管窥咨询——谈美、日现代咨询业的发展及其启示，本文主要内容关键词为：启示论文,咨询业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
分类号 F49
一 美、日现代咨询业的发展
（一）美国
美国咨询业兴起于70年代，保持了较快的发展势头。至1991年，美国咨询业产值就高达2030亿美元，占国民生产总值的20 ％， 并以每年10％的速度递增；1995年，美国管理咨询业的收入约为260亿美元， 占全球管理咨询业总收入的52％。目前咨询业在美国已从第三产业中分化出来，形成独立的第四产业。其咨询业不仅产值高、规模大、从业人员多，而且服务质量高、市场运作规范，对国民经济发展具有巨大贡献。
1.机构设置与政策支持
美国咨询机构的最大特点就是大小咨询公司共存，大的公司有几千人，小的公司只有一两人，它们以各自的优势在市场上发展。美国政府对咨询行业的管理不以咨询机构的规范为依据，而是依咨询机构的性质和公司类型进行分类管理。一般可分为盈利性咨询机构和非盈利性咨询机构，两者的重要区别在于非盈利机构不以盈利为目的，主要从事社会公益性服务，其盈利所得完全用于发展自身事业，而不能图利他用，政府免征非盈利机构的所有税种。非盈利机构一般由政府投资或社会捐赠，它的成立要报政府核准，一般情况下只要申请就能核准。非盈利机构如果将盈利的钱投资到其它盈利性的机构中去，要重新纳税。政府对盈利性咨询机构的成立实行登记制度，并依法纳税。美国对这类咨询公司在税收方面没有特别优惠政策。
美国咨询机构80％是非盈利性的，一般分为3种：有限责任公司、 合伙人公司和个人公司。有限责任公司最有利的是个人财产得到法律的保护，即公司由于业务过失，需要赔偿且赔偿额超出注册资金时，政府可宣布在破产法保护下作业，但不得用公司法人的财产赔偿。而合伙人和个人公司的责任是无限的，如果业务过失，导致公司破产，法人的个人财产也要做抵押。国家对上述3 种类型的咨询公司在管理上是有区别的，例如在税收方面，有限责任公司与合伙人公司及个人公司相比，交纳的税收相对多一些。有限责任公司要缴纳双重税：公司税和个人税；而合伙人公司和个人公司只纳个人税。在交纳保险金方面，有限责任公司交纳的保险金额一般占营业额的3％——4％。而合伙人公司和个人公司则交纳较高的保险金。
美国政府对咨询公司的管理，除以税收、保险等经济手段调控外，还从咨询和审计方面加强管理，凡是向政府发布的咨询项目投标者都要具有政府规定的执业登记资格，同时政府对中标咨询项目，财务支出情况要进行严格审计。
除了比较严谨的法律法规作为对咨询业的约束外，美国为了支持咨询业发展，还投入了巨大的资金支持，美国政府每年用于咨询的开支为1000亿美元。
2.咨询市场
美国的咨询服务市场相当大，从工程咨询、决策咨询、管理咨询，到会计、法律、医药和个人咨询等，涉及社会生活的方方面面。这与美国政府的鼓励是分不开的。
美国是市场经济高度发达的资本主义国家，但政府对咨询业并不是任其发展，而是通过一系列措施来建立一个公平竞争、规范运作的咨询市场。就拿政府咨询项目来说，联邦政府每天在简报上发布政府要招标的各类项目，地方政府也根据联邦政府批准的发展计划公布咨询项目。咨询项目公布后，政府要向在政府注册的咨询公司发邀标文件，咨询公司根据项目难易和公司实力大小投标，政府根据标书依据一定程序进行选择和评审。私人企业一般不定期向社会公布信息，通常需要咨询公司通过企业简介、报刊、协会和社会关系网络等途径来了解企业需求。咨询公司在项目中标、项目运作及项目的完成中都要依据严格的程序进行，如果行为不诚实，就会见诸报端。
3.咨询人员素质及构成
（1）咨询人员背景强大。在美国， 涌进到咨询服务公司的咨询人员主要来自两类，一是大批的工商管理学硕士及博士，一是从大中型公司现职岗位上退下来的高中级经理和经营部主任等人员。他们在理论与实践方面的深厚造诣使得这个行业具有较高的知识附加值与利润水准。
（2）专业人员成为主要中坚力量。 据《咨询新闻》这个行业刊物的统计，美国的咨询业中专业“顾问”总数达8万人， 有多年咨询服务历史的全国十大咨询公司都分别拥有“顾问”2.25万人承接全世界许多国家企业的咨询服务合同，其中最小的一家“预测公司”也有340 名顾问。
