厂商不和：病态的零售业，本文主要内容关键词为：病态论文,零售业论文,不和论文,厂商论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1999年，深圳曾发生过一百多家供货商集体抵制百佳超市关于向供应商分摊1850万元人民币装修费的案例，最终是双方不和，供货商饮恨；2001年底的时候，美国第三大零售商卡玛特遭遇了来自供应链的一次致命打击，因拖欠供货商弗莱明公司的货款该供应商停止供货，导致卡玛特资金链断裂而宣布破产保护。如此一方掌握着零售的货物来源，一方掌握着直接面向消费者的通道，本应和睦共处、互惠互利的合作关系演变成双方的互相扯皮与彼此受损，零售业病态百出，原因何在？
谁最无耻？
“每一个宣布破产关门的商业企业都是一个陷阱，其最大的目的就是不想支付货款。”供应商义愤填膺到极点地认为：“超市对其投资者来说如今变成一个变相的银行，融完资逃的逃跑的跑。”供应商说起商场，总是一肚子苦水：进商场门槛奇高，杂费众多，使中小企业难跨进去；结帐期往往会拖至半年甚至更长，一遇到商场关门结业，一笔“血汗钱”就泡汤，广州广南超市关门事件中，就有不少供应商前往抢货。而且不要以为进了商场，交了“苛捐杂税”就可高枕无忧，商家一使出绝对取缔权，供应商就只有乖乖走人。零售商对供货商的苛刻要求可以从以下这份来自商场向供应商征收“岁费”的调查表中一目了然：
某大型仓储市场开出的一合约条款（1年期）
无条件返利 3%
节日赞助金 端午节300元／店
最低新品上架费 单品每店500元
最低端架赞助金 500元／店／次
新店开业最低折扣 3%
损耗补偿 0.5%
在供应商的眼里，这种种的“通道费用”都是陷阱，很多商场就是靠着这些“进贡”开业大吉，甚至在开连锁店，等到把这种种费用及货款挣够，再来一个“忽然死亡”法，携款潜逃，令供应商徒叹无回天之力，超市零售店成为“变相的银行”。
自然，收取这种种费用零售商都是有着各种各样的借口的，然而据调查，开店的主要费用一是场地租金，二是商品，三是超市设备。实际上，虽然场地合同签订时间较长，但由于场地租金是每年缴纳一次甚至更短，因此，场地租金投资并不高；对于超市中的商品，也并非商家先花钱购买，而是供应商先提供商品，2-3个月之后才付款；而超市的设备也大多数采取分期付款的模式。即便是卖场的销售人员，据了解有不少也是由供应商提供，因此，一个看似商品琳琅满目的大卖场，启动资金非常之低，在全国多数地方只需几百万元便可启动。
如此看来，零售商有着百般的不是，的确，在市场经济逐步发展，商业竞争激烈的今天，“商家”的地位太特殊化了，对于消费者而言，商家代表着厂家；对厂家而言，商家又代表着消费者。这种特殊的地位使得某些短视的商家有可能凌驾于厂家和消费者之上。这样的结局已经完全背离了“商家”诞生的初衷——通过组合顾客和组合产品来实现消费并从中获取合理的流通利润——而走向了垄断销售通路。
一位任职于某超市的业务员曾透露横亘于零售商和供应商之间的黑幕：超市一般是把供应商提供的商品进货价作为零售价，表面上超市的商品价格比其它大商场要低很多，但其实商家反过来又向供应商索要销售奖励，无形中增加了厂家的负担，若厂家不“合作”，商家甚至使“横手”把该厂家的货品堆放在最不显眼的地方，让你吃不了兜着走。
这就是现在作为连接消费者与生产厂家之间的“桥”，交通堵塞、混乱不堪不说，名目繁多的“过桥费”不说，甚至还流通着“假”字。从供方到需方是惊险一跃，因此需要一个商家来连接供与需，而今商家不仅不能真正为供需双方服务，反倒成了供与需之间的万水千山！在这样的前提下，厂家面对不断高涨的流通费用，不得不“水涨船高”，一再提高售价，将风险转嫁给顾客。而与此同时，高额的垄断利润促使着各路英雄竞开大商场，销售分流使得商家开始大吃苦头，于是商场又一次设法转嫁风险给厂家，厂家再一次提高售价，消费者再一次增加负担——由此陷入恶性循环。
业内人士认为，零售商与供应商之间本应该是一种唇齿相依，共存共荣的关系，尤其是，如果当零售商采购什么不再由市场而是由供应商的“钱包厚薄”来决定时，少数财大气粗的供应商便可“恃财”垄断零售商货架，排斥其他竞争对手；大量中小厂家的优秀产品则因交不起愈发昂贵的通道费而被拒之门外。大供应商对通道的独霸，只会进一步加深零售业“千店一面”的同质化危机。
畸型发展的结果
