参与式管理对和谐劳资关系氛围的影响：组织公平感的中介作用与代际调节效应，本文主要内容关键词为：劳资论文,效应论文,氛围论文,公平论文,中介论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
上世纪60年代之前，人事管理和劳资关系被涵盖在产业关系范畴内；但因为关注焦点不同，特别是二者分别发展为人力资源管理、产业关系后，开始沿着两个独立轨道行进。但人力资源管理与产业关系之间一直相互影响与借鉴，始终存在一定程度的交叉。产业关系历史根源于劳工问题及工会与政府角色分析，最近数十年，工会力量渐弱，全球化竞争对人力资源管理日益重视，两个领域趋同。[1]目前已出现强调人力资源管理不再强调产业关系的总体趋势。[2] 因此，从人力资源管理角度研究劳资关系的文献越来越多。[3]
参与式管理是一个良性循环过程，参与管理的员工，更乐于接受参与过程形成的管理政策，提高工作绩效，参与管理意愿增强，从而更能充分发挥员工价值。相对于自由市场经济，参与式管理在合作市场经济条件下更有可能深入国家制度结构，雇主更可能实施参与式管理以应对此次全球金融危机。[4] 在合作性劳资关系氛围下，劳资双方员工缺勤率低，有助于产品质量提升和劳动效率提高。[5]不过参与式管理也可能不会比其自身对员工工作态度产生更积极影响。[6]参与式管理是高承诺人力资源管理体系中的一个关键要素已被广泛接受，但其在实践中有一系列形式。许多数据分析或将不同形式的参与式管理作为单一构念，或以是否存在参与式管理作为衡量。[7]近期对英国一家大型非工会企业的案例研究则关注了正式与非正式的参与式管理。[8] 最近越南劳资关系政策变革已日益受草根创新(Grassroots Initiatives)与政策制定机构之间的互动影响，经历过罢工的企业往往更倾向于改进参与式管理，[9]以改善劳资关系氛围。
在我国近年富士康“连连跳”等极端劳资冲突事件从一个侧面反映80后、90后新生代员工的诉求不仅聚焦于薪酬提高了物质需要，更提出更高层次需求：参与管理、赢得尊重。西方企业管理发展史表明，参与式管理使员工与管理者共担责任、风险，共享成功，仅强调领导英雄的时代已过去。[10]越来越多企业意识到单方力量的有限，基于参与式管理形成新的平等合作“伙伴”式劳资关系。但国内还少见相关研究，尤其实证研究非常少。[11]本研究前期对一些企业人力资源总监、人力资源经理、工会主席及各类员工就如何建设和谐劳资关系的开放式焦点群体访谈中，“公平”、“参与”、“民主”、“尊重”等与参与式管理密切相关的关键词被提及频率较高，特别是在中青年员工中更是如此。参与式管理能否提升员工对组织公平的评价？从而促进劳资关系氛围改善，现有劳资关系实证研究主要集中在欧美国家，中国企业所处社会文化和政治经济环境与之显著不同。本研究基于国外研究，结合国情修订相关量表，探讨参与式管理对劳资关系氛围的影响，以及组织公平感在二者之间的中介作用，以及代际在三者之间的调节作用。
一、理论与研究假设
1.理论基础
(1)参与式管理
持“社会人”假设的管理者主张让员工不同程度参与企业决策。以GE公司CEO韦尔奇1991年开始实施的员工参与(People Involvement)管理变革最为著名。员工根据自身能力和职位参与决策，帮助有效信息在组织内顺畅流动；[12]不仅包括信息交流，更是一种系统管理方式。目前该领域研究常聚焦单个维度，可能忽略很多重要维度。信息分享、知识发展和培训、报酬系统、权力分享共同构成参与式管理的四维结构模型，也是参与式管理的四种基本机制，[13]是当前战略人力资源管理演进背后的首要动力。[14]报酬系统被细化为认同与薪酬，被称为高参与人力资源实践，被视为公司对其员工支持、信任与承诺的具体信号；[15]后续研究都基于该五维模型：信息分享、能力发展、认同、薪酬和授权。[16]
(2)劳资关系氛围
