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随着世界经济一体化的发展，企业的竞争面对的不仅仅是国内的各个竞争者，而且还有国外许多同行业的竞争对手，面对如此复杂的市场，企业应认识到孤立地竞争不会取得优势，反而会陷入困境。那么如何在激烈的竞争中占据优势地位呢——实现供应链是必要的。
能对市场变化做出快速反应的供应链其成功与否取决于很多因素。对需求变化作出快速反应的生产企业，生产企业与流通企业的良好接口，流通企业之间纵横向的合作，各类企业对动态的市场做出动态的反应，都是畅通的供应链所不可缺少的。
供应链的实现把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条链上的所有环节都联系起来并进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增殖的产品送到有消费需求的消费者手中，不仅实现了降低成本和减少社会库存，而且使社会资源得到优化配置，更重要的是通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动，从而为买方市场上的消费者提供优质、高效、及时的服务，在激烈的市场竞争中获得竞争优势。
供应链的外在表现
今天的商业环境不再是单个组织、实体之间相互竞争那么简单。愈来愈多的跨越制造和配送的公司相互联合，愈来愈多的相关企业将其各自功能在全行业联合起来，把过多的成本、冗余的过程、环节从这个联合系中剔除出去，我们把这个联合体系称作供应链。由此可见，今日的市场构成不再是相互独立的企业，而是由各类企业组成的供应链。
在传统的观念里，供应链只是厂家将产品送到市场的渠道，而在今天的观念中，这一过程只能是供应链的一部分。很显然众多的企业认为自己是一个独立的实体，为了生存，他们必须相互竞争，这似乎是达尔文“适者生存论”所衍生的“企业生存论”，然而如果为了竞争而不愿与其他实体相互配合，那么这种生存论只会使企业陷入困境。在这个似乎矛盾的理论后面是供应链的概念。
供应链的实质在于企业与其相关企业形成融汇贯通的网络整体，对市场进行快速反应。上面我们介绍了供应链的概念，从概念可以看出供应链其实就是将上、中、下游的企业有机地连在一起形成同步的网络体系，使企业与其上、下游之间建立有形或无形的联系，对市场需求做出快速反应（Quick Respose）。以衬衫厂为例， 衬衫厂是某一供应链中的一个环节，向上扩展是布匹厂、印染厂、钮扣厂等，向下延伸是批发商、零售商、最终消费者等，这些实体在运作上要相互协调、合作，这样在反馈市场需求及变化时，各企业的步调才会一致，并且在做到快速反应的同时，提高了对顾客服务的水平。
由此可以看出企业处于一个网络之中，各个部分相互贯通、相互合作，虽然各自为一个实体，但都为网络链体中的一个节点，共同营造着一种群体氛围。如果处于这个网络中的是一个生产企业，那么生产者与供应商及分销商之间建立合作联系无疑会加快商品从生产到消费的过程，缩短产销周期，减少库存，保持了产品新鲜度，更为重要的是企业能够及时地了解需求倾向，并做出快速反应（QR），使整条供应链保持畅通，避免了脱节。
要建立这样的网络，生产者与分销商就要使它们各自的职能部门联系起来，如产品组合、物流部门、信息部门等形成由制造商、大型零售商、连锁店等构成的买方的与卖方联盟和批发商与零售者构成的配送者与销售商的联合，使得消费者与其它经营部门共享最终需求信息，并产生联合效应。
供应链实现的必要性
（1）企业面临众多同行业竞争者
当今的市场竞争日益激烈，企业面对的不是一个经营单位，而是一些相互关联的竞争者群。例如，保洁公司、金伯力一克拉克公司、约翰逊和约翰逊公司等在生产各种各样的消费纸类产品中展开相互的多点竞争。通用电器、西屋和爱默森电器在生产某些电器产品的产业中也进行着同样的竞争。在一个企业遇到有多点竞争时，它必须超越竞争单位的范围来看待自己的对手，因为竞争优势的获得取决于更广泛的因素。
（2）上下游之间的成本转换并非能获得成本优势
