百货零售商店发展存在的问题与对策，本文主要内容关键词为：对策论文,百货论文,商店论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
百货商店在流通领域特别是在零售业中，一直处于主导地位，流通体制改革使百货商店自身在发展中暴露出许多问题：
问题之一：如何应对变化的政治经济法律环境
所谓政治法律环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、政治形势、方针政策、法律法规等。1992年国务院决定在16个城市和15个经济特区试办合资零售企业，以此引进科学的经营管理技术，促进流通体制的改革。到目前为止，国务院已批准了16个项目。合资、外资零售业带来的竞争，使购物网点增多，商家利润分流。同时，新近修改的《个人收入所得税法》降低了个人薪金的所得税率，对一些“三资”企业来说，这为它们在保持薪金优势以吸引人才方面提供了支持。而零售业发展，同其它行业一样最终的竞争还是一个“人”的竞争。转型发展是中国当代经济发展的重要特征，百货店如何应对这一变化呢？
所谓经济环境是指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等。1996年以来新一轮经济增长开始启动，在这一环境下，人民生活水平不断提高，人们对空调、音响、大屏幕彩电，以及金银首饰等耐用消费品的购买热，给百货商店带来机会同时也带来了挑战。1996年3月，长虹彩电在全国率先降价，随后，康佳、熊猫等彩电生产厂家，也纷纷推出让利促销活动。长虹降价的结果是市场占有率从17%迅速上升到30%以上。在武汉、成都等地，这种趋势更加明显。按照国际惯例，25%的市场占有量就可以左右市场。这对进口彩电价格不滑有利，同时也使经销商，特别是各地百货商店为难。据南京新街口百货商店调查，彩电平均价格已跌到1996年以来的最低点，经销商效益大幅下降。南京一家大商场8月份国产彩电的销售额为200多万元，而利润仅有200元，即商店每销售1万元彩电，仅赚10元钱。这样就形成了厂家决定价格，经销商处于十分被动的地位。怎样理顺产、销关系，百货商店怎样调整其经营策略？
问题之二：如何应对变化的社会文化环境
社会文化环境是指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、教育水平、风俗习惯等。其核心价值观，具有高度的持续性。但随着我国教育水平的提高，在价值观持续不变的同时，其亚文化对企业经营产生许多方面的影响。受教育多对产品的鉴别能力、接受能力强，购买理性程度高，对产品质量和品牌都较挑剔，还要突出消费个性。面对这一变化了的社会文化环境，百货商店不能作到因地制宜，对于商业文化缺乏研究和应对的策略，对于消费者不同心理缺乏研究，就会使百货商店处于不利地位。正如美国格雷广告公司常务副总裁芭芭拉·S·费京斯所说：“美国人懂得如何尽情享受生活，但在消费方面却精打细算，每一个铜板都要充分发挥它的价值。”这句话我想也适用中国人。百货商店如何既保留传统又适应变化的亚文化，这又是百货商店发展必须面对的问题。
问题之三：如何应对日趋竞争的白热化
百货商店在经营中面临许多挑战，大体划分为百货商店之间的竞争，以及相关业态的竞争。同时行业竞争总是由一个或几个企业认为存在改善其市场地位的机会而引发的。显然一个企业挑起的竞争行为会迅速导致其它企业的报复性反应，从而竞争的结果可能会使彼此都无法得到益处，特别是当竞争卷入者甚多时。自1995年3月，北京当代商城率先推出了三种不同类型的“优惠卡”之后，北京不少商厦也纷纷推出具有自己特色的“优惠卡”。百盛购物中心、贵友大厦、甚至平价仓储式商场“京客隆”也实行凭卡购物优惠。有的商场尽管没有使用优惠卡，但也不得不挂牌打折以吸引消费者。“不打折等死，打折找死”，一位商场经理如是说。