氛围解释组织内行为，是组织的一种恒定状态，与文化相互替代。[17]劳资关系为组织氛围研究提供了一个细分领域。[18]在劳资关系系统中加入一个态度变量不仅强化其作为一个主要成分的重要性，同时也强化了发展劳资关系氛围体系架构的需求。目前劳资关系氛围五维26题量表被广泛使用，后被简化为十题，[19]其基本前提是已建立工会，然而，未设立工会的企业也存在劳资关系氛围。[20]
(3)组织公平感
社会交换理论认为，当人们得到不理想结果时，若认为程序公平，就倾向于分配公平；程序公平又被进一步延展出互动公平，[21]互动公平再被细分为人际公平与信息公平。[22]但现状互动公平又被认为只是程序公平一维。[21]许多实证研究因此将过程控制与互动公平等组成程序公平量表，本研究亦然。
2.研究假设
(1)参与式管理与和谐劳资关系氛围
和谐劳资关系是雇主雇员关系发展趋势。[23]对15个发达国家的实证研究发现，劳资关系和谐鼓励雇员持续创新，与生产力增长显著正相关。[24]对澳大利亚一家汽车零件制造厂的案例研究发现劳资关系氛围影响因素包括：认同和鼓励工会参与企业变革的谈判结构；参与式决策结构；旨在提高员工承诺和灵活性的人力资源管理政策与措施如培训、通过有形和无形奖励体现对员工的认同等；个性或领导(CEO、人力资源经理、劳资关系管理员等)。[19]进一步，劳资关系氛围影响因素被概括为：(1)工作变量：工作自治、分配公平、晋升机会、工作保障、工作满意等；(2)环境变量：工会和外部工作机会等；(3)个人特征变量：年龄、性别、教育程度、现单位工龄等。[9]
员工进入决策过程改变了组织结构和管理体系，[25]使员工工作质量改善、缺勤率与流动率降低，问题解决过程和决策过程更有效。[15]事实上，组织越能够把权力、报酬、信息、知识等元素投入员工参与氛围建设，越能提高员工对组织忠诚度；更大程度员工参与会增强员工忠诚度、责任感和努力程度；反馈、参与和团队支持有助于员工角色清晰，从而提高员工忠诚度[26]及士气。[27]而士气提高和绩效改善是管理层和企业主追求目标，参与式管理有助该目标达成，从而改善员工与雇主关系；即使决策失败，员工更愿为自己参与其中的决策承担应负责任，更倾向于寻找解决问题的办法，而不停留在批评决策失败上，使员工与雇主间潜在误会、怨恨和冲突最小化。因此，提出假设：
H1：参与式管理有助于企业和谐劳资关系氛围形成
(2)参与式管理与组织公平感
组织成员认为自己能参与分配，在决策过程中发表意见，增加决策透明度和参与度，感受到的公平感会显著提高，这被称为公平过程效应或发言权效应；发言权是影响程序公平判断最重要的因素，有发言权的程序更易被人们认为是公平的。[28]此外还存在尊重效应：当人们在程序中受尊敬，其尊严、价值得到维护时，该程序更易被认为是公平的。[29]围绕这两种效应，存在自我利益模型和团体价值模型之争。为何人们认为有权发表自己意见的程序更公平。两种模型提出不同解释。
自我利益模型早期被称为工具性观点：人们希望控制决策过程是因为关心自己的分配结果，发表意见有助于获得自己满意的结果，提高程序公平评价；实际上建立在社会交换理论基础上，该理论前提假设：当人们与他人交往时，倾向于使自己利益最大化，人们对程序公平的判断与他们对预期利益的判断相联，因此强调维护决策过程中自身利益。
团体价值模型认为，过程控制能提高对程序公平的评价，并非因为它能影响分配结果，而因它体现个人在团体中价值。该模型前提假设：人们希望自己在团体中是有价值成员，团体对自己的认可是一种心理回报。所以人们关注与组织的长期关系。该模型还提出，对程序公平评价的提高来源于：(1)整个团体的社会价值；(2)个人在团体中被看作是充分发展的、有尊严和地位的个体。人们注重自己在团体中价值的原因：团体是人们自我证实的来源，人们在团体中能得到有关自己态度和价值观是否恰当的信息；团体给予人们情感支持和归属感；团体是人们物质资源的重要来源。因此，人们努力寻找被团体接受的证据，担心被团体遗弃。
无论是维护决策过程中自身利益的自我利益模型，还是证明自己在组织中价值的团体价值模型，其实施所带来的权力下放、员工发言权增加，即参与式管理，都使员工尊严得到尊重，员工自身利益更易得到满足，使员工组织公平感提升。因此提出假设：
