郭为的技术商业观，本文主要内容关键词为：商业论文,技术论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“在今天的世界里，高级管理者不能忽略数字技术对每个产业的影响，它实现了以前从未想象过的连接。在这里，你会发现数字技术如何渗透到了价值创造的每一个维度，以及以后如何利用数字技术提供的机会。”《体验经济》的作者约瑟夫·派恩在他的新书《无限可能——在数字技术潮头创造顾客价值》中这样写道。
的确，以移动互联网和云计算为代表的新技术革命正在把我们带入一个高度数字化、高度互联的C时代（the Connected Era）。这一澎湃汹涌的技术浪潮不仅变革了信息技术行业本身，同时正在引发其他产业价值链的重构，整个商业乃至社会的逻辑和规则正在被重新改写，各种旧模式的颠覆和新机会的诞生纷至沓来。此时，对于企业来说，如何判断产业格局的演变方向并顺应时势做出相应的战略调整，如何利用新兴的理念、技术和管理方法有效地提升组织的动态竞争力，这些都应成为高级管理者首要的战略思考。
神州数码控股有限公司董事局主席郭为是一位IT老兵，参与和见证了中国IT产业的发展历程，现在又在参与和见证了中国信息技术产业新一轮的变革。基于对中国城市化进程和技术商业趋势的判断，神州数码提出“智慧城市”战略，业务从IT服务跨越到IT运营、融合服务与信息应用领域。作为公司转型的领导者，郭为如何看待以移动互联网和云计算为代表的新技术革命对商业和社会变革的影响？如何看待C时代的企业合作、竞争、创新？我们请郭为先生分享自己在这些问题上的见解。
技术驱动商业变革
记者：首先请您分享一下数字技术和移动互联对您本人以及对您从事的企业管理工作的影响。
郭为：对于像我这样喜欢阅读的人来说，数字技术和移动互联网是真正的福音，因为它们让阅读变得非常方便，可以随时随地地搜寻和读取信息，随时随地地为自己加油充电。而对于企业管理来说，技术的发展同样带来非常大的影响。例如，过去管理学有一个理论，说一个管理人员的管理幅度是有限的，只能管7～8个下属，超过这个幅度管理效能就进入下降曲线。今天，这个理论成立的前提条件已经发生了变化，这个理论也就随之受到了质疑。因为我们通过7×24小时在线的方式，可以跟很多人一起互动，在虚拟的环境下，信息沟通变得非常通畅，我们也可以随时地去解决问题，这种技术带来的能量可以在一定程度上让管理人员跨越传统的管理幅度的上限。
同时，新技术也改变了我们企业内部沟通协作的方式，一些常规的工作，过去需要开会解决的，现在可能通过微信、米聊、邮件、协同办公工具等沟通方式就解决了，现在大家聚在一起可能主要是做一些思想上的交流。
当然，随着信息量的激增，沟通节奏的加快，我们面对的压力也可能会加大，这可能需要一个探索、适应的过程，才可能把C时代的技术潜能最大化地转化为工作效能。
记者：您如何看下一步技术发展的趋势？这种判断如何影响到您对企业战略转型方向的考量？
郭为：目前来看，云计算、物联网、社交网络是三个最关键的技术变量：社交网络是人与人之间的交互，物联网是物与物之间的交互，而云计算则是构架在二者基础上的进一步的处理，使其能够在云端实现所有信息的交换，把人、物、整个世界用数字化的方式结合在一起。
我无法预测未来技术会发生什么，但是技术要解决的课题是明确的：人与自然，人与人，人与自我。人与自然是如何去保证整个社会经济的可持续发展，人与人之间要和谐相处，人与自我就是要提高每个人的幸福指数。信息技术的发展都是为了实现这三个目的，神州数码提出的智慧城市战略也正是为了解决这三个问题。
记者：“智慧城市”的愿景很美好，您怎么评估神州数码的战略转型和实施中的挑战和风险？
郭为：2005年的时候，我们在风险管理方面花了很大的功夫，建立起比较成熟有效的体系和流程。目前的战略转型当然也存在非常大的风险因素。首先，“智慧城市”业务需要跟政府打交道，而政府的很多行为并不是商业行为，这会是一个非常大的挑战。第二，就是管理本身。提供产品，不一定要达到100%的合格率，有问题的可以为客户退换。但是提供解决方案和服务的话就必须是100%的质量保证和满足要求，我们的质量管理能不能达到这样的水平？同时，我们内部转型的速度也很重要。如果拖的时间太长，可能就会错过市场机遇，转型也就失去意义了。
