组织新聘员工与原有员工冲突动因及其消减的实证研究，本文主要内容关键词为：员工论文,动因论文,冲突论文,实证研究论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1000—2154（2007）03—0027—06
一、问题的提出
冲突作为一种社会现象，在人类社会中随处可见；作为一种人与人相互作用的系统，组织中某些关系的不协调必然导致冲突的存在。因此组织冲突管理一直是组织管理研究的热门课题之一。本研究之所以关注组织新聘员工与原有员工（以下简称新老员工）的冲突，是因为：首先，大量研究表明，与组织老员工冲突是导致新员工离职的重要原因之一[1]。其结果不仅会增加组织的招聘成本，而且会失去一些优秀的员工，甚至损害到组织的声誉；其次，即使这种冲突的存在不足以导致员工离职，它也会大大降低组织的运行效率；另外，目前我国已基本完成由计划经济向市场经济的转型，其突出的特征就是人员的市场化，人员流动已经成为一种普遍现象。因此在我国刚刚步入市场经济，组织人员流动十分频繁的大背景下，研究组织新老员工的冲突动因及其消减，对于降低员工流动率，增进新老员工融合度，营造和谐的组织氛围，提高企业效率具有十分重要的理论和现实意义。
二、文献回顾与研究假设
（一）冲突的涵义
学者们对冲突概念并没有明确一致的看法：Jones E E认为冲突是一个人被驱动去作两个或更多个互不兼容的反应时所处的状态[2]。Thomas K W认为冲突是起始于参与者觉察到他人侵害或准备侵害自身利益的一个过程[3]。Rahim M A认为冲突是社会实体内部或社会实体之间出现不相容、不消减或不一致的一种互动历程[4]。Torner认为冲突是双方之间公开与直接的互动，在冲突的每一方的行动都是力图阻止对方达到目标[5]。Wall和Canister的定义是冲突是一种过程，在这个过程中一方感知自己的利益受到另一方的反对或者消极影响[6]517。本研究对组织中的冲突的界定为：冲突是一种对立的、主观的、互动的意识行为，是组织内部或社会实体之间出现不相容、不消减或不一致的一种互动历程。
（二）冲突的动因
对组织冲突动因的研究，到目前为止，已经有了较为丰富的理论和实证研究成果。Robbins将组织冲突的动因分为沟通、结构和个人因素三类[7]，Wall和Canister将冲突的原因分为个人因素和个人之间的因素两大类，又将后者分为认知、沟通、行为、结构、先前的交互行为五类[6]518。我国学者彭熠、和丕禅曾经从交易费用经济学角度和耗散结构理论角度理论上对冲突成因进行了探讨[8]。王琦、杜永怡、席酉民在总结了国内外学者的不同研究成果后，认为组织冲突的动因主要有以下几个方面：个体特征，主要集中于个性、价值观、个人目标和角色四个方面；沟通；组织结构；权力与政治斗争；不同的利益目标[9]75—76。
至于针对组织新老员工之间的工作冲突的动因研究，目前还很少涉及。因此根据以上研究成果，结合组织新老员工冲突的特征，本文提出以下研究假设：
Ha1：组织新老员工在性格上的差异是引发他们工作冲突的动因。
Ha2：组织新老员工在价值观上的差异是引发他们工作冲突的动因。
Ha3：组织新老员工在工作目标上的差异是引发他们工作冲突的动因。
Ha4：组织新老员工沟通不顺畅是引发他们工作冲突的动因。
Ha5：组织新老员工关系和睦与否是引发他们工作冲突的动因。
Ha6：公司中小团体的有无是引发他们工作冲突的动因。
Ha7：组织新老员工在工作方式上的差异是引发他们工作冲突的动因。
（三）冲突的消减
组织冲突引发后，会有两种发展结果：一种是冲突升级，另一种是冲突消减[10]。造成不同的冲突发展结果的重要原因之一是冲突的一方或双方处理冲突的方式的不同。学者们把这些不同的处理方式放入“二维模型”加以考察，从而确定了五种典型的冲突管理方式。最早引入二维模型的学者是Blake和Mouton，他们从“关心人”和“关心生产”两个维度归纳出五种冲突管理方式：竞争、合作、妥协、逃避和宽容；后来，Thomas、Rahim、Wall和Canister对这个二维模型进行了不同程度的修改[9]78。本文采用使用最为普遍的Thomas二维模型。Thomas从“试图使自己的关心点得到满足”和“试图使他人的关心点得到满足”两个维度上，将个体处理冲突方式分为：回避（具体表现为：忽略冲突并希望冲突消失、将问题列入不考虑对象等）、竞争（例如：运用权力达到目的）、迁就（具体表现为退让、屈服和顺从）、合作（如：正视分歧并进行思想和信息上的交流）和妥协（如谈判）[11]。另外Wall和Canister指出当冲突涉及第三方的利益，或者冲突双方无法达成协议的情况下，第三方将被引入。管理者往往扮演第三方的角色，其主要采取调解和仲裁两类方式解决冲突[6]539—544。
根据以上分析，提出以下研究假设：
