体制转轨时期的企业管理问题，本文主要内容关键词为：体制论文,时期论文,企业管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近年来，国有企业改革取得了一定进展，涌现了一批像邯钢、宝钢、长虹等管理先进、效益好的企业；但就普遍情况来看，管理滑坡现象比较严重，仍有较大面积亏损。集体、民营企业虽然迅速发展，经营比较灵活，但管理基础普遍薄弱。企业管理的问题直接影响企业的近期效益和长远发展，也影响国民经济增长的速度和质量。在经济体制转轨过程中，企业改革与企业管理是什么关系？企业管理由从属于计划管理体制到面向市场竞争机制要经过怎样深刻的转变？尤其当前究竟如何改进企业管理，迫切需要抓住哪些工作？是实现“两个根本性转变”亟需解决的课题。
一、企业管理的薄弱环节在哪里
随着建国近50年来工业规模的扩大和生产力的发展，我国企业管理的水平在原有基础上有了很大的提高，创造了一些有中国特色的管理经验，借鉴了不少国外先进的管理方法。作为一个发展中国家，处于社会主义初级阶段，企业管理上的成绩有目共睹，而且比发达国家在相同生产力发展阶段前进的步伐要快。
建国初期的工业基础，一是革命根据地在农村环境里成长起来的手工业，二是对官僚资本企业的没收和改造，三是对民族资本企业的赎买和改革。当时企业管理的基础相当薄弱，既受到小生产经营方式的影响，也在一定程度上采纳了军队的组织形式和管理方法，在计划经济体制下，工厂领导者主要根据上级下达的任务和个人经验指挥生产，而缺乏对工作的科学分析和管理职能的专门化，更缺乏社会化大生产需要企业内部制定具体有效的规则、程序、制度和在各级建立明确的责权利关系。
50年代第一个五年计划以来，国营经济规模日益扩大。通过苏联对华重工业援助项目学习了苏联的工业企业管理经验，建立了一套管理国营企业的制度与方法，普遍实行了计划管理制度、生产技术经济责任制度、经济核算制度、劳动保护制度、按劳分配制度，还通过社会主义劳动竞赛和职工思想政治工作调动广大群众的积极性，在当时的历史条件下，有力地促进了生产力的发展。苏联的工业企业管理经验，既有引进欧洲30年代科学管理和规范化、正规化的“合理内核”，也有高度集中、主要靠行政手段、忽视企业经济效益的计划经济特征。当时学习苏联经验。既有促进我国管理进步的作用；也有忽视国情文化和基础条件不同，盲目照搬的成分。1956年提出了“多快好省地建设社会主义”的思想，探索我国经济发展和适合国情的企业管理办法。在1958年“大跃进”期间，一方面改革了许多不合理的规章制度，加强了民主管理，实行了“两参一改三结合；”另一方面只破不立，不尊重管理科学，不讲究经济核算，造成了企业生产秩序的混乱。
1960年制定了“工业七十条”，要求建立和健全必要的责任制度和各项规章制度，强调计划管理、按劳分配、经济核算、物质鼓励与思想政治工作相结合等原则，对贯彻调整、巩固、充实、提高的八字方针，促进我国工业的恢复和发展起了积极的作用，使计划经济下的企业管理走上了比较适合国情的轨道。然而，“文化大革命”使我国的企业管理遭到了空前的严重破坏，打破了已经形成的比较科学的管理制度，造成了企业管理的十年停顿和倒退，拉大了与工业发达国家企业管理水平的差距。
党的十一届三中全会以来实行了改革开放的政策，通过拨乱反正、治理整顿、贯彻了调整、改革、整顿、提高的方针，国营企业扩大了经营自主权，推行了经济责任制，加强了企业管理，改进了基础工作，使国营企业恢复了生机。通过组织经营者出国考察、请外国管理专家前来讲学和广泛培训管理干部，提高了运用现代管理手段和管理方法的能力，许多企业创造了科学化、规范化的管理方法；许多企业通过引进先进技术装备，带来了相应的管理软件；不少企业通过合资建立了有限责任公司制度下的管理结构，不同程度地引进了管理正规化。企业素质得到了一定程度的恢复和提高。
