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作为杂志主编，除了完成编辑的创造性工作之外，还必须精通管理。作为编辑部的负责人，主编必须对编辑期刊所需的人员、资源和程序进行管理。不论期刊的规模或性质如何，也不论出版期刊的公司或组织的规模或性质如何，他如果知道如何成为（或迅速成为）一名成功的管理者，也就会成为一位理想的主编。
何为管理者
管理者是一个担任多种角色的人——行政人员、计划人员、组织人员、指导人员、控制人员，在有些情况下还是警察。管理者要对有效地完成他们为之工作的组织机构所交给的任务负责。在许多情况下，出版期刊的组织是一家以营利为目的的商业企业。在另外一些情况下，出版期刊的组织是一家教育机构、一个基金会或者一个宗教组织。不论是哪种情况，主编作为一位管理者的职能都是一样的。
作为管理者，主编要对资源的保证负责，而且要在组织的规则范围内做到这一点。除了计划和协调编辑部与分色员、印刷商和自由撰稿人等外部关系之外，主编还要负责计划和协调编辑部与广告部、发行部这样的内部其他部门之间的职责分工。
主编作为管理者的另外一项重要工作，是在编辑部与所属组织的决策机构之间发挥联络员的作用。对商业期刊而言，其决策机构通常就是出版商。对其他类型的期刊而言，其决策机构也许是其所属组织的董事长或负责公共关系的副董事长。
一方面，由于出版期刊的组织的规模、复杂性和集中性等原因，期刊编辑人员也许会远离其所属组织的决策过程；另一方面，在给予雇员一些自主权的组织中，编辑部的工作人员也许会直接参与组织的决策。对组织的决策施加影响是十分重要的，特别是当决策涉及编辑人员的福利——例如医疗保险、公司的人事计划、假期和休假的时间等问题时。
作为一名具有一定权力的联络员，主编既要对期刊编辑人员负责，同时也要对所属组织的最高管理层负责。不论期刊的性质或规模有何不同，这种责任都是一样的。
有效管理的重要性
假如一个组织是一部机器，组织内的工人是机器零部件的话，那么，一个管理者的工作就是早上上班时开机，下午下班时关机。管理者规定出所期望的产量，机器便会在运转中不停地、高效地进行生产。偶尔机器的一个零件会损坏，或者整部机器需要检修，这时，管理者就会替换损坏的零件或完成需要的维修。管理者的工作就是一个工程师的工作。
然而，组织不是机器，工作人员也不是可以更换的零部件。工作人员是具有不同情感、不同需要、不同动机和不同能力的人。包括期刊编辑部在内的任何组织都会出现危机、冲突以及其他人类可能发生的问题。作为管理者，主编的工作就是要面对和解决这些问题。
实际上，管理者最主要的角色就是一个解决问题的人。当问题出现时，它的严重程度是不同的，从看似微不足道的问题到明显的至关重要的问题，解决这些问题的最终责任就会落到相应的管理者肩上。如果是编辑部的问题，也许在有些情况下，根据问题的性质和主编赋予主要编辑人员的权限，应该由一位副主编——技术主编或美术主编——出面解决。虽然如此，主编的职责始终是按照最高管理层所确定的维护组织最佳利益的原则来解决日常出现的问题。
作为一个管理者，要求主编能够保证编辑部日常工作的顺利进行。在这方面，主编要做的工作包括：保证有足够的编辑人员按时保质地完成期刊的编辑；调整员工薪水花名册，奖励编辑人员或者至少能够为编辑人员支付足够的报酬；通过关系调控，保持与组织内其他部门的良好关系；确保避免或消除给编辑部造成的障碍。这些障碍包括：分配给编辑部的工作空间；编辑部的办公设备和软件；编辑人员所需的办公用品；广告部、发行部或出版部所设定的期刊出版的最后期限。
作为管理者的主编，必须有效地掌控编辑部的人员，让员工服从他的领导。不仅如此，作为一位主编，还必须能够成功地驾驭组织内的其他人。他们中有些人能够有意或无意地对主编或其他期刊编辑人员的工作业绩造成影响。主编的成功和期刊的成功，在很大程度上取决于主编的管理效果。
要点摘录：
◎深谋远虑是实现成功管理的一个要素。成功的管理者并非仅仅在问题出现时才会作出反应，加以解决，而是把问题消灭在萌芽状态。
◎人格的力量产生于主编的人格特性。这种人格的力量是下属给予的，而不是组织赋予的。尊敬和钦佩是人格力量的基础。
◎理想的奖励必须与工作业绩挂钩。不论是轻轻地拍拍背、公开表扬、提职或加薪，都必须让下属感到这是对其所作出的努力和工作业绩的奖励。
