“外包”的意义及实现形式，本文主要内容关键词为：外包论文,形式论文,意义论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“外包”产生的背景
今天， 有关国家或企业竞争力的学理印证， 传统的一贯作业（integration mode ）的策略思考已经落伍， 世界已进入分工整合（disintegration mode）的新阶段。
一贯作业模式，或称统合模式，是二次大战后，经济学家与企管学家为了大量生产、提高效率所提出来的理论。分工整合模式是进入90年代后，随着科技的飞速发展和个人受教育程度的提高，大量中小企业逐渐成为技术创新的主体并形成了一定的竞争优势环境下发展起来的。分工整合模式使很多中小企业在较短的时间里成长壮大，并由此给作业模式带来了一场革命。
一贯作业模式和分工整合模式有如下特点：
一贯作业模式的特点 分工整合模式及外包的特点
1.沿着产业链顺序作业 1.所有产业链环节可以并行作业
2.强调所有工序整体"面"上2.强调在某个环节树立核心技术
的改进优势,以区别竞争对手,即以"
点" 的突破带动"面"的发展
3.主张加长产业链条,将所有 3.主张精简产业链,除自己的核
环节的利润尽收囊中,信守的 心环节外,企业的很多环节和企业
理念是"肥水不流外人田".的很多职能都可委托外单位完成.
主要依靠自身的力量.每个企业集中自己的资源,在自己
的经营领域精耕细作,先"各人自
扫门前雪",然后再协作整合,充
分利用外部资源.
一贯作业模式的弊端突出表现在：
1.由于阶层组织庞大且互相牵制，使组织效率变差；
2.应变速度的迟缓，难以跟上市场迅速变化的节奏。
以信息产业为例，产品和技术推陈出新的速度很快，以一贯作业模式，一旦产品过时，则产品的产、供、销整个流程都须进行革新，这样，革新成本势必很高，新产品推出速度就会放慢，承担的风险也大。
于是，一贯作业模式的代表性产业——汽车工业，开始大幅裁员；而一贯作业模式的代表性国家——日本，竞争力开始衰退。
如今，许多国家和产业正在向分工整合模式转变。在分工整合的环境下，没有任何公司可以什么都做，而且都做得好的。由于企业的能力与资源多寡各有不同，所以必须集中资源与力量，选择耕耘一个或几个能力所及或专长的领域，并在该领域形成技术优势和规模优势，成为该领域的领导厂商。否则，只有退出该领域，将此业务“外包”给其他厂商。
“外包”就是分工整合模式下的一种有效的组织方式。现在，许多企业认识到完全不需要事必躬亲，而应该把充分利用协作企业当成重要的经营战略。美、英等国的一些大公司都在改变传统的做法，将那些能够由供应商完成的事情，尽量由供应商去干。
“外包”的作用和意义
“外包”是近十年国外兴起的企业改制的新理论之风中最有成效的方式，也是最近十年使世界企业发生根本变化的最重要的动源。
“外包”本质是以外加工方式充分利用公司外部最优秀的专业化资源，从而降低成本、提高效率、增强竞争力的目的。经济学中有一个“木桶原理”指出，木桶的最大盛水量不是由组成木桶最长的一块板决定的，而是由最短的一块板决定的。要使木桶盛水量最大，必须将每块木板都加长到与最长的一块板一样长。企业的竞争力的决定也符合木桶原理。它的竞争力是由产、供、销等各个环节中最薄弱的一环决定的。企业要将每个薄弱环节都做到和最好的一样好，不太可能。外包就是一种很好的解决办法。它将企业这个“桶”打散，将那些“短块”抽出，到外面寻找一个相应的“长块”，然后再将自己的、外面提供的所有长木块捆绑在一起，这样，企业的竞争力就和最长木块决定的容量一样了。
“外包”是适应人才能力决定企业命运的今天，综合利用外界相关企业人才优势的好办法。“外包”结束了企业多向指挥、自给自足的组织模式，把非核心技术工艺的大部分分包给别人，而在核心技术上区别于竞争对手，这已成为全球成功企业的共同做法。
“外包”所产生的作用有：