然而企业的改革与发展是不平衡的。除了1984年开始的少数股份制试点之外，先是侧重于调整国家和企业的利益关系，从放权让利、利改税、拨改贷到实行新税制和会计准则，主要是改善企业的外部环境和逐步增加转换企业经营机制的压力，由于大多数企业实行的是承包制，注意力集中在企业和政府的分配关系上。在这样一个渐进改革的过程中，许多企业尚未完全脱离计划经济行为方式的约束和思维惯性，因而企业管理未能得到普遍的重视，甚至有所松懈。文革中被破坏了的管理制度未能得到有力的恢复和健全，管理基础工作仍然薄弱，而且处于不系统、不规则、程序不健全、制度流于形式的状态。所谓管理落后，首先是管理基础工作落后，出现管理滑坡，首先是管理基础工作滑坡。即使强调过加强企业管理，在政企末分开、产权不明晰的情况下，可以用行政手段强化对原有工作制度的实施和针对某些生产经营过程严格对职工的管理，但是规章制度的合理性、先进性和系统性以及完善程度，会因企业内在的获利动力仍不充分而打折扣。况且在原来的全业体制上即使加强了传统的管理手段，已不足以使企业管理持续地直接面对市场竞争的需要了。从市场经济的要求来看，企业管理的薄弱环节主要有以下方面：
——缺乏有效的利益制衡机制和经营决策机制；
——缺乏企业内部有效的监督机制；
——企业经营管理体系缺乏面向市场的系统性；
——管理基础工作缺乏以正规化为机制的稳定性和连续性。
上述前两点是与企业体制直接相关的管理问题，后两点是管理的自然属性所要求的必要内容。部分国有企业所谓的管理滑坡，究其原因（除了宏观经济体制配套改革尚未健全的外部影响因素之外），一是企业体制改革迟迟未能推进或尚未转换过来而产生的连带效应，其经营观念、管理结构和管理方式还带有旧体制的惯性，因而末能具有面对市场变动和市场竞争的应变能力，或因产权驱动力不足而有所懈怠；二是企业管理系统性差和管理基础工作薄弱由来已久，只不过在变动的外部环境和不同的市场机遇下时隐时现罢了。至于许多集体、民营企业的管理问题，既有企业体制不健全的影响因素，也有缺乏现代管理知识，在迅速扩大规模时管理基础既不科学、也不规范的原因。在经济体制转轨时期，这些问题表现得比较明显并不值得奇怪，正需要透彻地分析其内在原因和外部影响因素，通过比较，对新旧体制下企业管理的继承性和差异性有个新的认识，从而抓住深化企业改革的契机，重塑企业经营机制，切合实际地找到从根本上改善企业管理的解决办法。从加快与国际经济接轨的角度来看，是努力缩小与现代国际管理水平相对差距的需要；从国内与国际市场激烈竞争的角度来看，更增大了对加速改进企业管理的挑战。
二、市场经济中企业体制与企业管理的密切相关性
经过十三年的宏观配套改革和八年的股份制试验，党的十四大提出建立社会主义市场经济体制，1993年11月党的十四届三中全会提出“进一步转换国有企业经营机制，建立适应市场经济要求，产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度”。此后颁布了《公司法》，从而把企业改革和国有企业实行公司制推向纵深发展，也为企业管理更加科学化、规范化、正规化和面向市场经济转轨提供了有利条件。
“九五”期间我国要建立起与社会主义市场经济体制相符合的现代企业制度，还需要相应地在企业建立起适应市场竞争机制的现代企业管理体系，二者是宏观体制与微观基础相互作用的关系。从这个意义上讲，企业体制和企业管理都要同步进行适合市场经济的深刻变革。