过去，企业与其上、下游的关系是属于对立性的，而非合作关系。在今天，企业仍然在极力地以它们的供应商伙伴为代价，来达到降低成本，提高利润的目的。然而，他们并没有认识到这种企业与上、下游之间的成本转换，并没有使他们真正获得成本竞争优势。显而易见，这些转换了的成本最终仍是以市场上顾客购买的商品的价格表现出来。作为一个具有领先优势的企业，应认识到这种行为是危机，而且应把供应链作为一个整体来使它更具有竞争力，通过这种整体的合作，达到价值链增殖，成本的降低。
（3）消费市场的要求
消费者要求消费的前置时间越短越好，这在无形中要求缩短从生产到消费的周期，要实现这一点须要生产企业内部、外部及流通企业进行整体性的协调运作，将消费者所需的产品按要求生产出来，再按规定的时间及时、有效地送到消费者手中。
（4）社会库存要求减少，社会成本要求降低
供应链的形成使处于链上的各个节点建立相互的关系，在加快产品流通的同时，减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存浪费，进而减少资金占压，降低了库存成本
随着卖方市场向买方市场的转变，消费者需求的地位进行了相应的转移，由被动转为主动，同样对供应链的实现目标提出要求。需求的扩大要求提供完整的产品组合，需求的多样化要求缩短从生产到消费的周期，需求的不确定性要求缩短供给市场及需求市场的距离，这些都是供应链所要完成的目标。除此之外，随着第三利润源概念的提出，各行各业都认识到物流在整个供应链体系中的重要性，因此企业所在的整个供应链还要克服各种损益，从而降低整个物流成本及物流费用水平，使物、货在整个供应链中的库存下降，并且通过供应链中的各项资源（人力、市场、仓储、生产设备）运作效率的提升赋予经营者更大的能力来适应市场的变化并做出及时地反应，从而做到物尽其用，货尽其流。
在整体供应链上，产和销是两个咽喉环节。在生产企业中如何能对市场做出及时反应，进行生产，做到物尽其用？流通企业如何与生产企业进行良好接口？流通企业将如何组成流通体系使货尽其流？如何使整个供应链体系不论在内部局部，还是外部整体都能灵活的对外界做出快速反应？这些问题都将在下面这个部分做出解决。
实现快速反应的供应链
（一）生产企业内部实现快速反应
供应链成功的要素是速度、低存货或无存货、回应能力，而这几个要素在生产流程中显得尤为重要。卖方市场向买方市场的转变，更加要求商品的生产能满足市场的需要，低库存低成本，快速地送到消费者手中，实行需求拉动式生产。而生产流程的设计必须符合供应链的特点。
（1）对多样化需求作出及时反应的MRPⅡ生产流程
（2）对多样化需求作出及时反应的MBPII生产流程
由于生产类型、需求特点的不同，生产流程的设计亦不同。MRP Ⅱ（Manufacture Resource Planning）以生产计划为中心， 进行精细化、精益地生产，即将产品组成分解至基层零件，计划工作细化到零件级，将各级物料按照各自的需求时间、需求数量与品种实现合理衔接和准确配套，进行以零件为中心推动式生产，每一级推动其下一层继续加工，由此逐级下推形成产品零件在生产过程上的“串联”，平行下推形成“并联”，待接到订货要求将零部件装配，迅速完成多样化产品的需求拉动式生产，从而大幅度降低了产成品的库存，减少流动资金占用，实现按时供货和缩短交货期的目标。
（2）对大批量需求作出快速反应的JIT流程
JIT（Just In Time）则不同， 通过采用看板系统控制生产和物流，杜绝了浪费现象（包括返工、产品报废、库存），从生产启动开始就进行需求拉动式运作，这与人们心中那种抢在时间前面的传统观念不同。它要求的不是某个生产部门提前完成任务，造成不必要的库存积压，而是通过减少浪费实现各生产工序间的完满衔接。
由此可见，不同的生产流程有其不同的适用范围。JIT 比较适用于工艺路线相对稳定、生产路线短、产出率均衡的生产类型，并要求企业与上、下游建立和保持良好的合作伙伴关系，并将其作为企业内部的一个单位来对待，纳入JIT系统来。MPRⅡ则较多考虑了制造业的普遍性和适应性，考虑了较多的不确定因素，如批量安全库存，前置时间变动等。在JIT条件下，车间作业控制可以简化，从而MRPⅡ运算更为简单，但总生产计划均不可少。换言之，对于多品种， 小批量的生产类型应以MRPⅡ为主，用JIT作原理支持，对于装配流水线和重复性大批量生产以JIT为主，以MRPⅡ的计划系统作支持。
（二）生产企业的延伸——本地化生产
