技术领先企业走向的影响因素，本文主要内容关键词为：走向论文,因素论文,技术论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
19世纪中期，一些企业凭借强大的创新能力，成为市场的领航者，如诺基亚在手机行业、柯达在相机胶卷行业、索尼在电视显像管技术行业等。但随着时间的变化，这些企业却逐渐失去其领先地位，诺基亚的手机业务被收购，柯达宣布破产，索尼的电视显像管技术失去领先优势。这些曾经的行业老大为何会在新时期逐渐衰败，失去其领先地位呢？Clayto M.Christensen认为企业对突破性技术创新的忽视和抑制是其衰败的原因，[1]技术领先企业长期具有技术优势，创新活动内部化倾向明显，更多地倾向于延续性创新，渐渐会形成路径依赖，[2]导致企业对外部技术和市场因素的敏感程度降低。但技术领先企业一般都具有很强的核心能力和创新能力，那么这些企业为何会不堪一击，逐渐走向衰败？ 技术领先企业虽然具有相对稳定的核心能力，但核心能力也容易形成核心刚性。[3]巴顿认为组织活动阻碍了知识的创新，导致核心刚性(知识载体观)；邹国庆、谢佩洪等认为核心能力本质是企业内部的隐形知识体系难以改变，促进核心刚性的形成(隐形知识观)[4][5]；Nelson & Winter认为组织惯例的难以改变性导致了核心刚性，[6]核心刚性的本质是路径依赖(组织惯例观)；[7]Levinthal & March指出企业片面强调核心能力静态效率的实现导致了“能力陷阱”，进而形成核心刚性(能力陷阱观)；[8]田红云认为知识的历史依赖性等是核心刚性形成的原因，核心刚性的实质是如何使核心能力与行业竞争优势的源泉保持一致(动态能力观)。[9]综上分析，大多数研究都是从企业内部知识和组织惯性的角度出发考虑核心刚性问题，但面对环境的变化，企业的经营业绩会受影响，我们已不能单纯地从企业内部考虑核心刚性问题，应该从企业与环境的相互作用中动态地研究核心刚性。因此这里定义核心能力刚性为：在企业动态成长过程中，受企业惯例影响，核心能力日趋强化而形成的一种难以改变的性质，这种性质是一种路径依赖。如果没有外力的破坏，这种性质将长期持续下去。这里将尝试解决以下两个问题：核心能力刚性的维度是什么？核心能力刚性的几个维度是怎样在动态的环境中相互作用导致技术领先企业衰败的？
图一 公司核心能力刚性的载体 一、相关理论基础 (一)核心能力刚性的维度 核心能力刚性主要是通过核心能力的载体来反映的，青木昌彦指出企业核心能力的载体是企业的人力资本和非人力资本，核心刚性的实质是对企业内部风俗习惯或惯例的过分遵循，[10]这些惯例影响着企业的成员，包括领导者和员工，束缚着他们的心智模式，表现出属于企业特有的企业家行为和员工行为，企业人力资本会受专业知识和技术的限制，企业员工的认知能力和认知惯性会受到限制，[11]形成一定的知识历史依赖性和路径依赖性，[12]进而导致核心能力刚性。同时，企业的组织惯性也会在一定程度上造成核心能力刚性，[13]成功的企业会形成一套属于自己的企业文化和组织结构，当这些企业无法从过去的轨迹中取得超越时，会形成组织惯性，产生核心刚性。此外，组织内部的资产具有专用性，这些专用性资产会在一定程度上阻碍企业的创新和变革，形成核心能力刚性。[14][15]综上，核心能力在逐渐强化的过程中，会形成一定的惯例，对这些惯例的过分遵循会使企业家行为、员工行为、企业文化、组织结构、企业资产等具有明显的路径依赖特征，这些最终会导致企业的核心能力刚性。所以这里将核心能力刚性分为人力资本刚性和非人力资本刚性。