市场经济下现代公司有运营、投资、融资三大功能，对企业管理有什么新的要求是个现实的问题。企业管理的内涵，包括了经营观念、管理结构和管理方式各个方面。管理的现代化也是在这几个层面上。过去计划经济下对管理的理解忽视了观念和体制因素，把管理狭义地理解为面向企业内部管理的方法技术是不够全面的，已经不能适应当前经济体制转轨的要求。社会主义企业管理“是涉及生产力、生产关系、上层建筑各个方面，内容非常广泛的一门科学，它既不是空头政治。也不是单纯技术问题”（马洪，1984）在市场经济体制下，管理既是一门科学，又是一种艺术，而且在不断的发展变化当中。企业的管理结构（管理系统的组织结构）是从属于企业体制即企业财产组织制度（包括企业财产组织形式和内部治理结构）的；企业所采取的管理方式（包括管理方法技术和管理行为方式）既受到市场变动环境的影响，也受到企业体制和管理结构的制约。由此看出体制创新与管理创新的一致性，搞好企业改革是搞好企业管理的前提条件，企业要能取得较好的经济效益，需要但不仅是采用几项先进的管理方法技术就能奏效。需要把体制创新与管理创新作为一个系统工程来抓，通过深化企业改革，不仅要按市场经济要求规范公司体制，还要因地制宜地规范公司的组织结构和管理行为。
经济体制转轨时期需要研究新的企业管理对策。从体制与管理的相关逻辑上看，现代公司应以“政企分开，产权清晰”为必要条件，来规范以公有制为主体的企业产权制度，就普遍情况而言，应按照《公司法》所阐明的有限责任形式，使企业真正拥有经营自主权；同时，企业经营的绩效，还应以“权责明确，管理科学”为充分条件，采取适当的管理结构和管理方式，来规范企业的经营行为，使之既能符合市场公平竞争的规则，又能责权利对称，做到自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展。显然，企业体制和企业管理有相辅相成的关系。现代公司既“要求有很高程度的制度”，又“不能只靠‘制度’来经营”，“正好像所有的系统结构的管理当局那样，必须努力建立和维持个人联系与信息交流，愿意学习也愿意教育别人”（德鲁克，1974）。也就是说，在建立现代企业制度的过程中，需要建立与此直接相关的、面向市场的经营观念、管理结构和管理方式，尤其需要规范所有者、经营管理者和职工的行为，并把它作为一个互相学习的过程。因此，在体制转轨时期，这两个层次的内容是需要重新规范的，一个是由人民代表大会和政府制定和完善法律法规来规范市场经济下的企业制度和市场行为；一个是在企业改革和公司重组过程中，切合企业实际的通过内部章程、制度、规则、程序来健全企业管理，因企制宜地完善组织结构，建立规范的内部运行机制与管理行为，以不断挖掘内部潜力和提高市场竞争能力，二者不可或缺，否则难以完成微观上企业经济的转轨。
然而，就现实情况来看，我国对微观经济和企业管理的研究是不够的。所谓管理薄弱，不仅是个企业实践的问题，也是面向实践研究管理科学的力量薄弱。这正是研究社会主义市场经济需要加强的方面。由于这个原因，在研究企业改革的时候，就容易忽视制度创新伴随着管理创新；在操作企业改革的时候，就容易忽视建立或改组一个公司伴随着一整套“公司重组工程”。为什么有的国有企业换了一幅公司的牌子，它的管理并没有搞好，效益还是上不去呢？或者由于外在的因素一时取得较好的效益，而又不能持久呢？究其原因，一种可能是它在改制、改组的时候就没有做到“政企分开，产权清晰”；另一种可能就是它没有认真实施公司重组工程来规范“权责明确，管理科学”的具体内容，或者是草草走过场。甚至两种可能并存。这些对于完成企业改革的既定目标都是相当危险的，必须引起足够的重视。因为光从行政的角度去推进企业改革是不够的，还需要从市场和管理的角度使企业改革、改组、改造得以完成。