Hb1：上述Ha1—Ha7中，被验证的动因引发的组织新老员工冲突可以被消减。
Hb2：由不同动因引发的新老员工工作冲突，采用不同的处理方式（回避、竞争、迁就、合作、妥协和第三方协调）冲突消减的效果有所差异。
三、研究设计与调研样本分析
（一）研究设计
本研究的技术路线为首先确定假设的因素中哪些是引起冲突的真正动因，然后探寻哪些动因引发的冲突是可以消减的，最后探讨不同的冲突处理方式对冲突消减效果的差异。如图1所示。本研究根据上述研究假设设计调研问卷，冲突程度和动因变量均采用Likert5级测量，1表示完全没有冲突或一致性最高，5表示冲突程度最高或差异性最大。6种冲突处理方式定义为类别变量，分别为1—6。在天津地区七家企事业单位的员工随即抽取，进行数据采集，这七家单位涉及机关、国企、外企、民营企业等。对收集的数据采用SPSS11.5分析软件进行分析，采用二元变量相关性分析方法分析新老员工工作冲突的动因，采用两配对样本T检验的方法检测可被消减的冲突及不同方式对冲突消减的效果差异。
图1 研究假设模型
（二）样本分析
调研问卷自发出之日起两周内回收，本次调查共发出问卷400份，回收292份，其中有效问卷216份。调研样本统计数据分析如表1所示：
四、数据处理结果及分析
（一）新老员工工作冲突的成因分析
采集新老员工一起工作的前半年内的工作冲突程度以及Hal—Ha7中的七个变量数据，对它们分别进行二元变量的相关性分析，数据处理结果如表2所示：
从以上数据可以看出新老员工性格差异、价值观差异、工作目标差异、沟通上的障碍、同事关系、工作方式差异以及组织中小团体有无都同工作初期的工作冲突程度均成显著正相关，均为新老员工工作初期冲突的成因，假设Ha1—Ha7均成立。根据相关系数，我们可以看出，在诸新老员工工作初期工作冲突的动因中，重要程度依次为同事关系（0.735）、沟通（0.713）、工作方式（0.644）、性格（0.638）、价值观（0.637）、工作目标（0.616）、小团体的有无（0.299）。
（二）冲突可消减性分析
采集新老员工相处一年后的工作冲突程度，与先前初期冲突程度进行两配对样本的T检验，以检验其可消减性。数据处理后如表3所示：
由表3可知：新老员工的工作初期和一年后冲突程度的两配对T检验，相伴概率都为0.000，小于显著性水平0.05，表明冲突程度有显著性差异，且均有所下降。因此由假设Ha1—Ha7中冲突动因引起的冲突均可得到一定程度的消减。假设Hb1成立。
（三）不同冲突处理方式的消减效果差异性分析
1.数据处理结果。由上述研究可知各种不同动因引起的新老员工的冲突经过一段时间后是可以得消减的，但是不同的冲突处理方式可能造成不同的消减效果，数据分析结果如表4所示：
2.数据结果分析。根据表4数据处理结果，可以得出以下结果，如表5所示：
注：“冲突程度有显著差异的冲突处理方式”即其p≤0.05，其中*表示该处理方式可使冲突消减，不标*表示该处理方式反而使冲突升级；“冲突消减较有效的处理方式”指该处理方式冲突消减均值大于六种处理方式冲突消减的总均值。
因此，我们可以看出由不同动因引发的新老员工的冲突，采用不同的冲突处理方式冲突消减效果差异性很大：有些方式可以使冲突有效消减，有些则不能；对某种动因引发的冲突有效的处理方式，对另外一种动因引发的冲突则可能无效。
五、结论与局限性
（一）研究结论
通过本项研究，我们可以得出研究结论如下：引发组织内部冲突的动因也是组织新聘员工与原有员工工作初期冲突形成的显著影响因素，其按照影响程度依次为：同事关系、沟通、工作方式、性格、价值观、工作目标、小团体的有无。这些动因造成的工作冲突经过适当处理是可以消减的，但是不同的冲突处理方式，冲突消减的效果有很大差异：“迁就”可使由工作目标、同事关系、小团体、工作方式引发的冲突有效消减；“妥协”可有效消减由性格、价值观、同事关系、小团体、工作方式引发的冲突；“竞争”可有效消减由性格、价值观、工作目标、同事关系、小团体引发的冲突；“合作”可有效消减上述除工作目标之外其它六项动因引发的冲突；“回避”可有效消减上述除沟通之外其它六项动因引发的冲突；“第三方协调”只能有效消减由性格引发的冲突。
（二）研究局限性
由于资源所限笔者认为本研究存在以下局限性，这也是下一步研究的努力方向：一是由于条件所限，本次研究采集样本数量不够充足，范围也仅限天津地区，今后应进一步扩大调研样本数量；二是横截面（Cross-Sectional）的研究设计，即本研究的样本对象全部是某一时点的组织在职员工，当然他们也有过离职的经历和感受，但是如果采用跟踪研究的方法，并结合深入访谈等定性研究的方法将组织离职员工纳入研究视野，可能会在新老员工冲突动因及其消减的机理上有所突破。
收稿日期：2006—11—08
标签：冲突管理论文;