将受惯例影响而形成的独特的企业家行为和员工行为归为人力资本刚性；将企业的资产专用性和难以改变的企业品牌文化等归为非人力资本刚性，如图一。 1.人力资本刚性。第一，企业家人力资本刚性。企业家是战略的制定者，不同的企业家有不同的价值观，且其行为模式倾向于企业家的职业背景和教育背景密切相关。[16]这些反映在核心能力上就逐渐形成了企业家固定不变的思考模式、决策模式和行为模式。第二，员工人力资本刚性。员工是战略的实施者，其刚性形成主要表现在两方面：其一是行为模式。员工的行为受教育和职业背景的影响，形成一套熟悉但较难适应新时代要求的技能。同时，企业偏好于招聘与本企业价值观相符的新员工，使企业内员工的行为和思维模式逐渐趋同。其二是员工内部分工协作。受企业内部管理系统的影响，可能使各部门沟通不善，分工不明，渐渐使企业的团队精神消失，贻误执行企业战略的最佳时机。因此，笔者将受企业家固定思维决策模式和员工固定技能以及内部分工协作不善影响而形成的不能适应环境变化的性质归纳为“人力资本刚性”。 2.非人力资本刚性。第一，有形资产刚性的形成主要表现在固定资产和市场定位上。企业投资于特定的技术和设备以获取核心能力，会形成固定资产专用性；此外企业长期定位某一领域使客户将企业锁定于该领域，使企业不能适应新时代的要求，满足顾客的需求。第二，无形资产刚性的形成主要体现在：其一，企业品牌和商誉。品牌商誉等与产品相联系，企业形成品牌后，客户会对企业产生专有的印象，如索尼令人想起电器等，这些专有印象会在一定程度上阻碍企业的战略转型；其二，企业价值体系和企业文化。企业价值体系是企业领导人倡导、全体员工共同遵守的价值观，这种体系一旦形成并被全体员工接受，就会导致思维模式以及行为上的惯性。因此，笔者将受企业资产专用性和企业价值体系影响而形成的不能适应环境变化的性质归纳为“非人力资本刚性”。 (二)核心能力刚性对企业战略变革的影响 企业战略变革是指企业组织适应外部环境变化的一种调整，[17]包括企业战略内容的改变和企业战略制定过程的改变。战略失误是指企业制定的战略目标与市场需求不一致的情况。当企业面临非连续性技术变革的威胁时，在位企业无力克服组织惰性，即使经理人意识到需要进行变革，仍然无力克服组织惰性。[18]所以当企业感知市场环境变化时，对其做出回应而进行的战略变革会受到核心能力刚性的影响。人力资本刚性的存在，使企业家在明确了市场的变化和新技术革新的必要时，制定战略出现偏差；员工在执行战略时出现偏差，使企业失去革新的最佳时机，最终导致企业衰败；非人力资本刚性的存在，不能为变革提供相应的资产供给，从客观上阻碍了企业的变革。详见图二。 命题1：在企业感知市场环境变化时，企业家人力资本刚性在一定程度上导致企业出现战略偏差；员工人力资本刚性在一定程度上阻碍了战略的执行，导致企业战略不能适应环境的变化，最终逐渐衰败。 命题2：在企业感知市场环境变化时，非人力资本刚性在客观上阻碍了企业的战略变革，使得企业虽然意识到变革的需要，但在行动上反应迟钝，最终导致衰败。
