我国企业经营管理中的五块短板，本文主要内容关键词为：企业经营管理论文,我国论文,短板论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
最近几年，我国许多行业的市场环境发生了重大变化，一方面市场竞争和国际化导致微利时代提前到来，另一方面信用方式的普遍应用导致企业的经营性风险日益增大。在这种新的市场环境下，企业经营管理中面临的突出问题是净利润大幅下降或现金供应不足。众所周知，净利润和现金流是企业的两个最重要指标。大量的经验教训表明，在一个完全性市场中，一个企业如果过分注重销售业绩的增长，虽然能快速扩大账面销售额，但其背后的财务状况却常常不乐观，应收账款上升，销售费用上升、负债增加，呆账坏账增加。其结果不仅导致企业的净利润下降，更为严重的是现金流不足。此时，企业将会遭受严重的经营危机，甚至面临破产倒闭的危险。
深入研究表明，上述问题的根本原因之一在于企业传统的管理方式已经不能适应当前快速发展的市场形势和环境特点。单纯追求规模和速度的时代已经过去，企业要能够稳定持续地发展，必须克服传统管理的缺陷，用新的管理思路和方法建立起一个以利润和现金流导向的经营管理模式。
管理学中的短板理论认为，决定一个企业成败的关键不在于长项，而在于短项。就像一个木桶，盛水的多少主要取决于最短的那块木板。那么，我国企业管理上的短板是什么呢?笔者研究发现，目前我国企业急需弥补五个管理短板。
一、风险控制职能缺失
收益与风险是企业经营管理中的一对基本矛盾。它产生于市场机会和环境的不确定。这种不确定性的正面结果就是收益，而负面结果就是风险损失。
成功的管理之道在于不断争取市场机会，在取得最大收益的同时，规避或减小风险。然而问题在于，往往在选择了机会的同时，也选择了风险，企业获得收益的机会越大，面临的风险越大。因此，一个稳定的管理组织不仅需要具有获得市场机会的能力，还需要具备预测和控制风险的能力。
深入诊断一些失败的企业案例可以发现，缺少风险控制能力是一个根本原因。事实上，企业的风险控制首先是一个利益问题，对风险的认识首先是一个价值判断。对企业构成严重威胁的风险，并不一定是每个具体业务决策部门或岗位认识到的风险。另外，一些重要部门或岗位形成的决策风险，并不能由其自身完全得到控制。因此，对于业务风险性较大的企业来说，建立一个真正能够代表企业整体利益和权威进行有效风险控制的专业职能部门是非常必要的。由于缺少风险管理职能而导致经营管理失败通常发生在如下几类企业当中。
1．大型企业经营目标发生偏差的风险
对于大型企业来说，由于业务部门的细分和管理层级的扩大，如何使各个业务部门或岗位的管理决策能够与企业总体的管理目标保持一致性，是一个管理难题。例如，大型企业的亏损和资金短缺风险往往是由于对业务部门的目标控制不合理造成的，销售部门过分追求销售额和账面利润，忽视成本费用控制和现金流的稳定。因此，大型企业需要通过风险控制职能的建立，协调各部门和岗位的管理目标，对财务风险进行预警和控制。
2．投资或贸易类企业的重大业务决策风险
这类企业由于一项交易决策的金额较大，决策正确或失误将对这个企业产生较大的影响。因此，这类企业除了建立科学的决策程序和方法之外，还必须建立具有权威性的决策风险控制职能，防止重大风险损失的发生。例如，通过成立专业风险委员会的形式控制风险可以发挥有效的作用。
3．生产性企业的经营性风险
这类企业面临的往往是在经营过程中高频率发生的业务决策风险，由于发生风险损失的次数较多，同样会对企业产生重大风险损失。例如，交易信用风险就属于这样一类风险，如果对客户的选择和收款行为不进行控制，就会产生过多的账款拖欠，应收账款居高不下，企业陷入经营困境。因此，对于发生大量赊销行为的企业来说，建立一个专职的信用风险管理部门是非常必要的。
