企业集团组织规模与边界的有效性，本文主要内容关键词为：边界论文,企业集团论文,有效性论文,规模论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业集团组织设计是一项比企业组织设计更重要也更为复杂的工作。著名经济学家科斯教授认为，企业组织和市场体制是两种可以互相替代的协调生产的手段，企业组织是通过行政命令来引导生产，市场体制是通过价格来引导生产。在现实生活中，除了企业和市场两个极端的经济形态外，还存在一种过渡性或中间性的经济形态，那就是企业集团。企业集团把诸多企业联合在自身的组织之中，但又包含了种种市场因素，是一种把企业组织同市场体制有机地融合起来的新型的经济组织形式。这种组织的有效规模应该多大，边界范围如何确定，各边界内经营单位的管理结构如何设计，是人们关注的问题，也是本文研究的主题。
一、企业集团化联合后的组织规模和边界
据有关材料，目前我国约有十几家大公司、大集团正积极筹划着通过联合、兼并、收购等方式，争取在下一世纪前十年间进入世界500 强。美国《幸福》杂志在世界500强企业排名中， 衡量的是某个企业作为“母公司”的业绩，而不是评价整个企业集团的规模和实力。那么，母公司与总公司以及与企业集团之间，它们在规模和边界方面有何联系和区别呢？企业究竟应以哪一边界范围内的规模和实力作为其追求的目标？
企业集团是具有独立法人地位且相互间有一定联系的若干企业的联合体。企业之间没有较密切的联系，完全依靠市场交易而发生往来关系的，不构成企业集团。相反，相互之间的联系和关系强化到通过行政管理手段来协调的，则只是构成一个单体的企业，而不是作为联合体的企业集团。企业集团的总体规模和整体实力，就是由集团总边界范围内的成员单位的数量及各单位个体的规模和实力状况共同决定的。企业进行了集团化联合以后，其组织边界范围已经不再是单体企业（即总公司）以内的边界范围， 而是扩大到企业集团组织的如下四种边界范围：（1）集团核心层以内的，即仅包括总公司本身，此为“母公司内边界”范围；（2 ）包括集团核心企业（集团公司）及被作为其联合核算对象的集团紧密层企业，此为“母公司外边界”范围；（3 ）包括集团公司及其通过股权持有关系联结的所有紧密层和半紧密层企业在内，此为“企业集团内边界”范围；（4 ）包括集团公司及其所有通过股权持有关系联结的紧密层和半紧密层企业以及通过长期契约关系发挥影响力的集团协作层企业在内，此为“企业集团外边界”范围。
根据这种不同性质边界的区分，作为“母公司”的企业，其经营规模就不仅取决于集团公司的本体，同时也取决于受其控股并且进入其联合核算范围的那部分集团紧密层企业。以新日铁集团为例，1995年度新日铁公司单体核算的销售额为20998亿日元，其投资的853家公司中，列为联合核算对象的公司235家，联合销售额为29549亿日元，联单比达1.41∶1。新日铁整个集团在该年度的销售额只有29500亿日元，与集团公司本体的销售额之比降为1.40∶1。 因此，对企业及集团规模和实力的考察，就首先需要区分不同的边界范围。
为集团公司100%所有的全资子公司， 无疑是属于母公司边界范围之内的，但就控股子公司而言，控股比例究竟应该在多少以上才可归入该范围，目前国际上不同国家对此有着不一样的规定。但可以肯定的一点是，并不是所有达到实际控股状态的控股子公司都进入联合核算的范围。我国对试点企业集团的规定是，规范的母子公司体制的企业集团包括全资子公司、绝对控股和相对控股的子公司，这种集团的母公司在编制财务报表时应将其全资子公司和绝对控股子公司（即控股比例在50%以上）的财务决算报表汇总后报主管财政机关和行业主管部门。这样，从统计角度来看，处于集团紧密层但只是受到相对控股的子公司以及处于集团半紧密层乃至协作层的企业，它们对集团母公司规模与实力的贡献就反映不出来，似乎对集团发展的作用无关紧要。要是果真如此，那么，集团公司又有何动力去联合那些半紧密层和协作层的企业呢？而没有了这种动力，作为独立企业联合体的企业集团又怎么能形成核心层、紧密层、半紧密层、协作层等各层次单位并存的组织结构？