图二 核心能力刚性对企业战略变革的影响 二、研究设计 (一)研究方法 根据Einsenhardt和Yin的观点，案例研究适合于新的研究领域或现有研究不充分的领域，用于回答“如何”或“为什么”等问题。[19][20]单案例研究深入细致；多案例研究能形成更完整的理论并提高研究的效度。本研究的技术领先企业，分布于不同的行业，由于行业环境的不同，衰败的原因也不尽一致，且目前理论界对衰败原因的分析多种多样，没有形成一致的见解，因此单案例研究很难总结出具有普遍性意义的规律，所以本研究采取多案例的研究方法。Sanders建议多案例研究的数目一般为3～6个，[21]因此笔者选取三个有代表性的案例——诺基亚、柯达、索尼。这三个企业具有共同特点：凭借创新在本行业独占鳌头数十年，但随着时间的变化，都逐渐失去了领先地位。通过梳理案例历史，找出企业衰败的关键时间点和事件，分析在某阶段变革时受何种刚性的阻碍，同时总结衰败原因。 (二)数据来源 为力求数据的多样性和完整性，本研究采用文献资料和档案记录的方法收集数据。通过中国期刊全文数据库、重要报纸全文数据库、行业统计报告、书籍、网站等收集关于诺基亚、柯达、索尼的信息，得到了大量的二手数据，并对数据进行甄别和对比，确保研究资料的客观性和真实性。 (三)公司简介 1.诺基亚。一家总部位于芬兰，从事移动通信产品生产的跨国公司，1865年成立。成立之初主营造纸，后涉及胶鞋、电缆、制药等多个领域，经过一系列的发展，逐渐成为一家主营手机业务的公司。成立后，诺基亚一直是该行业的领先者，推出的Symbian系统使其手机市场份额连续14年占据首位。直到2012年，其市场份额下降，从第一的宝座跌落。2013年，微软宣布收购诺基亚，2014年完成收购。 2.柯达。世界上最大的影像产品及相关服务的生产商和供应商，总部位于美国纽约，1880年成立。柯达旗下照相机使摄影大众化，在胶卷行业独占鳌头。但进入“数字时代”，柯达逐渐失宠，2000年，其数字产品收入仅占总收入的22%，2002年，产品的数字化率远低于竞争对手，2011年柯达公司股票暴跌，2012年宣布破产，退出胶卷行业市场。 3.索尼。日本一家全球知名的大型综合性跨国企业集团，最大的电子产品制造商之一，世界电子游戏三大巨头之一，1946年成立。现今索尼的业务涉及数码、电子、游戏等众多行业，但其开创之初主营电子业务(电视业务)，且独居领先地位，但随着时间的变化，2003年，索尼出现了危机，2009年，索尼财务出现了14年来的首度亏损。至今，索尼在最初的电子业务上呈现弱势，其领先地位逐渐下降，索尼的主要收入来源是金融领域，这里将分析索尼原始的传统电子业务衰败的原因。 三、跨案例分析 (一)核心能力刚性维度分析 1.人力资本刚性分析。三家企业人力资本刚性的具体表现如表1： 从企业家人力资本的视角看，诺基亚的领导者埃洛普长期从事与电子产品业务有关的工作，柯达的领导者邓凯达一直在柯达公司工作，长期的工作经验会形成较固定的思维模式，使管理作风偏于保守；索尼的领导者出井伸之一直在索尼基层工作，这种长期的基层工作经验使得他缺乏个人魅力，在管理索尼时希望通过制度而不是个人影响力，导致索尼的企业文化和管理风格相冲突。综上，三位领导者以前的职业背景影响了领导风格，长期的工作经验使其观念较为保守，渐渐形成了企业家人力资本刚性。 从员工人力资本的视角看，行为模式方面，诺基亚在招聘员工时强调与本企业价值观相同或相近的人才，这样使大量异质价值观人才被拒之门外，企业员工的行为模式和思维模式日益趋同；柯达员工长期受官僚主义的影响，迷信权威，其行为模式受领导者的影响且日趋相同；索尼员工的技术专长集中在电路设计、材料工程和机械工程等模拟产品上，这种职业背景限制了数码产品的创新。企业内部分工协作方面，在企业发展中，有些部门会成为核心部门，这些部门利益逐渐强化，不轻易放弃手中的利益，造成各部门的分工协调不善。如诺基亚在2009年进行部门改组，将设计团队分成装置和服务两块，两个团队之间意见不统一，Maemo开发被延迟。柯达的管理系统过于重叠，内部沟通不善。