虽然企业的风险管理在国际上已经有几十年的历史，然而真正将风险管理作为一项基本管理职能也只有十几年的时间。目前在国际上较为系统的风险管理理论方法包括两类，一类是以控制企业外部风险为主的“一体化风险管理模式”，强调从企业整体的角度出发，评价和测量对企业目标构成威胁的风险来源，进而采取风险预防、转移、规避、控制等方式。另一类是以“内部控制制度”为主的风险管理方式，主要是从控制企业内部各主要业务领域的管理决策和业务操作风险角度，防控企业的经营性风险。这两类风险管理模式对不同的企业具有不同的意义和效果，需要在实践中加以灵活运用和发展。
二、赊销业务管理不科学
在现代市场环境下，信用方式被越来越多地应用于各类交易结算当中。在许多行业中，赊销已经不是一种选择，而是一种趋势。然而，对于许多企业来说，在赊销业务管理中仍沿用传统销售管理方式。
传统销售管理的主要问题在于赊销业务授权不合理。赊销的本质在于企业通过授予客户信用的方式完成产品或服务的销售，赊销具有借贷的性质。在这里，信用应当作为资源来使用和管理。然而，目前绝大多数企业在赊销业务上并没有按照资源管理的特点进行授权和管理。主要表现在企业对赊销总量上缺少计划和控制；在具体业务受理和审批手续上不合理，缺少统一的信用政策和科学的授信管理制度，仍然按照现款销售的流程和手续进行管理；在信用资源的使用上缺少有效的风险控制。
在这种缺少合理的赊销授权管理下，企业通常会出现赊销总量过大，赊销盲目性较大以及赊销风险性过大的问题。要从根本上解决这一问题，企业必须建立全面的信用管理体系，理顺赊销业务的授权关系。
企业建立信用管理体系的核心在于增加独立的信用管理职能，使其能够代表企业的利益行使信用业务管理权力。信用管理的原则是要在信用营销收益和应收账款风险之间进行理性的权衡，最终目标是净利润。
例如，很多大型企业面对激烈的市场竞争环境，采取了各种形式的层层销售承包方式，包括销售提成制、服务承包制、底价清算制、经销商代理制等形形色色的方法，然而，这些经营管理方式在追求对销售人员的激励机制的同时，往往弱化了企业的责任承担机制和风险控制机制。其中，在企业的信用交易中(如赊销或担保)，销售人员的权力往往大于责任，同时，企业又缺少一套有效的信用内部控制制度，其结果造成应收账款失控。
在一些企业传统的管理分工上，应收账款的管理职能基本上是由销售部和财务部这两个部门承担的。然而在实践中却常常出现职责分工不清、相互扯皮、效率低下，甚至出现管理真空等种种问题，深入诊断发现，这两个部门由于管理目标、职能、利益和对于市场反应上的差异，都不可能较好地承担起企业信用管理和应收账款管理的职能。
事实上，赊销既是一种商品买卖行为，又是一种借贷行为。企业建立信用管理制度的实质在于，在赊销业务中，企业内部必须真正有人对于借贷资本(应收账款)的效率和安全性向总经理和董事会负责。
成功企业的管理经验表明，增加独立的信用管理职能，以信用部门或信用经理承担和协调整个企业的赊销管理工作是一个有效的管理方式。最近英国一个信用管理研究小组的研究表明，如果一家企业在向客户销售中由内部专门的信用管理机构实行规范的赊销管理，那么企业会按时收回绝大部分的应收账款，坏账比例一般会降低84％。
三、销售与回款业务流程低效率
“销售与回款业务流程”是决定企业经营管理绩效的一个主要业务循环。研究表明，该业务循环的效率直接决定了一个企业的资金效率和利润水平。国际上许多企业的成功经验也表明，通过改进从订单到现金业务流程，减少和纠正各个业务环节可能发生的失误，将使企业的运营成本大为降低，大大提高该业务流程的效率，从而为企业带来一个新的利润增长空间。
研究表明，对于许多企业来说，造成该业务流程低效率的根本原因在于传统的以专业分工和职能化管理为主的业务运行方式。
首先，过细的职能分工使得企业每一项主要业务的管理目标被过多地分解，损失了企业总体管理目标的一致性，尤其是当各个部门或岗位之间的利益不能很好地协调时，会造成管理目标间的对立和冲突，结果使企业总的管理目标出现偏差。例如，应收账款管理目标往往很难在销售与财务部门之间达成一致。
