6 部门间目标和利益2.900 1.1770
不一致
7 部门间权力、地位不 2.950 0.9750
平等
8 工资、奖金等利益分 3.300 1.2440
配不公平引起
3.国有企业产生部门冲突的原因分析
为了进一步分析引起国有企业部门冲突的主要原因，我们对十二家国有企业的126位高层、 中层和基层管理人员进行问卷调查（五点量表），结果见表2。表2中的八个项目可以归结为两个因素：部门间激励机制的差异（项目1、2、4、5、6、7、8 ）和部门间的相互依赖性（项目3）。部门的设置不利于信息资源共享，使得部门间在生产进度、 计划和管理上步调不一致，从而引起冲突。如何设置合理的组织结构，使得信息能够在各职能部门之间顺畅地流动，是目前国有企业组织结构设置的热点和难点。另外，企业的行为围绕着责、权、利三者展开，但是许多国有企业的职能部门无专人专职或专人专职不明显。人们习惯于“吃大锅饭”，由集体来承担责任，而个人不愿过多地承担责任，使得“扯皮”、互相推脱责任等现象屡见不鲜。“被不公平地对待”也是引起部门冲突的主要原因。如果员工觉得自己被不公平地对待，他的工作积极性就会受挫，工作热情不高，对组织和组织中其他人的不满情绪增加。有限资源的竞争、部门之间的目标和利润不一致、权力和地位的不平衡、利益分配不公也常常引起部门之间的矛盾和冲突。部门间的相互依赖性是引起部门冲突的主要原因，当部门间的相互依赖性增加时，发生冲突的可能性也增加。
4.解决部门冲突的三种方法
当部门之间发生冲突后，为解决矛盾，冲突双方要进行协商；如果仅靠双方的力量不能解决矛盾，还需要有第三方、第四方的介入，对冲突进行调解。第三方和第四方可以是个体，也可是一个群体，但他们往往都是冲突双方的上级领导，对冲突双方有一定的控制和约束权力。国外最常用的解决部门冲突的方法是第三方干预、对策会和组织镜，其中后两种方法尚未在我国企业中得到广泛应用。
4.1 第三方干预法。它是企业中最常见的解决冲突的方法。 这里的第三方指上级领导个体。第三方可以在冲突发展的不同时期进行干预。我们通过对十二家企业的126名高层、 中层和基层管理人员的调查发现，6.25%的受测人（冲突者）希望在冲突一产生就进行干预；7.5 %的人希望在冲突双方开始协商时进行干预；75%的人希望当协商遇到困难时进行干预；11.25%的人希望当协商破裂后进行干预。 也就是说冲突者最希望第三方在协商遇到困难时出现，帮助协商继续进行。其中使用最多的策略是问题解决策略，增进冲突双方相互理解、消除紧张，帮助双方达成一致。同时，第三方也在一定程度上采用强制、补偿和不作行动策略。当协商迟迟不能达成一致或急需解决矛盾时，第三方会使用惩罚手段，强制双方达成一致；或为双方的让步提供一定的补偿，以求平熄冲突。当冲突强度不大或刚开始协商时，上级领导对冲突一般不作任何干预，由冲突双方自己进行协商，自己解决矛盾。
4.2 对策会。是在对策会上，把冲突问题摆出来， 让大家提供解决问题的方法。对策会持续一天。高层经理在开会前先与冲突部门的成员进行谈话，在对策会上介绍会议要讨论的问题和达到的目标。把各部门的人随机分成几个小组进行讨论。由各小组派一个代表向整个大会汇报讨论的结果，然后按部门分组，大家回到自己的部门组中。确定解决问题的优先顺序和行动步骤，并附上执行的计划。会议结束后，由高层管理者组成一个小组，继续碰头，计划和监督计划的执行。四至六个星期后，各部门汇报工作的进展。
在以下的几种情况下，采取对策会的方法非常有效：（1 ）整个管理层都需检查自己的工作；（2）时间紧迫；（3）高层管理想要迅速转变局势；（4）高层管理小组有足够的凝聚力确保以上的行动；（5）高层管理真正想解决问题；（6）组织正经历或刚经历过某种重大变革。
4.3 组织镜。组织镜方法由一系列的行动组成， 它提供各部门的代表对冲突部门的看法。先由一个咨询人员对各部门进行访谈。咨询人员向冲突部门和其它被邀请部门的成员报告收集到的信息，并对这些信息进行讨论。然后由不同部门的代表组成的小组作进一步的讨论，形成行动计划，并执行行动计划。组织镜和对策会一样，需要高层管理保证整个行动过程的顺利进行。
5.讨论
我国企业界和理论界对部门冲突的认识有一个发展过程。部门冲突曾是一个很敏感的“地雷区”，人们避免谈冲突，认为冲突只有消极意义，部门冲突不利于企业正常活动的进行，它只会给组织带来破坏。但是部门冲突是企业一种想避免而不可避免的现象，每个企业或多或少总存在着一定的部门冲突。部门冲突可以产生两种结果：破坏性和建议性。只要对冲突加以妥善的引导和控制，它完全可以产生积极作用。因此，有些企业（尤其是在竞争非常激烈的高技术行业）还会人为地制造矛盾，引起冲突，以激发员工的创造性和积极性。但这要求管理部门有高超的管理艺术。因此，国有企业管理人员所面临的一个挑战是：如何有效地管理部门冲突，使之为组织服务，而不仅仅起着类似消防队员的作用。