◎培训、再培训或重新分配下属的工作也许可以解决编辑人员的一些技术能力问题。
◎领导者在管理工作中最大的失误是脱离下属。当一位管理者对下属的要求变得冷漠和淡然时，就会丧失他们的尊重和对自己承担的责任，而且，还有可能失去下属对整个企业的责任感。
◎聪明的领导者不会错误地使用他们掌握的权力，而是运用自己的权力来强化下属的权力。
◎做好计划、正确用人、重新安排工作、重新设定任务和有效地安排时间，是主编可以控制和消除日常工作压力的一些有效方法。
做好管理工作的原则
深谋远虑是实现成功管理的一个要素。成功的管理者并非仅仅在问题出现时才会作出反应，加以解决，而是把问题消灭在萌芽状态。一位好的汽车驾驶员无须总是在最后一刻才突然转向或急刹车来避免事故的发生。恰好相反，他能够预见到可能发生的灾祸，并在紧急情况发生之前就采取措施，避免灾祸的发生。
要在问题发生之前将其阻止，管理者需要对前方的路况有清楚的了解。他们必须能够在到达障碍物之前有所预料，通过计划、预测及可能采取的调整措施和安全措施避开障碍物。一位称职的主编能够带领期刊编辑人员在不必付出降低期刊质量代价的情况下，顺利地通过前进道路上的障碍。当发生了非常情况，威胁到编辑期刊的最后时限或期刊的编辑出版时，主编应退而采取应急计划或者迅速决定一项备选行动方案。
领导能力是实现成功管理的另一个要素。作为一个有能力的管理者，像其他管理者一样，主编必须成为一位领导者。初看起来，“管理者”和“领导者”似乎是一回事，但两者之间有着巨大的差别。一个人可以是一位管理者，但不一定是一位领导者；反之亦然。一位领导者的作用主要与一个组织的人员方面有关，而不是主要负责该组织的财产、制度和程序。作为编辑人员的领导者，主编应该着重于激励、支持和影响编辑人员，并培养编辑人员对主编、期刊社以及所属公司或其他组织的责任感。
好的组织管理和领导需要良好的沟通交流。作为管理者，主编必须成为一个熟练的交流者，并认识到有效的交流是一个双向的过程。主编不仅要善于明确地向包括专业编辑和办事人员在内的下属以及自由撰稿人传递信息或下达指示，还必须善于倾听来自组织内部的职位高于自己、低于自己或与自己平行的人员的信息和信号。
为了使期刊编辑人员达到最佳工作状态，主编必须知道什么时候应该动用权力，什么时候不该动用权力。主编需要权力来完成工作，就像一辆车需要汽油来驱动一样。
主编的一部分权力来自于他所执掌的职位。主编的职位，不论谁在这个位置，都拥有组织所赋予的权力。例如，主编拥有通过提薪、发奖金、批假、重新分配理想的工作和提职等方法来奖励下属的权力。主编还握有对下属进行惩处、分配或解雇的权力。
这种“职位”的权力还使主编在指导编辑部工作方面拥有某种酌情处理权。当需要对规定之外的事情做出决定，或者当发生了以前从未遇到过的情况时，主编必须考虑并确定自己是否有权对所发生的问题做出决定。一位有能力的主编，应该知道哪些是自己可以为之，哪些是自己不可以为之的界限。同样，一位有能力的主编也会为自己赋予权力的期刊编辑人员设定自主决定权的界限。
人格力量是主编应该培养并对下属运用的另外一种力量的来源。人格的力量产生于主编的人格特性。这种人格的力量是下属给予的，而不是组织赋予的。尊敬和钦佩是人格力量的基础。一位被下属视为可以遵从的主编，要比单凭职位力量威胁和贿赂下属进行管理的主编，更能激发下属的工作责任感和热情。
如果主编的人格力量不足或者尚未形成，他应该想办法赢得下属的信任和尊重。否则，这位主编就只有依靠自己职位的力量督促下属工作。一位领导者应该是一个下属认为值得追随的人，而不是一个不得不服从的人。人格力量奠定了领导的基础。
领导者的力量就如同汽车电瓶的能量，必须被点着火才能起作用。一辆汽车，即便有充满了电的电瓶，但如果不把电瓶的能量激活，这辆汽车也不能启动。主编可以使用人格和职位相结合的力量来激励和领导下属。
如果汽车电瓶的能量太弱，汽车就不能启动。同样，如果汽车电瓶的能量太强，而且与汽车的电力系统不相配，汽车也不能启动。合适的能量才能产生最佳的效果。就人而言，也是一样的道理。没有足够力量的领导者，或者不具备力量的领导者，无法激励下属取得佳绩。同样，一个滥用或错用力量的领导者，所能看到的将是痛苦的结果。
