一个多赢的提成方案是怎样出炉的？——来自一个中小企业的管理见证，本文主要内容关键词为：是怎样论文,见证论文,中小企业论文,多赢论文,方案论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
严格的管理制度可以规范员工的绩效行为；恰当的利益分配可以吸引员工朝着既定的绩效目标前进。
业务下滑
“张总，公司这个月的销量只有950件，比上个月还要低”。业务经理一边看着销售报表，一边走进张老板的办公室。
“业务员天天守着办公室，啷个会有销量呢？”听了业务经理的汇报，张老板感到公司的提成办法非改不可了。
张老板的公司成立于上世纪90年代中期，主要业务是向重庆城内大大小小的餐馆推销鸡精。近两年，由于很多人加入了做鸡精生意的行列，张老板感到生意越来越难做了。去年这个时候，公司每个月的销量在1200件左右，今年连1000件都难保了。善于动脑筋的张老板发现，除了竞争的因素，公司目前的提成政策也是销量下滑的主要原因。前几年，因为生意比较好做，张老板一直采用的是固定工资加年终奖的办法支付业务员的工资。可是现在竞争这么大，这个办法都快把业务员养成老爷了。
赶鸭子上架
很快，张老板制定了一个新的提成办法：业务员一律取消底薪，卖一件提成10元；业务经理的底薪降至500元，其奖金和总销量挂钩，每件提成1元（这里的方案内容有所简化）。
新办法果然“见效奇快”，短短两个月公司就发展了20多家新客户，月销量又回到了两年前的1200件的水平；业务员也纷纷主动出击，不再“眷恋”办公室了。看着公司内外一片繁忙的景象，张老板暗自得意……
不料，没过多久张老板就接连碰到了麻烦事。
“张总，周胖娃的火锅馆今天上午关门了。”业务经理急匆匆地赶回公司告知张老板。“啥子，周胖娃上个月才和公司签了一年的合同啊，”张老板顿时急火攻心。“周胖娃的灯箱、雨棚、围腰都是公司赞助的，他一关门公司的赞助不就泡汤了吗？”（为了争取生意好的大店，“赞助”是鸡精行业普遍采用的促销手段，甚至是与大店合作的先决条件。一般情况下，张老板赞助一家大店的支出在1500元左右。）
一波未平，一波又起，类似的麻烦接踵而至……
“以前公司也出现过这种事，可是也没有这么多啊！”张老板有些坐不住了，他决定亲自到这些新开发的大店看一看。
真是不看不知道，一看吓一跳！张老板发现很多大店的生意并不象业务员吹嘘的那么好，更可气的是有些“大店”根本就不是大店，主要是为了骗取公司的赞助才要货的。回想起业务员要赞助时的信誓旦旦：“这家馆子绝对没问题，一个月就要用20多件货，再不赞助就被其他公司挖走了！”张老板后悔不迭，再这样下去，业务员卖的越多我就亏的越多。
亡羊补牢
张老板急忙宣布了两条补充规定：
1、凡是要求赞助的客户，相关业务员必须提交该客户近期经营情况的调查报告，并经业务经理实地考查后报总经理批准。
2、凡是发生盲目赞助造成公司损失的，公司承担50％，相关业务员承担35％，业务经理承担15％。
补充规定出台后，盲目赞助的现象渐渐的少了，可是公司每个月的销量反而只有900件了。张老板也估计到了销量要下滑，不过让张老板纳闷的是“销量怎么还不如以前好呢？”。孰不知，张老板的公司这时已是危机四伏，暗流涌动……
业务员开始纷纷抱怨：“馆子的生意说垮就垮，我们又算不到，要我们承担35％还怎么抓客户啊？”
“只要一笔赞助泡了汤，我们一个月就算白干了！”。私下里，业务员都在戏谑张老板“又想马儿跑，又想马儿不吃草。”
……