日本的许多企业，包括汽车、造船、机床、家电等行业的大企业，在“二战”后所以能迅速崛起并在国际上形成强大的竞争力，这与其采用“外包”生产方式联合一批中小企业，通过长期合同关系而互相支持、互相配合有着极为密切的关系。例如，松下电器集团在协作层就联合了1500多家下承包企业，由它们为集团公司及其子公司、孙公司和参股公司提供配套的零配件和其他服务。协作层企业与集团其他成员企业之间并没有什么产权联结关系，但因为相互间的密切的技术经济联系，使得它们成为企业集团的一个不可缺少的重要组成部分。由此可见，划分企业集团的边界范围，不能纯粹地只看是否有资本参与关系，是否存在产权联结纽带。
退一步说，对集团成员企业的资本参与，也不一定非是绝对控股乃至全资的，而可以视情况采取相对控股以至一般参股的方式。例如，前面提到的日本松下电器集团中，松下公司控股50%以上的集团成员企业有445家，持股20%～50%的企业也达268家。目前我国组建的企业集团多以全资子公司、控股子公司和通过行政划转过来的单位为主，集团组织呈现出“母公司外边界”范围内规模相对较大而“企业集团外边界”范围内规模相当小的畸形状态。
我们可用数学公式简单地表示：母公司规模＝∑各成员企业规模。式中，∑表示母公司外边界范围之内集团成员企业规模的简单相加关系（即1+1＝2）。与规模是来源于各成员企业的“相加”效应不同， 实力则不仅是各成员企业实力的简单相加，而可能在“相乘”效应作用下发生质的变化，即整体实力可能大于各部分之和（即1+1＞2）， 也可能小于各部分之和（即1+1＜2）。而且， 对“相乘”效果做出贡献的并不只是母公司外边界范围之内的集团成员企业，其力量还可以来源于该边界范围之外的集团其他成员企业。如果f、f' 分别表示母公司外边界范围内和由此至整个集团范围之内的实力放大（或缩小）效应系数，那么母公司实力既不是等于∑各成员企业实力，也不只是f·∑ 各成员企业实力，而应是f·f'·∑各成员企业实力。
上述分析说明，仅依靠总公司本身，或只联结集团核心层和紧密层单位，那么企业发展的力度总是有限的。真正能形成强大实力的集团公司，必须同时还联结有半紧密层和协作层的单位，使其组织边界进一步从母公司外边界范围扩展到集团内、外边界范围之外。惟有这样，才能切实有效地壮大企业发展和竞争的实力。
二、企业集团内的各类边界范围如何确定
企业在架构集团组织结构时，要着眼于取得整个集团范围内“整体大于各部分之和”的效果，就必须首先对集团内部各成员单位应处于何类边界范围内作出合理安排。
对集团内各经营单位与母公司主体联结紧密程度的安排，可以依业务关联度和战略重要度的不同而采取如图1所示的9种组合分离方式。
图1中， ①～④为母公司内边界即总公司范围内的组织（包括分公司在内），①～⑥为企业集团内边界范围内的组织，①～⑧为企业集团外边界范围内的组织，⑨为非组织关系，即采用完全的市场体制。
对不同国家、不同行业和不同类型的企业来说，其各边界范围内的组织规模并不一样。美国通用汽车公司中有80%的业务是自己承担的，它在国内25个州的88个城市和加拿大的5个城市共设有140个工厂，分属于27个事业部管理，这是母公司内边界范围内的单位。相比较而言，日本丰田汽车公司主体内只有20%的业务是由自身承担的，其余80%的业务则交给它称之为“关系公司”的集团成员企业来承担，从而使母公司内边界与企业集团内边界范围之内的组织规模扩大。类似的例子也存在于美国电话电报公司（AT＆T）与日本电信电话会社（NTT）的对比中。
这种情况说明，不同的企业集团对其内部经营单位的分离组合问题，有着各自不同的处理方式，由此形成了企业集团内部在各类边界范围内组织规模的差异。究其原因，归纳起来有如下几个方面：