H2： 参与式管理有助于提升员工组织公平感。
(3)组织公平感的中介作用
组织中劳资关系氛围受多种因素影响，其中工会、高层管理者及其他决策制定者的政策和行为非常重要；因为工会和管理层在建立合同谈判和采用合作方式解决申诉的基调中，扮演重要角色；[30]当管理者使用其权力限制谈判主体并扩大其对劳动者的单边控制，工会和雇员都将不会倾向于采用合作的方式解决冲突；相反，如果工会和雇员都参与决策制定过程，善意和信任的氛围就能形成。[31]对澳大利亚一家建立了工会的跨国银行305家支行进行的实证研究发现，程序公平、工会的综合性谈判机制及管理层与工会分享信息的意愿对劳资关系氛围有正向影响；劳资关系氛围对生产率、服务质量有正向影响。[32]而在“人治”的中国，影响劳资关系氛围的诸多组织因素中，管理者行为对员工的影响最直接。事实上，参与式管理是管理者将权力下放的过程，其过程中只要满足员工发言权和被尊重需求，就可让员工对组织公平感的评价上升。那么，是否可凭借组织公平感的中介作用，反过来让员工对管理者的信任增加，从而促进组织的劳资关系氛围的改善？因此，提出假设：
H3：组织公平感有助于企业和谐劳资关系氛围形成
H4：组织公平感在参与式管理对和谐劳资关系氛围的影响中起中介作用
(4)代际的调节作用
个人特征是影响参与式管理态度的主要因素。[33]基于毕生控制理论、SOC理论(Selection、Optimization and Compensation)[34]与焦点调节理论，[35]员工需求如成长或安全随年龄变化，人力资源实践应随之调整。此外，社会交换理论表明，员工回报与人力资源实践为其带来效用或价值有关，人力资源实践与工作相关态度间关系随年龄变化。[36]员工特征与态度是决定其参与与否的决定因素，在更年长员工与更年轻员工间可能存在有趣的对比，[37]而在当今中国，代际可能是影响上述方面的一个重要因素。现有对“80后”的研究主要关注这一群体心理特征的描述，特别集中于公平感、民主意识。[38]多数研究认为“80后”可能更关注自己，而80前更关注集体。[39]因此，提出假设：
H5：代际在组织公平感对参与式管理与和谐劳资关系氛围间中介作用中存在调节效应
二、研究设计
1.研究工具及试测
(1)量表选取
本研究采用目前被广泛使用的相关研究量表，如参与式管理五维29题量表[6](信息分享九题、认同六题、能力发展六题、薪酬五题和授权三题)。劳资关系氛围五维26题量表[19](和谐性十题、开放性四题、冷漠性五题、敌意性五题、迅速性两题)中的和谐性分量表，二维六题公平感量表[40](分配公平、程序公平各三题)。
(2)量表修订
参与式管理29题量表不够经济，和谐劳资关系氛围量表已开发多年，需在中国情境下修订。我们请一位人力资源管理专业教师及两位研究生将所选英文量表译成中文，再请外企人力资源总监和经理分别回译成英文，五人一起就中文问卷及回译英文问卷与原问卷对比并讨论其中差异，形成问卷初稿之后；征求15位人力资源、劳资关系实践者意见，删除与中国国情明显不符的项目、指向不明确的项目等，如劳资关系氛围和谐性分量表中涉及工会的“工会和管理者之间的交易公平”等四题在中国“弱工会”情形下并不适合，而且这些题目也不适用于非工会企业；并对保留的若干题目如“公司中协商洽谈诚信”按照中国国情对文字加以修改。
被试根据自身实际情况与项目描述一致程度Likert7点打分：1为完全不同意，7为完全同意。此外，问卷中还包括了被调查者的性别、学历、职位层次等个人信息及企业所有制形式、行业、规模等信息，由受访者按照实际情况单项选择。
(3)预试样本
我们向上海企业250位员工发放问卷，231位回复，189份问卷有效。预试有效问卷样本描述性统计见表1。
(4)量表信效度分析
预试189份有效的参与式管理量表探索性因子分析结果见24页表2。