“群众的智慧是无限的。”一些业务员很快就发现“飞单”（意指将客户介绍给其他公司）是个好办法，自己不用承担赞助风险，还可以收取其他公司的介绍费。尽管有些业务员也觉得这样做对不起公司，可是再一想，反正我又没拿固定工资，有什么不好意思！
对张老板可谓忠心耿耿的业务经理，也开始抱怨了：“现在我的工作就是当业务员的表哥（表格的谐音，意指统计业务员的销量），每天给业务员擦屁股（意指处理琐碎的客户投诉）”。业务经理对自己承担15％的赞助风险，更是颇有微词：“工资又没涨一分，我还要担这么大的责任？”“有些馆子现在生意好，说不定下个月就凉了，让我怎么批？”“批张三的客户，不批李四的客户，李四怎么想？”。业务经理渐渐打起了退堂鼓，做起了跳槽的准备。
补充规定出台后，公司开发的大客户越来越少。一些本来很有价值的客户，因为业务员对赞助风险有顾虑，要么主动放弃了、要么悄悄将客户介绍给了其他公司。
眼看着公司的业务一天不如一天，员工的意见越来越大，张老板一筹莫展……
“包干”
就在张老板束手无策之际，一位朋友向张老板献计：“老张，现在都讲‘目标管理’干脆让业务员包干算了！”（张老板的这位朋友大大歪曲了目标管理的含义）。
“对啊！”张老板恍然大悟，很快又采用了包干的办法：
1、业务员每销一件提成25元，包括自己的提成、客户赞助费、招待费以及回扣等一切费用。2、客户开发费用由业务员自己支出，公司不再负责（一件鸡精的毛利是50元，扣除业务员的提成25元、公司固定开支10元，张老板还赚15元）。包干的办法终于堵住了业务员的嘴巴，公司内的各种风波暂时平息了，可是这个办法并没有扭转销量继续下滑的趋势。销售月报显示，公司新开发的大客户仍在减少，一些以前的老客户也在慢慢流失。一番调查后，细心的张老板发现，原来业务员都喜欢做小店，不愿意做大店。
包干的办法一经宣布，业务员纷纷打起了小算盘：“卖给小店1件货，自己可以拿25元的纯提成，还是现款交易，省心省力；卖给大店1件货，赞助费起码就要15元，再加上招待费、回扣等杂七杂八的费用，自己就没什么搞头了，再说大店还要铺货，万一垮了更是划不来。”“丢掉大店就丢掉了整个市场，到头来小店都保不住！”张老板又开始大发雷霆。其实，用不着张老板发这么大的火，一段时间后业务员渐渐感到包干的办法也有问题：“张三太不像话了，我刚给客户报了165的价，他就背着我报162，不是故意抢我的客户吗？”“其他公司‘勾兑’一个客户都是经理、老板一起出动，哪像我们公司单打独斗？”
包干后，公司制定的价格政策已是形同虚设，业务员在市场上的报价可谓五花八门；而客户对价格混乱的意见更是越来越大，到最后连一些小店都失去了对公司的信任，不再要货了。
扳倒重来
为了稳住业务经理，张老板又恢复了业务经理1300元的固定工资，另外还有300元的交通补贴和通讯补贴，其工作职责也被重新划定：
1、协助业务员解决销售过程中存在的问题；
2、只负责处理重大投诉，一般投诉由业务员自行处理；
3、建立客户档案，统计公司日常销售情况；
4、分析经营差异，提出改善方案；
5、组织策划公司的促销活动。
张老板暗想“这小子再不安份就说不过去了！”
事实上，业务经理并没有买张老板的账，包干后其工作态度反而更消极了：
“业务员勾兑的新客户，哪一家不是靠我‘临门一脚’才解决问题，提成还不是算业务员的？”
“300元的补贴哪里够，每个月我还要倒贴200元，饭都不敢请客户吃一顿！”
“说是说只处理重大投诉，客户还不是都找我，那有时间干其他事情……”。
业务经理对业务员的事开始睁一直眼闭一直眼，爱理不理了。