三、经济体制转轨时期必要的企业管理对策
本文重点阐述搞好企业改革是搞好企业管理的前提条件，应该把体制创新与管理创新作为一个系统工程来抓。尤其在经济体制转轨时期，把企业改革和企业管理割裂开来或者当作“两张皮”的作法，都是有片面性的。江泽民同志在1995年提出“把深化企业改革同加强企业管理结合起来。”我们正是要通过深化企业改革，重塑企业经营机制，克服以往管理中的薄弱环节，把企业管理调整到适应市场竞争的轨道上来。
随之而来的是如何用社会主义市场经济思想指导操作的问题。在操作上，政府部门、市场机制以及企业的各自角度不同。职责是应能分得清楚的，关键是怎样协调得好。即使是对于企业改革的试点企业，从改革、改组企业体制到完成公司重组工程，全由政府部门包揽是不可行的，政府部门的职责是制定政策，参与试点指导，规范市场和中介机构的行为，提供信息服务和协调，监督《公司法》的实施。更重要的是怎样发挥企业自身和市场中介机构推进企业改革和完成企业系统设计、规范管理行为的积极性。为此提出和探讨以下相关对策：
1.企业改革试点要配套完成公司重组工程
对于各地企业改革试点的国有企业来讲。无论从工厂制转为公司制，还是公司改组、兼并，都应该按照《公司法》的要求。通过企业财产重组、明晰产权结构和建立内部治理结构来实现企业体制转换；并通过公司重组工程来重新设计组织结构、管理系统和管理行为规范。其具体内容包括：向公司转换或重组公司的总体设计；新公司的组织机构设计和岗位工作定义；新公司的管理系统设计和工作流程；新公司的信念和管理行为设计。在上述系统框架内。每个方面都有其子系统和实施的子过程。其工程阶段大体包括：提出组建新公司系统设计的项目；使有关人员理解所要实施的转换过程；有关人员与专家结合完成新公司重组工程的项目设计和转换过程设计；实施向新公司体制过渡的机制转换。制订可行的计划，先做小范围试验，取得经验把实施计划修改得更完善后，逐步全面铺开实行新的机制；改变经营管理方式，将经营观念、经营战略、管理规范等一系列管理行为，从内部的一致性和外部的适应性上都调整到符合市场规则的轨道上来。如不经历这样一个机制转换过程，就很容易搞成“翻牌公司”。
公司重组工程应由组织者（如政府部门官员或企业所有者代表）、管理咨询专家（从中介机构或应用管理研究单位聘请有丰富实践经验者）和公司有关人员（如高层经理和专业人员）组成三结合的实施小组，在取得一致意见和明确步骤的情况下来组织领导实施。通过严格地资产评估和可行性论证，优化设计公司的规模和结构，制定合同、章程、规则、程序和制度，设立完善的内部监督机制，使企业资源得到有效利用和理性组合。保证和检验其是否成功的因素是：实施领导小组成员要有足够的知识和经验；该工程在规模和范围上是一个好的设计；实施中得到管理层和职工适当的支持；企业所有者在资源（人、财、物）上的承诺；有效地改变了公司的管理方式；实现了期望的设计目标，公司投入有效正常运营。
除了国有企业改革试点以外，其它国有企业和大多数集体、民营企业也要通过企业改革把企业管理调整到面向市场的轨道上来，这直接关系其市场竞争能力和经营绩效。江泽民同志在1994年指出：“加强科学管理，是企业固本治标的大计，切不可疏忽”。他在1995年还指出：“我们在坚持那些行之有效的管理制度、管理办法的同时，要努力按照社会主义市场经济的要求，赋予企业管理新的内容、方法和手段，实现科学管理”，我们应该找到“赋予”和“实现”的办法和途径。下述两个管理对策可以由企业自己并聘请管理咨询专家协助完成部分公司重组工程所要求的内容。