1.合理避税的考虑。像美国这样的国家实行双重课税制度，子公司盈利要交一次所得税，母公司从子公司得到分红后，成为母公司盈利的一部分，还要再征一次所得税；但分厂、分公司或事业部等，因为与总公司是同一法人，为同一个纳税单位，只须征一次所得税。由于纳税方面的考虑，美国公司在国内都尽量少办子公司。
2.经营业务的风险度。子公司是独立法人，如有经营不善或是其他变故，母公司只以其在子公司的投资承担有限的责任；分公司与总公司是同一法人，如果分公司经营不善发生亏损，总公司要承担连带的无限责任。因此，一般公司对风险大的业务都更愿意创办子公司，风险小的业务则常设为内部生产经营单位。
3.经营业务的关联度。一般地说，总分公司体制较适合于经营同类或强相关性的业务，母子公司体制则更适合于经营领域跨度较大的业务。由经营电话通讯服务起家的美国电话电报公司（AT＆T），1882 年买下制造电话设备的西方电器公司时，对这家拥有20个制造工厂的经营单位，是把它合并为公司内部的一个分支机构。但对于1991年兼并的生产自动取款机和电子计算机的NCR公司， 美国电话电报公司却并没有取消其法人地位，而是将其作为国内除地区营业公司外的第一家子公司来运营。这种组织结构安排，除了考虑NCR的公司名称影响力外， 另一重要原因就是美国电话电报公司主营的通讯产业与新进入的计算机产业是两个关联度较弱的经营领域。
4.经营业务的战略重要度。对于战略重要度强的经营业务，集团公司需要通过控股、合资甚至行政化管理的方式来控制其经营与发展，相反，对于战略重要性不明显的业务，持股的比例可以降低，甚至只保持固定协作关系即可。采取总分公司或母子公司体制的目的，是为了保持集团公司对这些重要业务的控制力，不过由于这两种体制在行政控制与产权控制方式上存在的差别，母子公司体制的采用会有利于发挥法人企业经营的能动性和创造性。另外，集团公司在组合业务时还吸收一大批关联公司和外围协作企业，构成庞大的企业群体，这主要不是出于对这些业务的控制目的，而是为了使母公司能集中精力于主导业务的经营管理，同时又不致错过这些与主导业务关联不大的不具战略重要性的业务潜在的盈利收益机会，以及为了拓宽业务渠道以获得全方位的经营信息。
前面述及的AT＆T公司，90 年代初所以不惜重金以超过股价一倍多的高价收购NCR公司， 就是基于其“通讯产业数据化”发展战略实施的需要。它力图把NCR公司已具有的计算机开发能力、 制造能力和国内外市场“一揽子”买下，使AT＆T 迅速成为横跨通讯和计算机两个产业的大型企业集团。作为一个反例，IBM公司在80 年代初开发个人电脑业务时，因为对PC操作系统软件和芯片的战略重要性估计不足，从而没有对当时的合作伙伴微软公司和英特尔公司作出比合作关系更密切的安排，结果在PC产业扩展后陷入受制于人境地。正反面例子无不说明，对集团内部各经营单位在组合分离程度方面的安排，必须全面考虑集团的长期发展战略。
综合考虑以上各方面因素以及下面即将分析到的组织协调成本，企业（集团公司）就可对其集团内部各类边界范围内的组织规模作出明确界定，以形成集团合理的组织结构。
三、 企业集团各边界范围内经营单位的管理依靠何种手段
企业集团在内部构成方面予以合理安排以后，还要着眼于采取措施处理好它们相互之间的关系，以便真正取得1+1＞2的放大效应。 组建大集团后，如果内部关系不协调，那就不仅难以保证1+1＝2， 还很可能会出现1+1＜2甚至1+1＜1的不良效果。联合企业数量上的增加，并不一定意味着企业集团的整体力量会相应增大。在集团组织不良的情况下，结果很可能适得其反，导致企业集团的运作总体效果反而不如单个企业的独立运作。
在上述说明企业集团内部各经营单位与集团公司主体分离组合程度的图式中，采取前4 种方式的单位均位于集团母公司主体的内边界（即总公司）范围之内，不具独立法人地位。对这些单位，母（总）公司主要依靠行政手段协调，因而是一种关系紧密的一体化结合。与这种紧密结合对应的，在管理组织形式上，前3种通常表现为U型（unitary ）结构，第4种表现为M型（multidivisional）结构。 此类基于行政管理关系的组织结构，可统称为企业内组织协调。