其次，按专业职能进行的分工往往割断了一项业务本身的完整性和连续性。被分解的业务往往在职能部门间的运行是低效率的，因为分工越细，业务信息的传递和业务间的协调越困难。
最后，以专业职能进行的业务分工和管理运行程序有可能不合理，业务运行程序过于复杂或职能重叠，都有可能降低整个业务流程的效率。
通过认真梳理、诊断销售与回款业务流程，可以发现一些关键的业务和管理可能存在的不合理因素。其中包括：①整体业务管理目标与各环节(部门或岗位)的管理目标是否存在一致性。②业务流程是否尽可能的合理、简捷。③各业务环节的职责分工是否合理、有效。④在一些关键业务环节是否存在过高风险而影响整个流程的绩效。⑤每个业务环节的操作是否规范、业务记录是否完整。⑥业务过程监督和绩效考核是否有效。
改进上述存在的问题，需要采用流程化的管理方法，其中既包括对整个业务流程的管理授权和控制的结构设计，也包括制订和实行一套规范化的业务操作制度。
采用“六步法”改进销售回款业务流程，会有显著的成效。其基本思路是抓住影响该业务流程的六个关键业务环节，通过实施有效的措施，提高效率，减小风险，从而使整个业务流程的绩效大大提高。这六个关键业务分别是：①客户开发。②订单受理。③订单审批。④发货管理。⑤货款回收。⑥债权管理。
四、应收账款管理问题
应收账款是影响净利润和现金流的关键因素之一。首先，逾期应收账款的利息损失和坏账损失作为一种信用风险损失，吞噬了企业的净利润。当企业的赊销比例不断增大时，应收账款有可能成为利润降低的主要原因。其次，应收账款作为一项最主要的债权，是构成企业营运资金的主要部分。如果大量应收账款不能得到及时支付，将对企业的现金流构成严重威胁。
因此，可以说应收账款是企业的神经中枢。
传统上，我国企业的应收账款管理是一个弱项。因为以往在国有企业之间，债权债务关系并不十分明确，计划体制使得应收账款问题并不突出。然而进入完全市场体系后，随着信用方式的普遍应用，使得应收账款管理问题成为许多企业发展的瓶颈。目前我国企业在应收账款管理上存在的主要问题是：
1．应收账款总量居高不下
许多企业缺少对应收账款合理比重的有效控制，大量应收账款造成资金紧张。应收账款总量取决于企业的营销战略和财务计划，当企业事先没有将其纳入这两项计划时，应收账款管理就具有相当大的随意性。管理人员往往不清楚究竟多大比例的应收账款对维持企业销售业务的运行是合适的，也不知道对企业营运资金构成致命威胁的最大限度是多少。
事实上，有效的管理要求应收账款的发生是有计划的、可控的。
2．账期过长、呆坏账比率过大
除了总量，应收账款的质量是最重要的因素，而衡量应收账款质量的核心指标是账期。我国企业的应收账款周转时间普遍过长，而较长逾期的应收账款使得呆账和坏账的比率过大。造成账期过长的原因除了企业自身对结算周期缺少合理的计划和控制之外，客户的惯性拖欠也是一个重要原因。因此，企业如何控制应收账款的账龄和逾期应收账款的发生率，是改进应收账款管理的又一个难题。
3．事后管理、前清后欠
目前我国企业的应收账款管理重点在事后管理，即对逾期应收账款的管理，所使用的手段无外乎是财务记录和欠款催收。这种将管理重点放在事后的做法具有明显的弊病。第一，对逾期应收账款产生的源头缺少有效的控制，前清后欠，企业在应收账款管理上疲于奔命，始终处于被动地位。第二，在账款逾期后进行催收，容易破坏与客户的业务合作关系。第三，账款逾期后，企业需要投入过多的精力和成本进行催收，而且往往效果不佳。逾期时间越长，账款越难以收回。
因此，我国企业应将应收账款管理的重点前移，以防控和规范化管理为主。
4．职责不合理、收账效率低
我国许多企业应收账款管理的主要职责由销售人员承担，这是一个管理误区。首先，在以销售绩效考核制度下，销售人员的管理目标使其很难完全承担起应收账款管理职责；其次，这种方式使得企业没有同客户建立起规范的结算关系，企业在收款行为上缺少权威性；再次，由业务人员无序地收账，业务流程往往较长，专业方法欠缺，因此效率较低。