（3）严谨的人员认证体系。为了保证执业人员的高素质， 美国政府对工程、技术、医疗、法律、会计等领域的咨询执业人员实行执业资格制度，执业人员必须具有政府专门颁发的执业资格证书。从业人员可以不具备执业资格，但其咨询报告须有执业资格人的签字。一般来说，执业资格申请者要有政府承认的学士以上学位和一年以上的工作经历，获取执业资格要通过资格考试审查、执业资格考试、注册登记三道手续。另外，咨询公司和行业协会也都制定了严格的职业道德准则和相应措施，来保证从业人员的水准。
（二）日本咨询业
日本的咨询业起步于1956年，但却能迅速崛起。目前拥有咨询机构1000余家，以中小企业居多，其中大企业近100余家，著名的咨询机构有野村综合研究所、日本三菱综合研究所和日本亚洲经济研究所等等。年营业额42亿美元，目前市场规模已仅次于美国而居第二位，
1.机构设置与政策支持
日本的信息机构灵活多样，按形式和拥有的研究力量，有三种类型：（1）自主型思想库。这类思想库人才济济，研究力量强。 一般又以独立开展研究而不从社会上聘请专家学者协助研究。如日本最大的思想库“日本野村综合研究所”等。（2）主从型思想库。 拥有一定的研究力量，能在研究中起主导作用，但群体的知识结构、智力结构不够完善，需经常借助社会上专家学者协助研究。如东京政策研究所只有22名成员，每年从社会上聘请专家、学者500～600人次协助研究。（3 ）协调性思想库。本身没有专职的研究人员，主要靠社会的研究力量开展咨询，自己只起组织和协调作用。如日本神户都市问题研究所，只有4 名职员维持日常事务性工作。该所确定研究课题，由有关地方专家、学者和市政府职员临时组织课题组，共同完成。三种形式的思想库各有所长：“自主型”独立性强，“主从性”和“协调性”思想库具有机构精简和灵活的特点。它们共同为日本社会出现的各种问题和潜在的问题、乃至国际和未来的问题调研发挥了各自的作用。
日本政府对咨询机构给予了大力支持：
1992年，日本政府制定了大力加强科研数据库基础建设，构筑全国科研信息网络的重大信息政策。
1994年起实施，耗资5万亿日元，建设成政府部门、 大学科研机构的数据库，以现代计算机网络通讯技术为基础，以光导纤维为骨干，构筑跨学科、跨地域的全国科研信息网络，并实现与国外联网。该系统建成后迅速、高效地向科研人员提供信息咨询，实现了科研信息社会化和网络化。
1998～1999年，日本政府通过立法，进一步推动信息技术与信息网络建设的步伐。日本信息服务业中最大的一项是软件开发服务，占总销售额的60％。软件服务业中向大型计算机用户“定作软件”的受托服务是压倒各国的，此外，还有对已有信息系统的保持、维护业务。此项服务是日本信息服务中的“特殊服务”项目中的一个内容，即信息处理服务，占日本信息服务业的15.4％，这是日本信息服务业的特色之一。
2.咨询市场
日本咨询业市场化程度高，以市场需求带动咨询业发展，政府计划干预对市场自发调节只发挥辅助作用。
咨询的需求方主要是政府部门和企业。在日本，大型综合咨询机构主要从事政府各省厅和地方部门委托的有关开发计划、工业计划、环境计划等方面的基础调查研究和系统工程设计方案。企业诊断是日本咨询市场的一个重要组成部分。日本的各类咨询机构包括综合性机构，都承接企业所需的各专业领域内的咨询研究课题，其任务是针对企业提出的问题，深入调查，运用科学的方法，对企业经营管理中存在的问题进行定量和定性分析，找出原因，提出改进方案，并帮助指导实施，以提高企业的经营管理水平和经济效益。企业诊断对改善日本企业的经营管理起了重要的促进作用，也为咨询业提供了广阔的市场。
3.咨询人员素质及构成
根据（社团法人）全日本能率联合会推测，目前，日本经营咨询师的人数约为1万人左右，从事咨询的各种公司、机构、团体等约6000 家。另据该联合会的问卷调查，在经营咨询师中，具有中小企业诊断资格的占33％，社会保险劳务师占21％，税理师占11％，技术师占5％， 公认会计师占4％。