KMO检验值为0.94，十分适合因子分析。各项目与总分间中高度相关，项目均具较好区分度。通过主成分法和正交旋转法提取特征值大于1的五个公因子：上司认可(如“在公司，上司会以书面的形式来表示对员工的认可”)、工作授权(如“在公司，员工在工作方式上有相当的自由”)、能力发展(如“在日常工作环境中，管理者鼓励员工应用新技能”)、薪酬激励(如“在公司，员工的薪酬反映了其工作责任水平”)和信息分享(如“员工会被定期的告知未来的技术发展方向”)，与原版参与式管理量表维度及对应项目一致，结构稳定；每一维度各取载荷最高的三项，构成五维15题简版量表，方差贡献率依次为18.146%、15.380%、16.269%、16.138%和17.125%，累计方差贡献率为83.058%，反映出量表总体解释度高，各维度解释力均匀。
参与式管理简版量表总体信度为0.941，五维信度依次为0.902、0.878、0.883、0.854和0.919，均高于0.85，说明该量表整体及各维度信度都较高。原量表信度为0.963，稍高于简版；原量表五维即认同、授权、能力发展、公平报酬和信息共享的信度分别为0.905、0.878、0.891、0.885和0.934，略高于简版，说明简版量表与原量表相容效度较高。此外，简版量表总分与原量表总分存在高度相关(r=0.986，P＜0.001)，简版量表各维度与原量表也存在高度相关(r=0.742，0.831，0.817，0.863，0.834；P＜0.001)。
修订后的和谐劳资关系氛围单维量表基于189份有效问卷的初测信度为0.907，探索性因子分析结果表明该量表仍旧是单维结构，方差解释率70.173%；包括六题：“员工和管理者一起努力使工作环境更美好”、“员工和管理者互相尊重各自目标”、“员工和管理者都信守承诺”、“员工和管理者都会考虑对方观点和意见”、“公司中协商洽谈诚信”、“员工们认为企业各项协议公平”。因子负荷依次为0.860、0.871、0.870、0.859、0.799和0.760，均较高。
2.正式研究样本
正式问卷发放2000份，有效问卷筛选同预试。889份有效问卷样本描述性统计见下页表3。
三、数据分析
1.描述性统计、信度与相关分析
参与式管理、组织公平感及各维度与和谐劳资关系氛围的描述性统计结果如表4所示。
由表4，被试对所在企业参与式管理、组织公平感及各维度与和谐劳资关系氛围的评价都不高；相对而言，被试对参与式管理中的能力发展、信息分享评价较高，对工作授权、薪酬激励、上司认可评价较低；被试对分配公平的评价略高于程序公平。研究变量及各维度的信度系数均高于0.8，说明可靠性较高；和谐劳资关系氛围与参与式管理、组织公平感及各维度间相关系数均高于0.6即显著高度(0.6＜|相关系数|≤1：高度相关、0.3＜|相关系数|≤0.6：中度相关、0＜|相关系数|≤0.3：低度相关)正相关；存在验证假设H1、H2、H3的可能。
2.验证性因子分析
LISREL8.70的验证性因子分析结果表明，参与式管理量表：
/df=804.31/265=3.035，略大于3；NFI=0.98，CFI=0.99，RMSEA=0.051，五因素模型数据拟合度较高。因此，验证性因素分析的结果支持原量表的因素结构适用于简版。和谐劳资关系氛围量表：/df=0.3/1＜3,GFI=0.93,CFI=0.97，都超过0.9；RMSEA=0.000＜0.08，单因素因子模型拟合度很好。上述两份量表经修订后结构稳定，在我国企业环境中适用。组织公平感量表：/df=1.43，NFI=0.98，CFI=0.98，RMSEA=0.047。事实上，该量表已在中国广泛使用，屡次被验证：结构稳定，信度较高。三变量验证性因子分析表明三因子模型最优：(314)=1188.739；RMSEA=0.056，RMR=0.062，CFI=0.954，TLI=0.949，显著优于两因子和单因子模型(见表5)，具有较高区分效度。
3.假设检验
(1)组织公平感的中介效应
基于分步回归检验组织公平感在参与式管理与和谐劳资关系氛围间中介作用，见表6。