一位有能力的主编，能够激励包括专职编辑人员和办事人员在内的下属及自由撰稿人取得佳绩。一个人必须有愿望和能力才能做出成绩。当下属的“愿望”与“能力”恰如其分地结合在一起的时候，工作成绩也就出来了。当下属出现工作问题的时候，主编必须迅速确定所出现的问题是积极性方面的还是能力方面的，或是两者兼有。一旦问题明确了，管理者就必须采取措施加以解决。
当出现能力方面的问题时，在不解决能力问题的情况下调动下属的积极性是没有任何意义的。不论怎样激励一个人扇动手臂，他都没有飞上天空的能力。同样，当一个能力强、经验丰富的下属没有发挥其潜能时，他的能力也许并不是产生问题的原因。如果汽车糟糕的性能是由于燃料系统造成的，那么，花费时间和精力去纠正汽车的减震装置也是于事无补。解决问题需要对症下药。
如何解决积极性问题
由于下属不愿工作（一种积极性问题）而影响工作时，主编应该考虑多方面原因。一位下属不愿工作，也许因为他对于目前所从事的工作感到厌倦，没有兴趣；也许这位下属不知道为什么要做这件工作；也许他觉得不值得完成这件工作，或者觉得完成这件工作无利可图，或者他不在乎完成这个工作所付的报酬。
在设法解决、增进或保持下属积极性的时候，主编应该考虑上述可能性。不同的积极性问题需要采用不同的方法加以解决——每种解决方法都是针对具体出问题的人和问题的具体情况而设计的。解决积极性问题的方法也许很简单，简单到只需主编向下属解释清楚他所承担的任务在编辑部整体工作中的重要性。重新分配工作或增加工作责任也可以解决一些积极性的问题。
对下属成功完成所承担的任务给予奖励，也是实现最佳工作业绩的一个重要手段。一些编辑人员会从完成任务中得到一种高度的内心满足感；另一些编辑人员也许完全要靠金钱、地位或额外补贴这种外在的奖励来激励。有能力的领导者必须清楚是什么因素激励着自己的下属，而且能够用这些因素来奖励下属的工作和努力。
理想的奖励必须与工作业绩挂钩。不论是轻轻地拍拍背、公开表扬、提职或加薪，都必须让下属感到这是对其所作出的努力和工作业绩的奖励。如果对做出成绩的下属不给予奖励，或者对没有做出成绩的下属给予奖励，都会削弱下属的积极性。主编既要考虑到下属人员希望得到奖励的愿望，也要考虑到奖励下属的公平方式。
如何处理能力问题
如果问题是由于缺乏能力造成的，主编必须考虑各种不同的人员和客观因素：编辑人员知道如何完成任务吗？他有完成任务需要的资源吗？这是编辑人员不可能完成的任务吗？组织的或者工作环境的特性妨碍了工作成绩吗？
编辑人员中的一些能力问题，可以由主编来解决；其他一些能力问题，则要求编辑部所属组织高层的支持。培训、再培训或重新分配下属的工作也许可以解决编辑人员的一些技术能力问题。
解决影响能力的资源问题，也许要求主编从编辑部所属组织的其他部门或组织以外获得物资、设备、资金或场地的支持。一些资源问题的产生也许是由于编辑部过于依赖所属组织内的其他部门。例如，假如广告部拖延批准编辑部的广告计划，一些编辑人员的工作可能就会受到影响。在这种情况下，也许主编就得求助于更高层来帮助解决问题。
也许一些资源问题既超出了主编的控制也超出了所属组织的控制。比如法律、政府法令、经济状况或其他可能表现为编辑部能力问题的因素。有时，资源问题是解决不了的——这种情况就需要主编选择一种适当的方法克服困难。
一位有能力的主编将能够对工作中的问题作出判断，并能决定如何调整下属的工作积极性和能力，从而获得最佳的工作效果。
管理失误及如何避免失误
同其他管理者一样，主编在工作中会遇到各种各样的风险。在实现成功管理的道路上，最常出现的失误包括失去尊重、错误地使用权力、孤立和精力耗尽。
失去尊重
领导者在管理工作中最大的失误是脱离下属。当一位管理者对下属的要求变得冷漠和淡然时，就会丧失他们的尊重和对自己承担的责任，而且，还有可能失去下属对整个企业的责任感。一位管理者必须努力保持自己在下属眼中的领导者形象。
领导能力依赖于下属心甘情愿的顺从。一位领导者必须被下属看做他们自己实实在在的领导人，必须让下属感到自己代表着他们的价值观和理想。期刊主编必须使下属相信自己为期刊和编辑人员所争取的也正是他们所希望的。
如果一位领导者不再代表下属的理想，他也就失去了作为下属领导者的地位。如果主编不再坚持，或者看起来不再坚持其下属的价值观，他也就不再被下属视为他们的领导者，而只被看做是自己的老板。这时，他们也会服从编辑的意愿、要求和指示，但这种服从仅限于领导者有权力领导他们并可以在形式上要求他们服从的层面上。