2.通过企业管理系统设计，建立面向市场的系统化经营管理体系
当前企业管理的一个重要问题是经营管理体系缺乏面向市场的系统性。一种情况是由于历史包袱、债务负担领导班子频繁变动等诸多原因，一些大中型企业违反企业管理的一般规律，划小核算单位搞层层承包，混淆投资中心、利润中心和成本中心的区别，名曰面向市场，实则“大船搁浅，小船逃命”不仅解决不了企业无力面对市场竞争的困难，而且会瓦解国有企业。还有一种情况是在管理系统本来就不健全的情况下，对于经营困难采取“头痛医头，脚痛治脚”的管理对策；只抓局部功能，不抓健全系统。对于改进管理往往收到事倍功半的效果。这样的企业和那些规模扩大到一定程度的企业，都需要重新进行管理系统设计。否则就有被市场机制淘汰或效益滑坡的危险。
按照系统论、信息论和控制论的思想，面向市场的企业管理指的是整个企业经营管理体系要适应市场竞争的需要，就市场经济下的大中型企业而论，需要有限责任制的体制保证，在责权明确的领导体制下才能实现有效决策和制定完整的经营战略；在精简高效的管理结构中才能有效地实行系统化经营。现代公司的系统化经营大体分为三个层次：
第一层：投资中心。董事会的责任，对外应能保证国家税收和社会效益；对内应能把握投资回收、资金积累、利润分配和再投资，按照国家产业政策。制定经营方针和战略决策；并监督审计以总经理为首的管理系统对董事会决议的执行情况。公司作为一个投资中心，有关扩大再生产的决策要由董事会集体共同制定。
第二层：利润中心。总经理受董事会委任行使经营管理权，制定生产经营计划和利润指标。在公司内可以按照产品、项目或制造方式设立若干利润中心，以便将公司的利润指标分解到各个利润中心得以完成。这需要公司的一揽子经营计划并由各利润中心共同努力实现，通过对外降低交易成本，对内降低管理成本，来保证和提高公司整体的经营效益。
第三层：成本中心，在各利润中心下设立若干以单项产品、零部件、子项目或加工工序为单位的生产单元，作为基本生产核算单位。其任务是在生产经营计划的执行过程中，通过实施管理会计进行动态调整，采取日常生产质量控制手段和及时措施（而不是用运动方式）来维持和降低生产成本，挖掘企业内部潜力。如果企业连成本控制的环节都不健全，亏损则是难以避免的。
邯钢面对激烈的市场竞争，领导与群众同心同德，采取倒逼成本核算方法，以财务管理为核心，实行成本否决制，使自己的产品在市场上立稳了脚跟。如果没有一个健全、灵活的管理系统支持，取得较好的经济效益是不可能的。在以市场为导向的企业系统化经营体系中，财务预算、技术开发、以计划为中心的目标管理、成本和质量的生产过程控制、以及市场营销策略等都是重要的经营环节，并整体化地形成协调一致的系统化经营体系和各级责权利明确的管理机制，以实现企业的经营目标和经济效益。
在企业经营管理体系中，不可忽视地要建立起职工代表、财务审计专家和所有者代表参加的监督审计系统，职工的主人翁地位应在职工代表大会和参加公司监事会（或董事会）的监督职能中得到充分体现和落实。要按照邓小平同志关于企业党委要做到五个“保证”的指示（见《邓小平经济理论学习纲要》第60页）充分发挥企业中党组织的作用，使企业经营管理体系充分体现党的方针政策。
3.更新企业管理基础工作，因企制宜地向管理正规化机制转变