包干后的几个月，公司渐渐呈现出一盘散沙的状态，而张老板这时已是焦头烂额、力不从心了……
办法总比问题多
A 不甘心的张老板产生了请“外脑”的打算。不久，一家专业的管理顾问公司进驻到张老板的公司。
“我们公司的问题主要是员工素质太低，有些人连初中都没毕业。业务员只关心自己的腰包能装多少，根本不把公司的利益当回事，一点集体观念都没有……”张老板很无奈地向咨询公司介绍了情况。“你们是专家，以后还要拜托你们多给业务员上上课。”
张老板的公司毕竟不大，一番摸底后咨询公司很快就发现了问题：“张总，公司的问题看来还是综合管理水平不高造成的，光靠一个提成方案解决不了问题啊……”
咨询公司的一席话说到了张老板的痛处，张老板自知：“说起来我也是个老板，实际上高中都没毕业，搞管理确实是外行！”
咨询公司随即开出了一个两步走的“药方”：“张总，我们认为公司的问题可以分两步解决：第一步先搭建一个简单实用的管理平台，不用搞得太复杂，只要能体现‘责、权、利’相统一的特点就行了；第二步再制定一项以‘多赢’为特征的提成方案，激励员工从‘要我干’转变为‘我想干’，只有这样员工的利益才能和公司的发展相结合啊……”
张老板欣然接受了咨询公司的建议。
与张老板达成共识后，咨询公司制定了一份详细的工作计划，并形成了基本的解决思路：首先进行工作分析，进而确定公司的组织架构和组织运作规范，在此基础上导入绩效管理，最终形成公司内责、权、利相统一的经营管理机制。
B 咨询工作很快进入到了实质性的设计阶段。应咨询公司的要求，张老板还特意安排了业务经理加入到项目小组。有了张老板的大力支持，各项工作开展得格外顺利。不到两个月，张老板就拿到了一份初步的提成方案：
1、业务员每销一件提成25元，保持现有的提成标准不变；实际交易中，凡实际成交价格低于公司规定价格的，按实际降价额从销售提成中做等额扣减。
2、业务员当月销量比上月增长5％以上，公司按当月新增销量另给予相关业务员5元/件奖励；凡当月销量比上月降低3％以上，公司按当月减少销量另给予相关业务员5元/件处罚。
3、公司给予当月销售增长率第一（绝对销量不少于30件）的业务员200元奖励。
4、业务员可自主选择大客户的开发方式，既可选择自行开发，每件提成25元，各项开发支出自行负担，销量计入个人业绩，日常客户维护自行负责，也可选择与公司共同开发，各项开发支出公司承担80％，业务员承担20％，销量不计入个人业绩但可按8元/件提成，日常客户维护由公司与相关业务员共同负责。
“业务员还是按25块包干提成，市场价格会不会乱呦？”看到这里，张老板有些不放心地问到。
“张总，业务员的报价如果低于公司规定的价格，就意味着双倍损失，在正常情况下业务员是不会这样做的；这样做的另一个好处是业务员感到公司的政策有连续性，可以避免爆炸式的变革带来的震动。”咨询公司满怀信心地这样解释。
“对头，小公司确实经不起折腾。”张老板对咨询公司的解释颇为赞许。
“让业务员自主选择大客户的开发方式，业务员会不会只想吃肉不想啃骨头呦？”张老板对这一条尤为吃不准。
“张总，我们发现公司的客户80％都是小店，可是销量只占公司总销量的20％；大店虽然只占客户总数的20％，但是销量却占公司总销量的80％。因此，公司的主要精力应该放在大客户上。”咨询公司这样解释。
“嗯？”张老板还是不太明白。