采取第5种和第6种方式的单位，则是分别属于集团紧密层和半紧密层的企业法人，它们与集团母公司联结的紧密程度依次降低，母公司对此种形式联结进来的单位主要依靠产权管理手段来协调，即表现为H 型（holding）结构。其中， 处于母公司外边界与企业集团内边界范围之间的组织协调基本上是依靠产权管理手段，但对于母公司内—外边界间的进入集团联合核算范围的经营单位，集团公司则要适当辅之以战略和投资控制以及财务方面的行政管理。至于第7、8种方式联结的经营单位，则是处于企业集团的协作层，联系相对较为松散，主要依靠契约管理手段来协调，因而表现为N型（network）结构。这两类基于产权管理和契约管理关系的组织结构，可以统称为企业中间性组织协调。
最后，对于第9种方式下的单位， 因为它们并不属于本集团范围之内，也就是表现为非组织状态，因而只能依赖市场体制来协调。
为便于说明起见，下面我们将总公司即母公司本体范围内的单位称为集团核心层，其他的单位可统称为外围层次。依照这些层次各自边界范围和规模的不同，企业集团内部管理结构也就表现出不尽相同的特征。概括起来，有如下几种管理结构：
1.核心层小、外围层次也小的， 其管理结构常表现为以职能型（U型）为主；
2.核心层大、外围层次较小的企业集团，其管理结构常表现为以事业部型（M型）为主；
3.核心层大、外围层次更大的企业集团，其管理结构倾向于事业部型（M型）与控股型（H型）并重；
4.核心层小、外围层次大的企业集团，当其核心层并不或很少涉及具体业务经营，而主要从事纯粹控股经营时，其管理结构倾向于以控股型（H型）为主；
5.核心层小、外围层次大的企业集团，当其核心层从事资本经营和业务经营并举的混合控股经营，但业务经营是以下承包和外协的方式进行时，其管理结构倾向于采取以控股型（H型）和网络型（N型）为主的形态。
不同边界范围内的企业或企业集团组织，所采用的管理结构形态不一样，与之相对应，其组织协调的成本也各不一样。分公司、事业部或分厂等属于母公司内边界范围之内的单位，对其进行组织协调的成本实际上是由公司行政管理费用构成的；而对子公司、关联公司的组织协调成本则主要是基于产权管理的各项费用，再加上少数必要的行政管理方面的花费；至于集团协作层的单位，则只是一种契约缔结和维持的花费。企业集团到底应该在各类边界范围内联合进多少单位，就取决于这不同协调方式之下的组织协调成本之间的对比，以及各组织协调成本与市场交易成本的对比。在满足特定协调效果要求的前提下，能取得协调成本最低者就代表着对这类经营单位合适的、有效率的边界与层次安排。
具体来说，在既定的条件下，当企业内组织协调成本＝企业中间性组织协调＝市场交易成本时，企业可根据其经营业务的性质和经营者的偏好而作出基本模式选择。但当企业内组织协调成本＜企业中间性组织协调成本＜市场交易成本时，企业内组织协调是首选方案，需要将该项经营业务办成母公司内边界范围以内的单位；当企业内组织协调成本＞企业中间性组织协调成本＜市场交易成本时，中间性组织协调是最佳方案，所以应将该项经营业务办成母公司内边界范围以外的集团成员企业单位；而当企业内组织协调成本＞企业中间性组织协调成本＞市场交易成本时，脱离出企业甚至集团范围，通过完全市场体制进行协调，则可能是更为可取的方案。总而言之，企业应该对各项经营业务的组织形式作出妥善的安排，以便达到用最经济的协调成本来有效地组织各种经济活动的目的。
四、 企业集团规模与边界的调整如何由资产整合达到组织整合
当前，国内和国外企业都在致力于对组织的边界与规模作出重新调整。这种调整，有的是采取向外逐层剥离的方式，有的则相反地采取了合并进来的方式。剥离与合并同时并存，此种现象如何解释？取得“整体大于各部分之和”的放大效应（即1+1＞2）， 是从组织角度对这种貌似矛盾、实可统一的“双向”边界调整行为的一种最有力解释。