模型1显示被试人口学、组织两类变量对和谐劳资关系氛围影响；模型2验证了参与式管理对和谐劳资关系氛围存在显著积极影响，再次支持假设H1；模型6验证了参与式管理对组织公平感存在显著积极影响，再次支持假设H2；模型4验证了组织公平感对和谐劳资关系氛围存在显著积极影响，再次支持假设H3；由模型3，参与式管理对和谐劳资关系氛围的作用，远高于组织公平感对和谐劳资关系氛围的作用；模型2和模型3共同验证了组织公平感在参与式管理与和谐劳资关系氛围间起部分中介作用，因此假设H4部分得到验证。与此同时，Soble检验后Z=5.70，p=0.000***，假设H4成立。
(2)分配公平感与程序公平感的中介效应
为进一步了解主变量各维度间的作用机制，基于维度的回归分析结果如表7所示。
由模型8，参与式管理各维度均对和谐劳资关系氛围存在显著积极影响，其中，薪酬激励的作用最大，其次是上司认可与信息分享，再次是工作授权与能力发展。由模型14和模型16，参与式管理中三维：上司认可、薪酬激励、信息分享，均对分配公平、程序公平存在显著积极影响，其中薪酬激励对二者作用均最大；而工作授权仅对程序公平存在显著积极影响；能力发展对组织公平感的二个维度均不存在显著影响。
由模型8、模型14和模型9，引入分配公平之后，薪酬激励、上司认可和信息分享对和谐劳资关系氛围的影响被部分削弱，即分配公平在参与式管理的上述三个维度与和谐劳资关系氛围间起部分中介作用。由模型8、模型16和模型10，程序公平在薪酬激励、工作授权、信息分享和上司认可与和谐劳资关系氛围间起部分中介作用。此外，结合模型9、模型10和模型11，分配公平较程序公平对和谐劳资关系氛围的影响更大，且二者对和谐劳资关系氛围的影响，均高于参与式管理任一维度对和谐劳资关系氛围的作用。分配公平和程序公平的中介作用Sobel检验结果见表8。
(3)代际的调节作用
如表6、7所示，组织与个体影响因素中仅年龄对中介变量、结果变量均存在显著影响。样本被分为两组：80前员工、80后员工，将所有变量中心化处理，通过总效应的调节模型以及综合调节的回归分析，检验中介作用模型中每一条路径的调节效应，来估计通过中介变量传递的间接效应，以及在调节变量不同水平上的变化。
在总效应调节模型中，中介过程存在三条路径：参与式管理→组织公平感、组织公平感→和谐劳资关系氛围、参与式管理→和谐劳资关系氛围，都可能受代际影响，将直接和间接效应结合进行调节分析。如下页表9所示，模型M4中，参与式管理对组织公平感起显著积极作用，但参与式管理与代际的交互项与组织公平感不相关，即代际对参与式管理与组织公平感间关系不起调节作用。模型M2显示，参与式管理、组织公平感对和谐劳资关系氛围起显著积极作用，而参与式管理与代际的交互项与和谐劳资关系氛围不相关，但组织公平感与代际的交互项与和谐劳资关系氛围负相关。因此，代际对组织公平感与和谐劳资关系氛围间关系起调节作用。这说明，当组织公平感在参与式管理与和谐劳资关系氛围之间起中介作用时，代际的调节作用仅在组织公平感对和谐劳资关系氛围的影响中产生。因此，部分验证假设H5。
按照Edwards、Lambert[41]的建议，构造二阶段方程：
如表10，
为组织公平感影响和谐劳资关系氛围的调节变量效应系数显著，因此，代际在组织公平感对和谐劳资关系氛围影响中的调节效应显著。
然后采用拔靴法，计算路径系数以及间接效应、总效应和差异显著性。以889个有效样本作母本，采取有放回抽样从母本随机抽取889个共抽1000组样本。由表11，就参与式管理对和谐劳资关系氛围的影响过程而言，无论80后员工还是80前员工，组织公平感均具有部分中介效应。第一阶段影响(参与式管理对组织公平感)效果，80后与80前员工差别不显著；第二阶段(组织公平感对和谐劳资关系氛围)效果，80后和80前员工之间差异显著，因此再次部分验证假设H5。具体到80后员工，组织公平感对和谐劳资关系氛围的正向影响程度低于80前员工。但参与式管理对和谐劳资关系氛围的直接效应、组织公平感在参与式管理对和谐劳资关系氛围的中介效应中不存在差异。不过，参与式管理对和谐劳资关系氛围的影响，80后较80前更强。
四、研究结论与讨论
1.研究结论