索尼信奉绩效主义，企业的“团队精神”“挑战精神”逐渐消失。企业员工在行为模式上的日益趋同和内部团队分工的不善，渐渐形成了企业的员工人力资本刚性。 2.非人力资本刚性分析。从有形资产视角看，三大公司的资产专用性强，诺基亚的Symbian系统，柯达的胶卷技术，索尼的特丽珑彩管技术，企业投入大量资金重点研发，在前期为企业带来了巨大的成功，企业长期依附于这些资产，渐渐形成了资产专用性；同时企业早期的市场定位为企业带来巨大的成功，使得企业渐渐依赖于这一定位而忽视了客户的需求，形成了有形资产刚性。从无形资产视角看，诺基亚在手机行业、柯达在胶卷行业、索尼在电视行业处于领导地位数十年，给消费者留下的品牌印象就是手机、胶卷、电器，企业在制定和执行生产其他产品决策时容易受阻；此外，长期龙头老大的地位使企业逐渐形成了骄纵的心理，面对市场变化时过于自我，形成了无形资产刚性。详见表2。 (二)核心能力刚性的结果——战略决策失误分析 三家企业都存在核心能力刚性，使企业在感知环境变化，注意到革新的必要时，行为上反应迟钝，出现战略失误，失去了领先地位并逐渐衰败。三家企业具体的决策失误如表3。 2007年，诺基亚Symbian系统使用率受I-Phone和Android系统的影响，出现危机。面对竞争者的冲击，企业准备开发新系统Maemo，但是企业认为Symbian系统仍是主流，时任诺基亚CEO的康培凯认为：“苹果不会对诺基亚造成任何影响，一来诺基亚专注于做手机已经很多年了，二来诺基亚有满足任何价位和需求的产品线，这些不是苹果具备的”。这种过于自我的思维主导和对Symbian系统的依赖，使企业出现了战略失误；2009年，诺基亚进行部门改造并开发新系统Maemo，将部门分为装置和服务两个，但两个团队对软件使用的看法出现分歧，使系统开发延迟，丧失了抢夺智能市场的最佳时机。此后诺基亚多次与其他企业合作，2010年与英特尔联手打造Meego系统，2011又与微软合作，采用WindowsPhone系统，但在6月，微软宣布放弃WP7，使用WP8。至此，诺基亚出现亏损元年。由于诺基亚存在核心能力刚性，企业家在制定决策时过于保守，旨在保护既得利益和市场份额，而企业员工在执行决策时协作不善，加之企业固有的资产专用性的客观影响，使得诺基亚在感知外界环境变化时，出现一系列战略决策失误，导致诺基亚错失争夺智能市场的机遇。最终被微软收购，失去了领先地位。诺基亚案例支持命题1和命题2。 表1 人力资本刚性
2000年，“数字时代”来临，但柯达的产品数字化率只有25%左右，低于竞争对手富士的60%，出现危机。厂商都在发展数码影像，柯达仍依赖于传统的胶片市场，实施传统胶卷产业和数码影像的双支柱业务的战略——在欧美推行数码影像，在中国发展传统的胶卷产业；中国发展战略研究会企业战略专委会秘书长于清教表示：“长期以来，柯达对业务转型的必要性心知肚明，也不缺乏转型所需的技术储备，但是执行层面却异常迟缓”，战略实施瞻前顾后，错失良机。同时柯达在实施兼并战略时也出现失误，并购偏向多样化，占资较多，导致研发投入不够。柯达在面对“数字时代”的冲击时，由于核心能力刚性，企业家在制定战略时过于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，忽视了“数字时代”的要求，没有及时调整公司的经营战略重心；企业员工的技术跟不上时代变化的要求，加上企业内部资产专用性和长期龙头老大地位等的影响，使柯达破产，退出相机行业。柯达的案例支持命题1和命题2。 索尼2000年出现危机，随身听市场受苹果Ipod的影响而沦为配角。