一方面，企业通过强强联合，可以把核心业务和核心能力做大、做强。在世界飞机制造业中，美国波音与麦道1996年底发生的两强合并，使得欧洲在1970年已经组建的英、法、德、西班牙四国联营的空中客车集团深感内部加强组织结构调整力度的紧迫性和重要性。在钢铁行业中，德国老牌钢铁公司克虏伯在1991年与赫施钢铁公司合并后，1997年又兼并了整体实力比它强大得多的蒂森钢铁公司，并在合并成功后对总体炼钢能力进行了调整、压缩，同时加强了冷轧生产能力。横跨美、欧大西洋两岸的这股联盟与合并运动已日益明显地波及到全球的范围。众多的理论研究和实践经验表明，强强联合通过增强资本集中效应，可以迅速而有效地提高企业的核心经营能力和主导产品在国际市场上的竞争力。
另一方面，对关联度弱的或经营不良的业务和资产加以剥离、剔除，正在使企业在内外边界的调整中实现不仅1+1＞2，同时1－X＞1的良好整合与协调效果。西方企业80年代末期开始出现的事业重构运动，就与以往纯粹的业务多角化经营运动不同，它是新业务的增加与旧业务的放弃同时进行，由此使企业的业务或事业结构保持在一种经常的“优化”状态。例如，1996年在公司利润率增长方面跃居世界第一的美国电话电报公司，就是通过令人痛苦的精简人员和剥离业绩不佳的业务，如出售朗讯科技公司，使公司在大面积的业务结构重组调整中实现了经营利润的大幅度增长。此举尽管导致该公司的销售收入比上年减少了6.4 %，并相应地使它在世界500强企业中的排名从第16位降为17位， 但伴随“缩小规模”而来的经营实力增强却使得AT&T在市场竞争中取得了明显优势。有无数成功的实例说明，事业重构运动的出现体现了企业发展历程中的一次重大转折，促使企业经营的重点从以往片面追求规模扩大转到调整经营范围和提高竞争实力方面来。
从世界范围看，在主业规模越做越大和业务结构重组调整的同时，为主体事业进行辅助配套经营的活动以及各类附属性的活动，也倾向于从主体企业中不断地被剥离和独立出去。在我国，受“万事不求人”思想的束缚，企业不论主业经营规模是大是小，都片面追求“大而全”、“小而全”，这种“混合一体化”的结果不但没能取得“范围经济”，反而导致企业有限的力量分散，主业经营缺乏“规模经营”。生产辅助服务、生活附属服务从企业内边界向外剥离，可以说是我国企业界目前业务剥离的重点。国际上，业务剥离的领域已经渗入到主体业务生产经营活动中。例如，以往美国企业过分强调零部件的专用性，把自己需用的零部件生产都纳入自身生产体系内，自行解决。受日本企业“外包”生产组织方式的影响和启发，也借助于现代信息技术的力量，美国公司近年来纷纷引入“无边界”的网络型组织概念，对企业生产经营活动作出基于契约的中间性体制安排，通过加强企业间的固定协作关系，促进企业组织的内边界（总公司）范围缩小。相应地，随着集团外围协作企业数量的增加，也使企业集团的外边界范围扩大。
一句话，随着内外环境条件的改变以及各种组织协调手段效能的提高，企业或集团在各类边界之间可能不间断地发生“内部化”与“外部化”双向调整的行为。合并、兼并、联盟使企业集团甚至企业本身的内边界范围扩大了，而剥离、独立放弃则使其内边界范围不断缩小。企业进行组织边界范围的“双向”调整，这在企业集团组织措施之下，无疑会具有更为便利的条件。不过，由若干企业单位组合在一起后，是否能取得“整体大于各部分之和”的效果，这在根本上决定于集团内单位构成的确定是否合理以及各单位间的相互关系是否得当。企业集团的组织不单是个“规模”的概念，更是个“结构”的概念。可以说，集团规模的扩大，成员企业数的增加，这些只是衡量集团发展程度的“量”的指标，只有集团组织结构状况才能从“质”上真正地反映企业集团的发展水平。企业集团的组建和发展，应该从单纯追求“量”的扩大，转到谋求“质”的改善这方面上来。而企业集团内各类边界范围的有效性分析，就为确定集团各层面包括核心层、紧密层、半紧密层及协作层的各自构成单位和合理规模提供了一个基本的思考框架。