“卖给小店一件货，业务员虽然可以拿到25块的纯提成，但是公司也避免了大量琐碎的小店维护（经调查80％的客户投诉都来自小店），再说公司还应考虑到业务员开发大店时以丰补欠的情况；仅仅做小店量又上不去，业务员一定会积极开发大店，要是允许业务员两条腿走路，那么业务员就会对有把握的大店考虑自己开发，没把握的大店考虑和公司共同开发。有把握的大店毕竟是少数，一般情况下业务员会把大店交回公司开发，这样公司就可以集中精力搞好大店工作了。”咨询公司的一番详细解释终于打消了张老板的疑虑。
C 一个公式定“乾坤”。看完与业务员相关的部分，张老板迫不及待地还想知道业务经理的提成又是怎样安排的（这里节选与业务经理相关的重要条款）：
1、业务部按大客户（不包括业务员自主开发的大客户）回款销量每月提取16元/件作为营销费用，其中14元用于客户赞助费、招待费，2元作为促销准备金。
2、业务经理按月编制销售费用预算，其中500元以内的费用由业务员提出申请，经业务经理批准后开支；500元以上的费用，由业务员提出申请，报部门经理审查后经总经理批准开支。
3、业务经理的提成和大客户销量挂钩并采用累进提成制，即：提成基数为800件/月，月销量低于800件，低于部分按2元/件扣部门经理当月工资，800件～1000件部分，按2元/件提成，1000件以上部分，按4元/件提成。
4、年终，公司按新客户当年累计产生的营业利润考核业务经理，即：按新客户当年累计利润（或亏损）的30％对业务经理进行奖励（或惩罚），计算公式为：
[新客户全年累计销量×（进销差价-业务员提成-单件产品分摊的固定费用）-开发新客户当年累计产生的销售费用]×0.3
“500元以下的开支业务经理说了算，报销会不会出乱子呢？”张老板有些担心地问到。
“张总，授权确实有一定的控制风险，可是没有适当的授权不仅您自己的精力不够用，公司内部的分工与协作关系也无法实现啊！”咨询公司觉得有必要和张老板做进一步的沟通。
“张总，您也认为‘责权利相统一’是必要的，可是不能给予相关责任人必要的权限，‘责权利相统一’就是一句空话啊！再说有授权就会有监督，我们设计的管理制度中已充分考虑到了这一点。”
“业务经理年终提30％，公司会不会亏呢？”看到这里，张老板禁不住想落实一下自己的担心。“张总，你放心吧，我们已经反复测算过了；再说羊毛还不是出在羊身上……”。
“我看还是开个员工大会，再听听大家的意见吧？”经过反复讨论，张老板基本接受了咨询公司设计的这套方案，不过张老板还是吃不准员工的想法。
D 终于，一项“多赢”的提成方案正式出台了！
提成方案一经宣布，业务员心中悬着的一块大石头终于落了地：“我们还以为张老板专门请人来‘打整’我们，没想到新办法这么通情达理。”“卖给小店一件货我们还是干赚25块；大店要是有赞助风险可以交回公司开发，拿8块钱的提成也划的来！”
业务经理看了提成方案后更是信心满满：“只要不再给业务员擦屁股（意指处理大量琐碎的小店投诉），凭我这几年建立的大客户关系，完成800件还不是小事一桩！其实公司以前发生的赞助损失主要是没时间‘盯住’大客户造成的，现在专心抓大客户了，盲目赞助的情况肯定能避免，年终的投入产出奖完全拿的到。”
粗粗一算，张老板也觉得公司不会亏：“只要销量达到800件公司就能保本；销量达到1000件以上，每超出100件公司还能向厂家要1％的返点，达到1500件返点更高……”
制度只能解决“怎么干”的问题，要想解决“我想干”的问题，最直接的办法是靠利益来引导（尽管这种办法受到很多学者的批评，但却是最实用的办法）员工的行为。换句话说，严格的管理制度可以规范员工的绩效行为；恰当的利益分配可以吸引员工朝着既定的绩效目标前进。