日本咨询人员的特点是比较精干。日本除少数大型脑库拥有庞大的研究队伍外，大多数咨询机构规模不大，有的甚至只有2～3名成员。虽然咨询人数不多，但效率高。日本综合研究所共25名成员，其中研究员有16名，并且专业各不相同，每年可进行10多个项目的研究。据统计，日本大多数咨询机构的研究人员数量占总人数半数以上，有不少甚至达到80％以上。
除此之外，日本重视咨询人才培养。日本除向大学宣传培养工程咨询人才的迫切性外，还鼓励企业举办业务研究班，以吸收新知识、技术，加强企业之间的人才流动。为使咨询人员积累丰富的经验，还向国外派遣咨询项目研究生，使他们接受实地训练，或通过向国外的大专院校、研究所派留学生来培养情报人员。
二 启示
（1）组织机制方面
由于咨询业是高智力产业，需要依靠大量的高智能人力资本作支撑，依据此种特性，国外许多咨询公司，如世界著名的咨询公司麦肯锡、安达信、安永等，都采用私人合伙制的组织形式，调动咨询人员的积极性。具有丰富经验和深度理论水平的专家拥有公司的股份。共同参与公司的管理与发展。国际上咨询公司的合伙制一般有两种形式：一种是以一个人为主，其他人为辅；一种是把合伙人分成两个等级，上面的等级占的股份大一些，下面的占有股份小一些，上面的部分不是一个人占有，而是几个人甚至十几个人。这种激励机制促使世界一流的专业人士迅速归集到实力雄厚的几个大咨询公司中，形成无可比拟的智能资源优势。
相比之下，我国咨询业还处于“个人英雄主义”时代，出名的仅仅几个策划人和一两个“闪光的点子”。没有专业化人员队伍和强大正规组织背景作支撑，是我国咨询机构处于落后的作坊式运作水准的根本原因。
（2）管理体系方面
外国咨询公司有一套规范的管理体系，如保障体系、风险控制、业务组织等，并已形成一套先进、成熟、规范的模式。目前，这些公司大多实行矩阵制、多维制结构。矩阵制结构是在原有的直线职能制结构基础上，再建立一套横向的组织系统，两者结合而形成一个矩阵。这一结构中的工作人员或小组，既受纵向行政部门的领导，又接受横向某一专业项目的工作小组的领导。矩阵制组织结构的优点是大大提高了项目管理和行政管理的专业性，可以集中调动资源，以高效率完成项目。三维管理模式是在矩阵管理模式基础上发展的，进一步细化了分工。一些著名的咨询公司，如麦肯锡、安达信等均采用了三维管理模式。这种结构的公司在组织上有三个体系，即区域行政体系（欧、美、亚国家地区等）；行业／产业体系（交通、运输、钢铁等）；功能中心／专业体系（企业管理、会计、审计等）。一个项目小组就由来自于这三个体系的咨询顾问组成。如果一个项目是关于中国汽车技术管理的，公司就会给项目小组一个准确的定位，从产业中找汽车部门的人，从功能中心找技术管理部门的人，从地区中找中国部门的人。这种模式的优点是三个体系相对独立，相互配合，更合理地配置人才，突出每个人的特长，并使其充分发挥，每个项目组都集中了最适合的专家，他们之间优势互补，增强了整体实力，避免了人才浪费，提供的服务有很强的专业性和针对性。
我国咨询公司在这一方面显然相差甚远，既没有强大的人力资源储备，也没有门类齐全的专业部门设置，因而所谓的资源整合不过是临时募集几个专家顾问充充门面，不具备整体作业的实战能力。
（3）人员素质方面
咨询公司最重要的因素是“人”的因素，因此，如何网罗高级人才，发挥员工的创造性，是发展咨询业务的重中之重。外国咨询公司在人力资源的建设与开发方面有许多成熟的做法。
首先，外国咨询公司很注重专业人员的培训。例如，安达信把“招聘最优秀的人才，给予最好的服务，培养最好的专家，为客户提供最好的服务”作为自己的准则。安达信的受聘人员都要到专门的培训中心，接受严格的专业培训。培训内容既包括一般的专业知识训练，也有专门的课程。公司为各级人员安排不同的课程，因此一个人往往要多次接受培训。安达信的员工培训费用占其全部营业额的6％， 从而以人才的优势确保了公司在同行业中处于领先地位。
其次，比较规范的外国咨询公司对员工实行目标管理，即每年或每半年为每个工作人员制定一个目标，到时对工作人员进行考评，看他是否达到了目标的要求。例如，爱德曼公司对如何进行考评作了详细的说明：公司认为，每个人都应对上级、下级、客户和同事负责，因此，考评的办法是从其上级、下级、客户和同事那里征求意见，对其责任进行综合考查，如果得到的结果不好，该人要对公司做出解释。人员的目标管理确保了员工的工作质量。