要避免这种失误，领导着下属的——而不仅仅是指挥下属的——主编必须用语言和行动肯定下属的价值观，必须表现出他所关心的事情与其下属关心的事情是一样的。主编要与下属保持着开放的关系，必须接近他们，必须倾听他们的心声。
对于任何领导者而言——尤其是对一位依赖下属的创造性和合作精神的期刊主编——了解并代表下属的需求和利益是至关重要的。主编不仅要始终关注每一期杂志的创作和出版工作，还要关注帮助自己完成工作的人。
错误地使用权力
没有什么东西或者什么人能够比领导者滥用权力更能有效和迅速地摧毁下属的工作积极性和精神道德。那些运用自己被正式赋予的职权威胁和强迫下属工作的管理者，从下属那里既得不到对工作的尽心投入，也得不到对其本人或所属组织的忠诚。
聪明的领导者不会错误地使用他们掌握的权力，而是运用自己的权力来强化下属的权力。“强化权力”是指赋予下属权力。期刊编辑人员对于做决定、制定和实施解决方案应该负有一定的责任。强化权力可以使下属感觉到自我的价值和重要性。当下属在决策过程中有了一部分权力时，在实施解决方案的过程中，他们就会更愿意服从领导。
下属应该获得成功的荣誉，而失败的责任则应该由下属和领导者分担。如果失败者受到惩罚，就不会有人再愿意冒险了，因而，也就没有了创新。对于期刊而言，失去创新就意味着丧失了创造性，而创造性是杂志取得成功的灵魂。
强化权力并不意味着放弃领导者的权力。领导者要保证下属具有完成他们的任务所必需的能力和资源，还要确保下属清楚地了解他们的目标。此后，被赋予了权力的下属便拥有了设法实现目标的自主权。不过，目标还是要由领导者来确定。
尽管主编赋予下属一定的权力，但最终的责任仍然要由主编来负。不管下属编辑人员被赋予了多么大的权力，也不管主编放弃了多少权力，对期刊及其编辑人员负有最终责任的人仍然是主编。
孤立
如果管理者在所属的组织中只考虑自己的职位，或者只考虑自己领导的部门，整个组织系统就会运转失灵。如同人体里的器官共同作用才能充分发挥身体的机能一样，一个组织的部门和子系统所发挥的作用也是同样道理。如果身体一个部分的运转与身体其他部分的运转配合不畅，整个身体的代谢就会放慢，功能就会降低。
作为管理者，主编必须考虑编辑部的工作效率，同时，也必须通过与所属组织内其他部门进行沟通，来确定编辑部的工作在多大程度上需要与其他部门配合。
有时，为了保证整个组织的工作达到最佳效果，主编也许需要放弃取得最佳工作成绩的机会退而求其次。一位超过前锋线之后再往回跑的足球明星，不会比一位在全力一击之前留在前锋后面，让前锋完成任务的球员发挥的作用更好。一位只顾编辑期刊而不理会广告部、发行部和推广部工作进程的编辑部管理者，会陷入打乱整体计划并在所属组织内部树立对立面的危险。
为了组织的整体利益，更不用说为了管理者的成功，需要与所属组织内的其他部门互相配合，协调工作。不论是商业期刊还是公共关系期刊，或是其他出版物，主编都要避免发生仅仅生活在自己狭小的编辑世界里的情况。一位主编的成功，一位编辑部领导者的成功，取决于他所在组织的整个世界的兴盛。
精力耗尽
像其他专业管理者一样，主编最终注定要精疲力竭。最后的编辑时限、会议、出版问题、雇员问题、自由撰稿人的问题，以及与所属组织最高管理层之间的问题，所有这些问题都会对主编造成压力。日复一日、年复一年地对付这些问题，工作的压力最终会伤害甚至摧毁一个人的身心健康。
然而，压力并不一定是坏事。压力常常是激励我们奋起和创造业绩的动力。但是，过度的压力会打乱一个人身体和心理的正常运转，因而会对工作造成损害。做好计划、正确用人、重新安排工作、重新设定任务和有效地安排时间，是主编可以控制和消除日常工作压力的一些有效方法。
保持一种平衡的生活方式，保持良好的身体状态，保持健康的心理，并有一个与援助人员交谈的社会网络，这些都是增加一个人抗压能力的方法。外出度假和离开工作休假也是管理人员对付眼前压力的有效武器。
复杂的系统需要有协调机制保障。在人类工作系统中，包括期刊出版企业，协调机制就是管理者。管理者要对大量的活动和岗位负责。除了对众多不同岗位的工作负责之外，管理者还要对许多不同的人负责。管理者是其所在组织用来将目标变为现实的工具。
对于管理出版期刊的编辑人员而言，主编是不可缺少的组织管理工具，为了做好工作，他必须既是一个精明的管理者又是一位聪明的主编。