面对市场的变化，索尼领导人出井伸之进行了一系列的战略调整，不断制造新目标，使索尼陷入了庞大业务的泥潭中，市场分析师阿尔·莱斯认为：“索尼拥有包括数码相机、PC、电影等多条生产线，使公司难于管理”；此外，员工的技术限制在一定程度上影响了企业的变革，领导团队开发Playstation的久多良木健曾指出：“工程设计和行销不猛对培育新产品的感情与执著已经消退”，原常务董事天外伺郎也指出绩效主义使索尼失去活力。同时，索尼在电视业务上，一直执著于特丽珑彩管技术，对于被其他企业视为巨大商机的平板电视(等离子和液晶技术)嗤之以鼻，没有抓住市场机遇。索尼(中国)公司副总裁李曦曾这样说：“索尼产品有自己的核心技术，在其他方面有独特之处，其口号是Something different，Something new，但现在索尼盲目保守使索尼深受创伤。”可见索尼内部存在核心能力刚性，企业家一直变换战略，没有抓住时代主流；员工的技术跟不上时代要求，各部门各自为政加剧了变革的困难，加之企业自身客观存在的非人力资本刚性，使企业在面对新技术的冲击时反应迟钝，决策出现失误，导致最终的衰败。索尼案例支持了命题1和命题2。 表2 非人力资本刚性
四、超越刚性的建议 企业获得长远发展，需要制定正确的战略，抓准时机，保持较强的创新能力，然而，在企业的长期发展过程中，其核心能力会形成刚性。核心能力刚性的特点制约着企业的战略变革，企业家受职业背景的影响，会将过去成功的经验当做今天决策的参照，使企业的战略调整出现路径依赖，员工技能的限制也会成为战略变革的阻碍。所以要超越企业内部的核心能力刚性，首先需要进行人力资本管理体制的创新，不断更新企业家的创新理念，提高员工的创新技能，克服人力资本刚性；其次要超越企业文化刚性，克服非人力资本刚性；最后要明确克服刚性是一个长期的过程。 第一，加强人力资本的管理，进行人力资源管理体制的创新。企业核心能力刚性的突破在一定程度上依赖于企业的动态创新能力，促进企业的动态创新又依靠人的创新，因此，需要激发企业人力资本的创新，使领导者和员工时刻保持创新的思维。进行人力资源管理体制的创新，积极吸收具有不同文化和职业背景的人才，明确企业各个阶层员工的角色，基层管理者拥有最新的知识，了解消费者的需求，应该成为创新过程的推动者；中层管理者应该发挥好整合作用，将公司各个分散的部门聚合在一起，形成很强的公司凝聚力；高层管理者要具有发展的眼光，为企业创新注入活力和动力。通过明确分工和宽松的企业创新环境，克服管理者和员工固有的思维模式，克服核心能力刚性。 表3 战略决策失误
第二，超越企业文化刚性。企业组织内部形成了企业文化惯性是阻碍企业制定战略的因素之一，也是企业核心能力刚性的表现，因此克服文化惯性，需要摒弃认为自己独大的思维方式，激发组织内部的创新，使企业处于创新状态，不断产生与外部环境和市场机会相适应的新的能力。通过建立合理的组织架构，使企业的所有管理者和员工都处于学习和创新的状态中，形成不断学习和创新的企业文化，有助于克服企业核心能力的刚性。 第三，明确核心能力刚性的克服是一个长期的过程。正如核心能力刚性形成的过程是长期的一样，克服核心能力刚性也是一个长期的不断更新的过程。明确克服核心能力刚性是长期的过程，并不断持续创新，才能使得企业在原有的核心能力刚性所导致的竞争优势丧失之前，新的核心能力已经产生，企业能够实现新老核心能力的顺利更替，使企业保持长久的竞争力。
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