另外，外国咨询公司还主张培养一个开放的、无等级观念的工作氛围，工作人员自我管理，自我约束，彼此真诚，建立团队精神，勇于对问题提出异议。在这样的气氛中，员工的创造性得到了最大程度的发挥。
激励机制、约束机制与良好文化氛围的相互作用使外国咨询公司在最为重要的人力资源管理方面具有完善的机制。而我国，在这一方面表现得比较松散。首先，人员的准入标准低，鱼龙混杂，参差不齐；其次，我国大部分咨询公司没有正规的人员培训制度，导致咨询业务的专业化运作水平低；再次，公司内部组织混乱，没有凝聚力，发展目标不明确，难以留住高智能的人才。这些因素都在不同程度上影响了我国咨询业整体素质的提高。
（4）服务观念与道德准则方面
外国咨询业以服务观念为导向，咨询公司以帮助客户实现实质性的获益为目的。为了保证优质的服务质量，外国咨询公司具有严格的从业准则：
首先，“咨询”保持独立性与专业性。咨询顾问依靠自己的专业知识、经验、科学的思维方法和手段对问题做出独立、客观、公正的判断。不受利益、立场的影响，尊重事实、尊重科学。
其次，为客户服务诚实守信。这里包括为客户严守商业秘密，为客户提供与合同相符的服务，不弄虚作假，不利用客户保密信息为自己或公司谋利。有的公司甚至规定“客户利益高于公司利益”。
再次，只接受咨询公司力所能及的工作。如果客户委托的项目难以胜任。宁可把一些项目让给其他有专长的咨询公司。公司不被眼前利益所迷惑，而是对客户高度负责。
而我国的咨询机构，从“公关热”、“广告热”，“CI热”再到“策划热”。没能形成长久的优势主要在于：
首先，在咨询服务形式组合上无法达到科学化的要求。这其中有机构实力的原因，但更多的是由于各机构没有找到适合中国企业的组合模式。
第二，服务深度方面存在很大的分歧。使得各机构在提供服务时所承诺的内容大相径庭，没有统一的模式在服务深度上提供支持。
第三，服务过程缺乏有效的控制模式。没有既定的标准与规则进行约束，使服务过程与计划相背离。
（5）高科技技术运用方面
网络无所不在，利用强大的IT技术与信息技术提高工作效率对于咨询业尤为重要。外国咨询公司的全球网络一般包括三个方面：功能网络；产业中心；资深顾问网络。外国咨询公司凭借技术优势，一般都有自己的信息系统，信息系统的五大职能——收集、存储、加工、传递、提供信息，都得以充分实现，有的大公司还有自己的信息中心，全球联网。这样，外国咨询公司往往能在复杂多变的形势中，做到全球范围的快速反应，立于不败之地。以美国DAI咨询公司外聘专家数据库为例，DAI公司有一个包括5000名各领域专家的数据库，在农业环境、 金融财政、企业发展等许多领域都有专家帮助。公司为建立这个数据库花了很多功夫，经常和固定的人交往，如果认为他工作很好，就把他的简历、地址、工资状况都输入计算机，把他的项目、专长、学位等也都存入以便检索。一般的咨询工作由DAI公司内部完成，遇到特殊的、 专业性较强的项目时，DAI可以随时利用信息系统迅速找到合适的专家人选， 确保咨询工作的顺利开展。
相比之下，我国咨询公司对网络的利用率极低，也很少有具备自己强大的信息数据库与案例储备库，内部的知识积累程度较低，导致了我国“经验”咨询多，“理性科学”咨询少，是不能形成规模效应的原因。
总之，目前我国咨询行业的整体素质与国外相比存在很大差距。国内咨询机构亟待解决的问题是要正本清源，找准自身定位，如此才能与国际咨询业的发展进程相匹配，也才谈得上在此之后的竞争与协作。此外，政府部门也应加大对咨询业的扶持力度，采取积极措施保障其快速、稳步成长。但同时，我们也要认识到自身的优势：受特殊的政治、经济、人文环境影响，外国咨询机构一贯秉承的咨询方式在中国并未获得理想的效果，国内咨询机构因其对本土文化的深刻理解，在积极学习先进的国外咨询方法的基础上，必能走出一条土洋结合、洋为中用的道路，从而为进入WTO 后的国内企业特别是广大的国有企业与国际接轨提供服务。服务业将成为今后经济效益增长最快、幅度最大的空间，而咨询业更是其中最具潜力的行业。