转型的风险非常大，但是我们不能因为有风险就不去做了。企业家就是要面对风险，如果所有的问题都能看明白，也有明确的解决方案，那就无所谓风险，也称不上企业家了。很多时候我们就是需要摸着石头过河，遇到问题随时解决，如果想得太多反而会迈不开步了。当然我们要在尝试的过程中抓试点，反复总结。管理学里有权变理论，用现在的话讲，就是要与时俱进，随机应变。
创新与合作
记者：说到企业的创新，对于神州数码来说，创新的重点体现在哪些方面，您是如何在企业里鼓励这种创新精神的？
郭为：神州数码从2006年以来，每年都要开一次关于创新的年会。为什么？尽管我们的文化里讲“责任、激情、创新”，但是我们认为自己在创新上还是有欠缺，需要不断提升。第一，这可能跟我们的出身有关，分销代理是以效率和成本为前提的，所以之前我们对创新的重视不够。第二，有的时候，我们有很多想法，但想法本身并不是创新。投入的少，得到的多，这才是创新；反之，就是破坏。
创新一定是“以客户为中心”的一种实践。我们理解的创新路径，包括从“最佳实践”到“解决方案”到“产品化”再到“知识产权”这四个台阶。先拿出一个成果，然后再去转化，这不是神州数码要做的事情。我们的“智慧城市”战略目前更多还处于开发和积累最佳实践的阶段。
同时，我们的创新强调分散与集中相结合，这其中更多的是以分散为主。全公司可能一年只搞一项集团作战的大项目，很多时候甚至没有。我们不希望像搞原子弹那样，要求一次成功，因为有的时候我们看得也不一定很准。我们也不能当算命先生，去猜未来这个技术会怎样，而一定要从实践当中、从客户的体验当中不断总结和提炼。所以我们鼓励基层主动创新，希望每个事业部自身都要产生创新的原动力。
另外，我们不仅重视技术、业务模式上的创新，在管理理念上也在不断创新。神州数码经历10年独立发展，虽然身上依然带有联想的基因，但是在管理上结合自身的实践，提出了自己的管理精髓——RDC管理计划（即：Risk风险控制能力建设、Development以战略为导向的人才发展机制建设、Customer以客户为中心的营销管理体系建设）。
记者：进入智慧城市、云计算这样的业务领域以后，神州数码作为牵头人，会集成很多厂商的产品和服务，企业之间的合作可能变得非常重要。神码在开展对外合作的时候会本着什么样的原则？
郭为：对于企业来说，绝对的合作没有竞争是不可能的。我从业二十余年，就是不断在竞争的环境中寻求合作。比如说我们与IBM在某些解决方案上可能有竞争，但是这并不妨碍我们之间的合作，而且是战略层面的合作。我觉得一个优秀的领导者最重要的特质，就在于他（她）能否在竞争的商业环境中创造出双赢或者多赢的局面。智慧城市是一个多赢的项目，它不仅是行业的一个“大蛋糕”，也是为社会做的一个“大蛋糕”。要想做成智慧城市，神州数码就需要广泛地与海内外厂商合作。所以我们有一种使命感，这和我们去卖一个商品的感觉是完全不同的，卖一个商品只是改变了一个人的IT环境，而智慧城市的建设会改变整个中国社会未来的竞争力。
记者：苹果公司的前任CEO史蒂夫·乔布斯算得上是C时代的奠基人之一。在您看来，他对于我们经营管理企业，可能会带来一些什么启发？
郭为：中国的企业家，缺乏的不是技术背景，缺乏的是一种人文精神。乔布斯是典型的美国式的英雄，就像电影《阿甘正传》里的阿甘一样，坚持自己的信念，不断地往前走，最后取得成功，获得人们的认可。中国没有涌现出这样的英雄，中国有雷锋，有欧阳海，等等，但是中国没有乔布斯这样的英雄。这是一个民族特征的体现。我们看乔布斯的成长过程，他有很多缺点毛病，但是美国社会包容他，允许他，支持他，只要他能够做出成绩，这就是一种人文精神的体现。中国的文化对人的要求总是面面俱到，那一个人怎么能够发展？我赞成李开复说的，“做最好的自我”，不要让大家都成为千篇一律的“好学生”。中国怎么样去学习乔布斯身上体现的这种美国精神，值得我们思考。
郭为简介：
◎神州数码控股有限公司董事局主席。2000与联想集团拆分后，郭为率领神州数码团队二次创业，成功打造出又一个可与联想比肩的企业。2010年，顺应“十二五”规划提出的“三化融合”趋势，郭为在国内率先提出神州数码以“融合服务”为特征的智慧城市战略。
◎郭为于1988年获得中国科学院研究生院管理硕士学位，并于同年加入联想集团，曾任联想集团执行董事及高级副总裁。