另外一个使供应链更有效率，也是本着企业在供应链中能对需求做出快速反应的典范是企业的延伸——本地化生产。当企业的生产规模达到一定程度，需求在空间、时间上的满足遇到障碍时，企业可以采用这种本地化生产的方式，一方面大幅度的减少了运输费用，时间成本，及因长距离运输引起的各种损耗，另一方面本地化生产对我国当前的实际情况也有其现实意义，即企业不仅能有效实现规模效益，降低社会成本，创造品牌效应，也舒缓了当地的再就业压力问题。
（三）流通企业实施渠道策略，形成现代流通体系
流通企业与生产企业建立良好接口是实现快速反应的供应链的又一重要措施。一流的零售企业都非常重视渠道策略，因为它可以减少中间环节，降低成本，使产销体系组织化，那么如何在这两者之间建立良好接口呢？
（1）上游一体化。零售商投资制造商， 这样便可拥有自己的供应体系，著名经济学家科斯的交易内部化理论可对此做出解释，产品供应内部化，不仅可减少中间环节，而且可以用零售商的品牌。让制造商配合销售计划来生产，使整个产销环节一体化，这同样符合需求拉动式的即时制。JIT企业可以完全按需求计划进货， 工厂可以按销售计划生产，这便可节省许多交易成本。
（2）建立密切互赖关系。零售商并不拥有制造商的任何股权， 但经长期努力而建立起密切的相互依赖的关系，以消除传统的制造商与零售商的矛盾。英国马狮百货是执行此策略的卓越的典范。马狮公司认为原料供应商、货品供应商、马狮总部各部门的有关人员都是满足顾客需要的供应链整体运作过程中的重要枢纽。其中各个部分相互并存，各有所依，不可分割。零售商一向被视作技术要求不高的行业，但是由于马狮对货品品质的要求极端严格，从原料到产品经销都不放松，因此该公司的经营已具有技术主导的特色。马狮开创性地建立起大量生产和大量销售的重要联系，其联销手法及基本原则值得我们借鉴：
第一，由门市部收集顾客的需要，经过系统的分析，把结果快速准确地传送到供应商那里。
第二，以技术服务为本，促进制造商和零售商的紧密合作，为达到创新、改良产品品质、降低成本而努力。
第三，在生产过程中推广严格的品质控制。这样既保证了由符合要求的优质产品满足顾客需要，又能使制造商因按固定标准生产而降低成本。
第四，控制各类原料的供应，确保有可靠、优质、成本效益高的原料供应来源。
因此，虽然马狮并未大量投资在对制造商技术支持和管理顾问上，但制造商与马狮都同样具有统一的经营哲学，从而更加关注顾客的反应，同时因为有马狮的大量订货作保证，他们敢于引进新技术、新设备进行生产，这样先进的科技得以更迅速广泛的应用到工业生产中，促进产品品质的提高，因此可见其良性循环。马狮公司被称为“没有工厂的制造商”，其供应商被称为“没有商店的零售商”，就是因其之间的互赖共生的关系。
供应链的实现对现实的意义
从供应链的多种实现方式及表现形式可以看出，供应链的形成对市场的影响也是多方位的：
1.集中程度高。企业之间建立纵横向联系的直接结果是使大流通与大生产相适应，改变了流通企业规模普遍小于工业企业的格局。形成了宽口径，短渠道的流通体系，加宽了生产企业与流通企业的结合带，为信息快递提供多条渠道，大大提高了流通效率。
2.促进了流通现代化。信息技术在各领域得到了广泛应用。仓储设施，配送中心等均实行了自动化、流水化作业，工业中应用的管理技术诸如JIT即时制（JUST IN TIME）等也在流通领域中得以广泛推广。
3.改变了竞争格局，由无序竞争转化为有序竞争。
·单个企业间的无计划竞争发展为供应链间有计划的竞争。
·单一的价格竞争转化为综合性竞争，如商品质量，服务水平等。
·企业形成既竞争又合作的关系。一方面为争夺市场相互存在激烈竞争，另一方面进行战略性联盟（Strategy Alliance），如商品采购上的合作。
4.促进流通主导型经济的形成，使流通体系成为大口径，多网络，可控高效的分销体系，这样产品竞争压力由消费者通过流通体系向生产者快速传递，迫使生产者提高产品品质，降低成本，以满足市场需求。
总之，供应链导致了新的工商格局，使生产销售之间留有宽阔的结合带，进而使整个供应链体系更有效率，更富有弹性。
今天的市场竞争已不只是简单的成本竞争。更高的服务水平，更快速的对市场需求作出反应，产品以更低的成本，更优的质量及时地送到消费者手中等等，都是企业取得竞争优势的重要因素，而实现供应链则能帮助企业获得这些优势，在竞争日益激烈的今天立于不败之地。