（1）把各中小公司的人才等资源为我所用， 使自己省去巨额投资，降低成本。同时，带动一群小企业的发展，形成以自己为中心的企业群落；
（2）是在分工的架构下，风险因素分摊而大幅降低；
（3）在各有所长的分工之下， 每个成员都在自己专精的领域不断有效的突破，经营效益也因此而提高。
正是因为大家看到这种组织方式的巨大效用，使全世界企业“外包”规模至少达到2500亿美元， 使“外包”企业比非“外包”企业减少2／3的财务麻烦，使欧美企业“外包”规模年增长率达到35%。 高技术企业，特别是信息技术企业的“外包”比例是最大的，几乎占总“外包”的30%，属于制造业务的“外包”占25%，人们预测几年后高科技企业将会达到50%。
发展“外包”业务对提高我国企业竞争力有着更为重要的意义。
首先，它是解决我国企业由于长期低水平、低效益重复建设导致的大而全、小而全生产格局的一种有效方式。它能使企业精干主体，培育自己的核心技术优势，使企业由规模至上转变到效益至上来，提高企业对市场反应的敏捷度，提高我国企业群体的竞争力。
其次，它有利于我国资源的合理利用，缩小地区差距。如大中城市和沿海企业可将加工、生产等环节“外包”给内地企业，既能降低成本，又有助于带动内地经济的发展。
第三，它在提高我国大企业核心竞争能力的同时，有利于中小企业，特别是乡镇企业、县级工业企业的发展。中小企业由于实力较弱，缺乏整体创新、持续创新和上规模的能力，产品难以跟上市场变化的步伐，若能成为大企业的“外包”企业，则会给它们带来发展的动力和机遇。
“外包”与专业化
“外包”与专业化是两个既有联系，又有区别的概念。比较如下：
"外包" " 专业化"
对象不同一般是对某个项目、 一般是对某个经营领域
某个产品的某一流程 或产品而言.
、工艺环节或零组件而言;
区
承担的风险 风险在在协作企业之间承担了产品、项目整个
程度不同分担,因而能降低风险. 流程的风险,风险较高
成本、费用 管理成本低、交易成本高 管理成本高、交易成本
低
对市场反应快 较慢
速度
别
使用的资源 充分利用外部资源 主要依靠自有资源
不同
联
发展" 外包" 会促使企业在专业化上下工夫,发展" 外包" 和专
系
业化都需要实现专业化管理." 外包" 和专业化都有助于企业"
质" 的改善.
核心优势环节的确定
企业发展“外包”业务，很重要一点就是决定哪些业务“外包”，哪些业务自做。确定哪些业务自做的关键：“一是有产业的附加值曲线，二是企业自身的能力。企业应该将附加价值高、自己有能力从事的环节确定为自己的核心优势环节，使这个环节成为自己的专精领域，并以此领先于竞争对手。
每一个产业都有一条附加价值线，因附加值高低分布的不同，而产生不同的形状。附加价值曲线的基本构成，从横轴来看，由左而右分别是产业的上中下游，也就是零组件生产、产品组装与行销；纵轴则代表附加价值的高低。从市场竞争形态来说，曲线左侧是全球性竞争，胜败关键决定于技术、制造与规模；右侧是地区性竞争，胜败关键则是品牌、行销管道与筹运能力。以PC产业为例，它的附加值较高的环节是零件的制造和产品的行销。因此，商家可以选择其中的某些零部件上突破或建立自己的品牌和行销管道价值。
选定核心优势环节的第二点是要依据企业自身的能力和拥有的资源而定。如果企业缺乏相应的人力、财力及相关的外部支持，只看见某个环节的附加值高就确定其为主攻方向，这样企业面临的风险就太大了，是很危险的。企业应该量力而行，先努力赚自己的有能力赚的钱，即使这样所选的主攻环节附加值不是最高，但只要能拥有自己的核心技术优势，形成规模优势，也能成为该领域的领导厂商，所得的总附加值也会很高。
台湾宏基集团是全球第七大个人电脑厂商，但公司并未选择微处理器、动态记忆体等附加值更高的环节作为自己的核心优势环节，而是选择了附加值相对较低、自己较擅长的主机板、监视器、计算机“外包”装作自己核心环节，并在这些环节上建立了自己的核心优势，以此去整合其它计算机配件厂商，创立Acer、Aspire等知名品牌，树立了PC行业领导厂商的地位。