企业应当建立起更为合理的收账业务管理体系，在销售、财务和信用部门之间进行科学的分工、合作。
五、客户管理问题
客户既是企业最大的财富来源，也是风险的最大来源。因此，如何有效地管理客户资源，对企业的经营管理绩效至关重要。目前我国企业在客户管理方面尽管学习了国际上一些先进的方法和技术，然而总的来看，在一些重要方面还存在着严重不足和缺陷。主要表现在如下几个方面：
1．分散式的客户资源管理
客户作为企业重要的业务资源，是企业经营管理的基础。然而许多企业缺少对客户集中统一的管理，客户资源掌握在个别业务人员手中。这种状况产生于以销售提成制为主的销售管理方式，客户资源首先被业务人员当成自身获利的资源，企业利益往往被放到了次要位置。甚至有的时候在客户资源的掌握权力上，业务人员与企业处于对立的关系之中。业务人员垄断客户，不仅使其他管理决策人员缺少对客户的了解，而且使客户资源成为业务人员与公司讨价还价的资本，轻则以损害客户关系相要挟，重则跳槽带走客户。甚至有些业务员与客户勾结，损害公司的利益。
客户资源到底属于企业还是属于个人?这不仅是一个管理理念的问题，更是一个客户管理方式的问题。在业务员垄断客户资源的情况下，公司对客户只能实行“间接管理”，业务员与客户之间的“人情关系”往往大于公司与客户间的合作关系。只有在公司掌握和控制客户资源的情况下，才能真正实现公司对客户的有效管理。
2．客户信息欠缺的问题
由于客户信息收集和管理方式的落后以及市场环境的限制，造成企业普遍缺乏足够的客户信息或占有过多虚假的客户信息。这种企业和客户信息的不对称性造成了交易双方的不平等，一些客户的价值没有得到充分的利用，一些客户的风险没有得到有效的控制，过高的信息风险导致了企业管理决策的风险。
首先，企业掌握的客户信息不足是由于内部信息搜集渠道问题，由于部门管理职能的差别，目前大多数企业的客户信息管理都是分散进行的。企业管理决策人员很难占有全面、真实的客户信息。其次，销售系统搜集客户信息的渠道过于单一，主要依赖于一线业务人员与客户有限的接触和了解。再次，企业往往缺少专业、规范的客户信息管理方法，在开发客户、业务交往过程中，使大量有用的客户信息被遗漏。
因此，许多企业迫切需要建立一套完整的客户信息管理制度和数据系统。
3．客户选择的标准单一和混乱
针对的客户营销应当建立在对客户预先科学的价值和风险评估基础上。为此，企业应建立一系列有效的评估方法，从而发现、筛选那些真正有价值的客户。然而相当多的企业对客户的评价标准过于简单，难以发现客户真正的价值。例如，单纯以现实采购量的大小作为划分客户重要性的标准，往往忽视了客户的偿付能力和未来潜在的交易价值。
有些企业在客户评价方面缺少统一的科学标准，主要依赖于部门或业务人员的个别经验判断。由于使用的标准不同，造成了客户分类的混乱，给管理决策带来困难和失误。
因此，企业应当掌握专业的客户价值分析方法，从而识别高风险客户，选择真正有价值的客户。“客户不是越多越好。而是越精越好”。
4．缺少科学判断客户信用风险的方法
企业在销售决策中，最为头痛的问题是如何判断客户可能存在的信用风险。市场规则是：利益越大，风险也越大。当一笔高额订单传来时，销售人员往往在欣喜之下忘记了风险，而管理决策人员则可能由于缺少专业化的信用分析方法，主观盲目地作出判断，最终出现决策失误。
实践证明，客户的信用风险是可以预测的、度量的，关键在于能否掌握一套科学的、专业化的评估方法。因此，在大量采用信用方式的情况下，企业急需建立一个规范化的客户信用风险预测管理系统。
在专业方法上，要解决客户资信评估判断难的问题，企业应由专门的信用分析人员按照规范化的评估标准和方法展开评估工作。目前国际上已开发了许多定性或定量的分析模型，如要素分析法、财务分析法、统计分析法等，可以通过借鉴和修正，变成更具有可操作性的分析工具，使企业能够较快地掌握并在实际工作中加以运用。
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