本研究在中国情境下修订了Guy和Michel参与式管理量表，[16]形成五维15题简版量表；修订Dastmalchian等[19]劳资关系氛围和谐性分量表，形成符合中国国情的和谐劳资关系氛围单维六题量表。
(1)描述性研究结论
描述性研究主要是指对研究变量及维度的描述分析。被试对所在企业参与式管理、组织公平感及各维度与和谐劳资关系氛围的评价均不高，这与刘银国以2008年沪市制造业国有上市公司截面数据实证研究结果一致：目前国企员工参与公司治理只是一种形式。[42]相对而言，参与式管理五维度中，被试对能力发展、信息分享的评价较高，对工作授权、薪酬激励、上司认可的评价较低；被试对分配公平的评价略高于对程序公平的评价。结合本研究后期对部分企业及员工的回访，这可能是因为：企业普遍重视至少在制度上会鼓励员工的能力发展，大多提供培训，即使效果不尽如人意但都会提倡；企业基本上会通过各种例会等方式共享信息，虽然实际效果未必达成预期但至少存在相关制度；然而，员工普遍更关心更实质的工作授权、上司认可与薪酬激励，其中工作授权与上司认可可能更取决于员工与其直接上级之间的关系；员工对自身报酬(包括物质的薪酬、非物质的授权、认可等)的期望值普遍较高，公平感在很大程度上取决于其选择的参照系。
(2)解释性研究结论
解释性研究主要是指对理论模型及研究假设的验证分析。通过相关分析、结构方程模型与回归分析，基本验证本文提出的研究假设。
第一，参与式管理及各维度对和谐劳资关系氛围均存在显著积极影响，其中薪酬激励作用最大，其次是上司认可与信息分享。这与Wu、Lee[43]对台湾电子公司参与式管理对劳资关系氛围直接影响效应的研究结论一致，但该研究未涉及其中的间接影响效应。
第二，参与式管理对组织公平感存在显著积极影响，其中薪酬激励、上司认可与信息分享均对组织公平感二维存在显著积极影响，其中薪酬激励对分配公平、程序公平作用最大；对分配公平存在的显著积极影响，上司认可高于信息分享；对程序公平存在的显著积极影响，信息分享高于上司认可，更高于工作授权；能力发展对分配公平与程序公平均不存在显著影响。
第三，组织公平感对和谐劳资关系氛围存在显著积极影响，分配公平较程序公平对和谐劳资关系氛围的影响更大。
第四，参与式管理对和谐劳资关系氛围的影响中，组织公平感起部分中介作用；分配公平在参与式管理三维(薪酬激励、上司认可和信息分享)与和谐劳资关系氛围间起部分中介作用，程序公平在参与式管理四维(薪酬激励、工作授权、信息分享和上司认可)与和谐劳资关系氛围间起部分中介作用；分配公平较程序公平对和谐劳资关系氛围的影响大；且二者对和谐劳资关系氛围的影响，均高于参与式管理任一维度对和谐劳资关系氛围的作用。
第五，当组织公平感在参与式管理与和谐劳资关系氛围间起中介作用时，代际的调节作用仅在组织公平感对和谐劳资关系氛围的影响中产生，在参与式管理对组织公平感的影响及其对和谐劳资关系氛围的影响中均不显著。此外，对80后员工而言，参与式管理对组织公平感、和谐劳资关系氛围的作用，都较80前员工略强。
2.管理实践启示
(1)薪酬激励是提升员工公平感进而形成和谐劳资关系氛围认知的基础
在参与式管理五维度中，薪酬激励不仅对和谐劳资关系氛围的影响最大，而且对分配公平和程序公平的影响均最大。这说明薪酬激励是参与式管理最重要维度，不仅是员工组织公平感来源的基础，也是和谐劳资关系建构的基础。事实上，工资、保险与福利是当前中国劳资冲突焦点，[44]也是企业与员工集体协商重点[45]。员工期望企业提供公平薪酬并平等对待自己是企业建构和谐劳资关系的一个必然的重要诉求。因此，企业应特别重视规范薪酬管理流程，基于组织架构开展岗位纵向分级、横向分类管理，通过工作分析、岗位评价、绩效考核等，参考当地权威机构行业与岗位薪酬调查报告等，广泛收集同行业基准岗位薪酬结构与标准等方面信息，尽可能为员工提供兼具内部公平性与外部公平性的薪酬。此外，薪酬受国际国内经济形势、行业景气度、岗位供求等影响较大，须根据企业当前经营需求及未来战略加以调整，特别要注意及时告知员工有关信息，以使员工的主观认知尽可能与客观实际情况一致。
(2)上司认可与信息分享是提升员工分配及程序公平感的重点