多种新业态如超市、专卖商店相继出现并迅速发展，对传统商业和传统业态形态形成严重冲击。这多种各具特色的业态，以其特有的服务文化吸引了很多消费者。新的零售方式带来的实惠，是吸引顾客最主要的原因。与这么多种的业态相比，百货商店缺乏比较竞争优势。自1992年以来，上海新建后开业的30家大型商厦中，在开业头一、二年内开始有回报的为14家，营业额与改建前比较没什么增长的8家，营业收入连支付日常开支也有困难的有8家。由此可见，新建大型商厦至少有四分之一亏损。商厦亏损的原因当然很多，其中重要原因就是竞争致使优胜劣汰。
如何面对激烈的竞争、百货商店路在何方呢？
出路所在——策划百货商店的核心程序
策划企业核心程序的创立者是英国麦肯锡中国公司首席代表欧高敦。对于成功的企业来说，由于在诸如供货期和产品质量方面建立起具有竞争优势的核心程序，并采取了合理的产品／市场战略，几乎可以成指数倍扩大其市场份额。在北京的啤酒市场上，燕京啤酒集团的分销程序排斥了其他的竞争对手，赢得了高达近70%的市场占有率。其生产和后勤工序保证了全年自始至终啤酒的库存期只有12天，而在各经销网点和分销商那里又总保持充足的货源以不至脱销。燕京啤酒对于长期分销商一视同仁的待遇使其低成本的销售渠道与市场紧密联系起来。这种构建核心的程序，对于百货商店是很有启发的。美国世界零售业之一“沃尔玛”在深圳的落户，毫不犹豫地一步到位，将“价格”与“服务”这两个关注点推上零售业热浪的风口浪尖。沃尔玛来深圳没有任何喧哗，与广州众商家没有直接的利益之争，在深圳的选址——它的购物广场及山姆会员店都未有选择和利用中国传统店铺的“拐角效应”、“闹市效应”，而是以其“天天平价”，“一站式购物”这种典型的美式廉价仓储的零售方式，来满足消费者讲求实惠和便捷的需要，十分吻合中国大多数消费者心理。开业头三天，沃尔玛购物广场日营业额达200多万元，山姆会员店则为250多万元，刷新深圳零售业纪录。这些公司所拥有的优势程序形成了两个互相促进的增长周期，一个是外部的，另一个是内部的。外部的增长周期通常来自合理的销售、营销及后勤程序，这些程序大大提高了产品供应的可预见性收益，并使公司在市场中成为受喜爱的商家，这常常会使商家商誉增加。内部增长周期以结构的、明确的核心程序为基础。这些程序使公司各部门能分头决策，将权力下放，吸引高素质人才并使他们迅速掌管关键的职能部门。企业的这些目标实现后，与其他同行相比，更具有灵活性及成本等优势，这对企业的外部增长周期起到促进的作用并可推动公司向几乎无可匹敌的市场主导地位不断进取。对于百货商店来讲核心程序就是“价格”和“服务”，也就是销售和售后服务这两个环节。而实施这一核心程序的大背景是，中国的商业、流通业组织的大规模创新在1997年以来进入一个逐渐加速发展的新时期。象上海的华联、联华超市扩张迅速，发展很快，均已初步形成了联锁超市的规模和优势。由德国与中方投资的上海锦江—麦德龙购物中心才刚开业，每天销售额均超过200万元，14万张会员卡全部发完。
服务本身就是一种企业文化的体现，其中“十步态度”是由沃尔玛的创始人山姆·沃顿流传下来的。山姆每次到商店视察的时候，都鼓励员工与他一起发誓，他说：“我希望你们保证，每当顾客离你十步远的时候，你们应该将眼睛注意着顾客，向顾客问好，并询问是否可以给他们提供帮助。”这个誓言就是所谓的“十步态度”。在沃尔玛，员工们理解顾客生活在一个繁忙的世界里，温馨销售才能留住回头客，形成稳定的消费群体。逐步扩大百货商店的销售半径，扩展业务。这些或许都是值得我们零售业学习的。
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