追究如今流通流域中“零售商为王”的现象，上海连锁商业协会常务副会长方名山指出，厂商关系紧张的实质是利益调整变化后产生错位的结果。在买方市场形成和产品结构性过剩的今天，天平倒向零售商一方，零售商凭借着手中“市场通路”这种短缺资源自抬身价，肆无忌惮地赚取所谓的“通路利润”。
方认为，“通路利润”实际上是零售商走向堕落的结果，因为，经营技术落后而又不思进取的商家不靠提高管理和技术水平就可以坐收渔利，这将大大降低商家管理、技术创新的冲动，势必会使他们成为温水中的青蛙，随着水温的升高而慢慢走向死亡。而生产商在这一额外费用的压力下，只有提价以弥补自己的利润，这又失去市场竞争中的价格优势，从而造成“双输”的结局。
造成这种双输的局面，一方面是当前零售业发展的不合理，一方面也责在供应商。零售连锁企业大都也承认存在普遍的所谓“通路费用”。他们认为零售企业各业态、各企业间竞争激烈，甚至不惜打“价格战”，为了自身的生存和发展，需要更多的让利给消费者，这是市场竞争所需。至于让利给消费者多少，则必须站在企业自身承受力的出发点进行零售商与供应商的谈判，市场经济是“周瑜打黄盖，一个愿打，一个愿挨”，如果供应商觉得受不了，可以再协商，协商不了，可以不做生意。
除了收取各种不太合理的“通路费用”外，目前的零售业态更是危机重重，过分地依赖供货商而忽略了自身的发展。目前国内除华联、联华等少数商家拥有一定数量的自有品牌商品外，多数商家还没有意识到自有品牌的作用，或者意识到了也没有花太大力气开发，这样的结果就是企业难以拥有特色商品，在竞争中只能采取简单的价格战。长期的促销或价格战不但使供应商的利益受损，商业企业自身的盈利水平也必然降低，企业在管理和各方面的投入自然跟不上，这对于企业长远发展也非常不利。
另外，导致企业陷入困境最主要的原因就是财务问题，通常来说企业最健康的现金来源是公司的利润和股东的投资。当然国外也存在企业利用供应商资金现象，但他们主要用于债券市场，而不是直接用于企业投资，这样一旦企业需要资金就可以变现。目前中国零售企业融资渠道狭窄，很多零售企业都过度占用供应商资金，因此一旦供应商对零售企业信心出现危机，很容易出现问题。国内零售企业不妨向国外企业学习，一方面将占用供应商的资金找到安全合理的投资渠道，一方面逐步降低对供应商资金的依赖程度。
但是，对于供应商口口声声所说的“通道费用”是变相欺骗，其实也不尽然，通道利润的产生是由市场的供求关系决定的，是零售商选择生存模式的表现，所以很难认为其不合法。但是供应商是零售业的销售基础，顾客是零售业的销售目标，没有基础何来目标，因此从企业长远利益来看，零售商要认真处理与供应商的关系。
另一方面，供应商方面也应反思一下，现在供销关系紧张，是由于产品太多、供应商太多造成的。越是效益不佳、产品质量不高的产品，越是想找出路，越会接受零售商苛刻的条件。因此关键是供应商自己具备生产规模，能生产有个性、适销对路的产品，以产品的差异化来增强自己的竞争能力。
比如，对于供货商集体抵抗深圳万佳所取“通路费用”一事，万佳的总经理陈刚如此说：“业界流传着来自万客隆的一个说法，零售商最大的竞争对手是供货商。表面上看零售商和供货商的利益是一致的，就是希望多卖货，但另一方面，零售商希望的是薄利多销，而供货商则比较注意利润率。在这种情况下，供货商应该怎样向消费者让利呢？”
他建议供货商从长计议，万佳之所以能够这样做，关键在于把握了市场尺度，首先是万佳有可观的市场份额，其次在于掌握了供货商的利润水分，故而供货商对万佳又爱又恨，既不愿意割舍眼前部分利益，又希望与万佳继续合作，“万佳收费事件说到底只是供货商之间的战争，却是由零售商提供了战场，供货商应该不断提高产品的市场竞争力，降低成本。”
其实这种收费方式并非本土的发明创造，国外流通领域有其特点，生产商、零售商与消费者三者之间两头大、中间小，如沃尔玛就是拥有巨大供货网络和销售网络的典型代表，生产商与零售商讨价还价的余地很小。国内零售商由此得到启发，就是扩大规模，垄断零售网络，进而提出各种条件，只有大供货商才能挺住，从而也促进了供货商之间的重组合并。
共赢的方向
如何协调零售商与供应商之间冰与火的关系，以达到双赢，更好的促进零售业的发展呢？那就是变对抗为合作，利用各种信息技术实现双方的信息互享，优势互补，共同以消费者为目标和纽带。
方名山说，在国外，厂商之间是捆绑在一起发展的。国外零售商对供应商严格要求，但绝非整死，而是共融共生。相反，我们的缺点则是过多考虑自身利益，没有公平竞争。这说明我们都还没有建立起一种工商资本共生共荣的良性关系。关于这种良性关系，方认为，其对零售商的要求有三条：充分承担流通环节的风险、充分顾及上游制造业的合理利润、并对厂家的产品开发进行严格的引导。