企业实现“外包”的形式和条件
业务“外包”可以在企业经营的产、供、销各个环节以不同的形式实施。
在研发环节：即使实现“外包”的企业，也应该设有自己的研发部门和保持相当强的研发力量，这是因为主包企业要保持核心技术优势，必须具备持续创新的能力。
但并非研发环节就不存在“外包”业务。企业可以根据需要，有选择的和相关的科研院所、大专院校建立合作关系，将重大技术项目“外包”给他们攻关。企业可以到科研机构购买先进的但尚未产业化的技术。
在生产环节：企业要选择好上游零配件产品的供应商，并和他们建立长期的伙伴关系。
主包企业可以利用自己的核心优势网罗一批中小企业为自己服务。主包企业要树立给‘外包’企业创造利益，就是为自己创造利益”的理念，与“外包”企业形成利益共同体，创造条件为“外包”企业改进生产技术，提高部件质量。“耐克”公司就是以自己的品牌为核心优势，而将生产环节外包给其它企业，自己则只专心于营销。
销售环节：主要是选择合适的代理商，代理自己的产品。国外知名企业进入中国时也大都是从选择代理人开始的。联想电脑最初就是以这种方式成功的实现销售的。
财务环节：财务环节一般来说是任何企业都必须的。财务部门可以通过聘请财务顾问、与会计师事务所合作等方式引进外部资源。财务部门应经常核算“外包”的成本，使管理者在不同的“外包”企业之间选择或在自营与“外包”之间选择。
实现“外包”的条件可分为外部条件和内部条件。外部条件主要有：
1.产业要有相当程度的标准化。只有在这种条件下，“外包”企业提供的产品才能为我所用。
2.信息技术的广泛应用。只有信息技术的广泛应用，主包企业和“外包”企业之间才能做到信息的充分沟通、共享，才能节省交易费用，才能提高效率。
内部条件主要有：
1.企业要进行流程重组。传统企业的作业流程大都是在一贯作业的模式下制订的，已不能适应产品不断更新换代、市场瞬息万变的竞争环境。企业进行流程重组的目的是提高效率，适应外包的需要。
2.企业要进行组织结构的重建。“外包”要求充分发挥各个业务单位的积极性和能动性，使每个业务单位在自己的专精领域不断突破。这就要求建立一种相对分散的、充分授权的组织架构。同时，加大核心环节在整个组织中的地位，强化组织适应外部和与外部进行交易的能力。
3.企业要更新经营理念。企业的经营理念必须与当今开放、民主、协同发展的潮流相适应。这也要求主包企业的领导层要有战略眼光、追求变革的决心和收得起放得开并建立企业间相互信任的胸怀。
台湾宏基集团就是为适应分工整合和业务“外包”的趋势进行企业再造的成功典范。为此，他们进行了业务流程、组织结构和经营哲学三方面的再造。
他们以“速食店”模式进行流程再造。将原来在台湾生产的系统，转变为台湾生产主机板、外包装和监视器等关键零组件，卖给海外事业部，其它部件外包给市场当地厂商生产，然后在市场当地组、销售。提供给世界各地的消费者刚出炉的、最新鲜的电脑科技。这种模式推出后，库存时间从100天将降到50天，资金周转速度提高了一倍， 新产品提前上市一个月，产品也更能迅速满足消费者的需求。
他们以“主从架构”模式打破了原先的阶层制组织结构。在这种模式下，各事业单位既是独立决策的“主”，又相互支撑、配合，作为其它单位的“从”。各事业单位的决策中心是股东大会，总部只能通过股东大会影响决策，是各事业单位的“从”。这种组织结构使各事业单位可以迅速自主决策，也便于事业单位间直接沟通、协调与合作，提高了工作效率，并增加了组织迅速应对外界变化的能力。
宏基再造后的经营哲学的核心内容是“全球品牌，结合地缘”。它的主要内容是当地股权过半，目的是实现当地化，包括品牌、形象及管理的当地化，充分利用当地资源，以此获得当地政府和消费者的认同、接纳，提高了当地人才的归宿感，大量节约了靠总部外派人员进行管理的交易费用，使宏基在海外市场竞争中立于不败之地。
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