我们不能把过去建立起来的企业基础工作和科学管理的内容统统当作落后的东西加以抛弃。然而过时的定额、标准应该更新，规章制度中不适合市场经济要求的内容应予改变或加以充实。过去的基础工作已经不仅是过去定义的标准化、定额、计量、信息、培训和班组建设这几点所能概括的了，而市场经济下的企业管理基础工作比起传统概念又赋予了什么新的内容、方法和手段，却往往被人们所忽视。十七年来我们在引进西方现代管理方法技术的时候，往往忽视了企业管理基础工作的不同水平和较大差距，虽然采纳一些管理的方法技术，却在较大程度上比较普遍地忽视了需要支持这些管理方法技术的基本功——管理正规化。
发达国家的企业已经普遍经历了从科学管理到管理正规化的历程，如今管理正规化在现代公司中已是不言而喻的事情了。现代公司为了提高对外部市场环境的适应性和企业内部的一致性，普遍以书面化的公司政策、岗位职责、任务标准、工作程序、行为准则为基础，从技术到管理、从生产到经营、从激励到制约的各个方面都切合实际地制定和实施定量的标准，建立起明确的规则、程序和制度，涉及到工作研究、岗位设计、财务预算、会议程序、报告程序、信息传递、职工培训和民主管理等各个方面，充分利用计算机管理信息系统，把各项专业管理职能和相应的管理方法技术贯穿起来，建立起有效工作系统的基础和正规化的运行机制，从范围上、深度上和动态上反应了市场经济对企业管理基础工作的要求。市场经济是法制经济，现代企业也需要这些具有公司内部法制性质的、由正式的规则和程序以及非正式的惯例组成的管理方式，离开了这些书面化的企业法规制度和工作程序，采取放任管理或随意性管理的办法，无论什么先进的管理方法、技术都难以实施。管理正规化的内容要通过领导、专家和职工群众“三结合”共同制定，并动态改进作业规范和管理规范，配合细致的思想工作，建立企业生产经营活动的客观标准，培养职工的时间意识、标准意识、程序意识，开发人的潜力，发扬民主管理，激励职工的进取精神，增强企业的凝聚力和市场竞争能力。
管理正规化有其行业属性、规模属性和各自公司文化特征，不同企业的管理正规化在程度和范围上有高、中、低不等。既不能搞成繁琐哲学，也不能搞成形式主义。至少有要完整的财务报告，尤其实行严格的计划管理和财务预算制度，通过正规程序尽量避免职责不清和人际关系的干扰，并克服粗放经营和管理的随意性。管理正规化作为一种系统性较强的现代企业管理基础工作，可以使“权责明确，管理科学”落到实处，为我国企业管理现代化作出积极的贡献。
实施上述管理对策，当前最缺乏的是管理人才，不仅需要大量的掌握现代工商管理知识的企业经理，还需要大量具有丰富实践经验的管理咨询专家。必须大力开展在职工商管理教育和企业内部管理培训（管理正规化的实施，在企业内部就是经理人员和职工互相教育和互相学习的过程），并积极发挥现有管理专家的作用，以优秀的管理人才促进我国企业管理的现代化。
系统化经营和管理正规化是管理现代化的基础。正是在这经过普遍验证的基础上，发达国家的企业组织结构和管理方式又在发生新的变化。未来的管理将意味着适应性、灵活性和高效率，即适应变化的管理，并不再强调正规化和等级制度，而是对平行组织的分权管理，及其如何与高度自治管理相结合。这是在原有基础上才能实现的更能适应市场竞争的管理发展和管理创新。而我国在企业管理基础比较落后的情况下，通过实施管理科学化、正规化来提高普遍的企业素质，既是难以逾越的必要过程，也符合企业改革的要求和管理进步的客观规律。各国有效的管理都可以用“传统加进步”加以概括（马洪，1984），体现优秀的民族文化传统是现代管理的一个重要特征。上述实施企业管理系统设计和建立管理正规化机制的对策，既反映了管理科学的普遍规律，也必须符合中国特色社会主义市场经济的国情和企业各自的具体情况，才能创造出中国特色的现代企业管理。
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