“对照这三条，我们现在还很弱。”上海可的便利店总经理邱源旭认为：“零售商完备的信息系统往往是工商结盟的纽带，‘可的’自从实现了单品管理和网上下单之后，找我们谈合作的厂家增加了好几倍。”
深圳海王星辰药店总经理朱丹抛出了一个新颖的概念——现代零售商的本质已经不是传统的产品经销商，而是“信息代理人”——把新产品信息传播给顾客，把市场需求信息传导给制造商，“这才是我们这些零售商存在的真正价值。”
如何做好一个“信息代理人”的身份呢？
以往，厂商与零售商打交道最头疼的就是结款难问题，商场不仅死扣着要求代销，并且在结算货款时还百般刁难，弄得厂商产品卖了还拿不到钱，所以都将工作重点放到代理商和经销商身上去，将理不清的烦恼扔给他们，这似乎也是一个对策。而现在，与零售商谈判的内容已悄然发生了变化，厂商更为关心的是货架空间和陈列位置，而零售商也对厂商的市场计划和促销策略更感兴趣，货款只是一个事后结帐的问题。面对大量新产品要求上架销售，中国零售商会要求供货商交入场费、上架费、新品费之类的费用以保证自身利润。据调查，80%的新产品在推出后一年即告失败（市场占有率〈1%），其它20%的一半经过3年后亦宣告失败，也就是说最终只有10%的新品成功。不停地引进新货，并不能够带来相应的销售额，反而占用了货架及库存，提高了成本。所收取的费用也不一定与零售商的损失相抵，且使零售商与供应商之间形成对抗关系，这种局面在商业发展较快的地区已非常明显。而作为零售商，就是要及时准确的把这种信息反馈给生产厂家，实现信息共享，变对抗为合作，从而创造更大的利润。
同时，现代买家要求供应商不是简单地按单生产，而是能开发新产品。买家把供应商当作合作伙伴，直接将自己对产品的要求通知公司，买家还会与公司的技术人员共同讨论产品外观和性能的设计方案，从而提高新开发的产品在目标市场的成功率。据了解，中国电子进出口北京公司出口的电视机、收录机，就是按买家要求、在与买家共同讨论的基础上进行开发的，达到了美国FCC、U2标准，顺利而及时地进入了美国市场。
还有，如何打通目前存在于供销双方之间这条横亘的“通道”？武汉中百向供应商提交武汉商界第一份“绿色商务通道”承诺书，为供应商提供8大通道。这不失为一个有效的办法：
“采购通道”——公司招标项目，确保供应商竞争环境公平、公正；“接洽通道”——为供应商提供灵活的沟通方式；“引进通道”、“开发通道”——使新品引进更加便捷；“营销通道”——提供个性化的营销活动配合厂家品牌推广；“结算通道”——保证供应商资金更快回笼；“纠错通道”——即时解决供应商各项投诉。
这无疑是提供了一种新的关系模式，买卖双方是合作伙伴，信息应当共享，特别是对方的使命、远见和价值尤为重要。供应商和零售商各自掌握的销售信息、产品信息、消费者信息等各种资源的互通与共享，将会使双方的资源重新合理配置，使之利润最大化。如世界零售巨头沃尔玛，它与供应商的计算机系统联网，进行数据适时交换，信息资源的共享使买卖双方的利益都达到了最大化。
再如建立完善的商品评估体系，以消费需求为准则控制库存，在有限的库存投资之下，产生最大的货架单位利润。供应商应及时地了解零售商产品销售数量、销售周期和商品陈列信息，运用“80∶20法则”适时地淘汰滞销品，并根据POS系统所采集的销售数据不断地给零售商提出优化产品陈列的建议。其目的是为了提高消费者满意度，建立消费者忠诚度及企业形象；提高品类销售额，满足消费需求，降低缺货率；降低战术、降低库存量，提高周转率及运营效率。在传统的买卖关系下，货架管理体系仅仅是简单的经验性空间分配。这就会造成：品项缺乏管理——畅销品缺少陈列空间、滞销品陈列数量过大；货架管理概念落后——多余库存填塞缺货空间、劣货逐良货、畅销品项补货滞后、缺货严重。据统计：70%的消费者在商场做出购买决定，消费者做出非计划购买决定只需20秒。由此可见，合理的产品销售结构、生动个性化的商品陈列，可以直接影响消费者的购买决定。
以上的工作看似仅是零售商的工作，事实上供货商应参与到零售商业务流程的各个环节中去，加速商品的周转，降低成本费用，提高商品销售。
说到底，“心诚则灵”，唯有抱着相互信任，共同促进零售业发展，追求“双赢”的从商理念，这才是解决目前通道问题的最终方法。