上司认可与信息分享是提升员工分配公平感进而形成和谐劳资关系氛围认知的重要非物质手段，信息分享、上司认可和工作授权是提升员工程序公平感进而形成和谐劳资关系氛围认知的重要非物质手段。员工应被定期及时告知顾客满意度、本人及部门绩效、企业未来发展方向等方面信息，不仅更了解所在企业、部门及顾客等，而且树立“自己是企业一员”的成员认知；员工被上司以各种方式认可，既是对物质报酬的有益补充激励，又能强化“自己是企业重要一员”的价值感；员工被委以足够的权责，在工作(如计划进度、方式方法等)上掌握充分自主权，形成“自己在企业有发挥空间”的积极认知，调动自身潜力，更主动更多投入工作，提高企业运营效率；上述方面的制度化并有效实施，还有助于提升员工“自己被公平对待”的认知。在管理主义劳资关系模式下，当管理者遇到困难或是决断失误时，能够得到员工的普遍支持与谅解；有助于缩小劳资矛盾，特别是消除劳资群体事件的隐患。
(3)企业应根据自身组织文化选择适宜的参与式管理模式
参与式管理提倡扁平型组织结构，将企业的管理权限下放到基层，让员工拥有更多发挥自己主动性、创造性的机会与空间。然而，由于中国文化的特殊性，如权力距离大、“官本位”思想盛行、缺乏工业民主氛围等，一些员工尤其是中老年员工较被动，不愿主动参与管理。因此，管理者应树立参与式管理意识，通过多种员工参与方式改善劳资关系氛围。此外，定期通过调查，问卷、访谈、座谈、恳谈等方式，了解员工尤其是80后员工的需求，收集、汇总、评估员工建议，重点关注参与式管理中的公平性问题。
(4)参与式管理在组织中应因人而宜及因事而宜
参与式管理有其适用范畴和内在局限。参与意味着重新定义雇主—员工关系，某一级员工分享高一层级决策权利令其发挥最大潜力。但参与式管理有适用范围，并非让每位员工都参与决策。因为并非每一位员工都有参与管理的客观能力(是否有充足时间等)与主观意愿(参与意识、自我实现需要、工作成就感等)，所以管理者实施参与管理时一定要有选择地进行。
3.研究局限与未来展望
(1)信息源
根据Cheng等[46]的建议，专业人士翻译和回译量表，尽可能使用清晰明确用语，邀请不同文化程度的人阅读。与此同时，哈曼单因素检验发现：将所有题探索性因子分析，未旋转时得到的第一个主成分解释25.986%的总方差，同源误差不太严重。不过，如今后研究能丰富信息源，应可以进一步提高结论的准确度和可信度；若使用纵向研究设计，可能发现变量间更准确因果关系。另外，上海地区全职员工全部是课堂(EMBA、MBA、EDP、成教等各种层次都有)现场发放，每位被调查者独立填完后当场收回；发邮件给外地合作者当地打印后课堂现场发放，每位被调查者独立填完后当场收回；仅少数未在规定时间到现场的全职员工通过Email等发放与收回。两种调查方式可能会带来相应的方法误差。
(2)分类研究
基于关注点，劳资关系发展模式有四：同时强调人力资源管理和劳资关系的新现实主义(大型企业)，侧重人力资源管理的个性化主义(新兴高科技企业)，侧重劳资关系的传统集体主义(传统制造企业)和忽视二者的黑洞主义(不规范企业)。[47]前两类劳资关系较和谐。今后应聚焦于最具中国传统家文化特色的私营家族企业、最具中国政治经济体制特点的垄断或市场化国有企业等。此外，Reeves[48]认为中层管理者是参与式管理的最重要力量，今后应对该群体专门研究。
(3)研究变量
领导—成员交换等可能对本研究模型存在影响，还可增加其它结果变量，比如具体组织绩效指标——制造业的生产率、缺勤，服务业的服务质量、顾客流失等。[49]还有学者认为参与式管理对组织绩效并无正面影响，即便它提升员工满意度和工作动机。不过，基于11篇相关研究文献的总结，参与式管理对员工工作满意度有弱正向影响。[50]总体而言，参与式管理者先影响员工，进而再影响员工关系，最终影响组织绩效。今后应更深入研究参与式管理作用机制、实施条件、创新影响等。
此外，虽然本研究修订的参与式管理与和谐劳资关系氛围量表具有较高的信度与效度，但今后仍需定期根据国内企业实际修订，以更好地满足管理实践需要。