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2005年，中国企业国际化迈出了坚实的步伐。联想并购IBM 的PC业务初步实现了赢利；华为、中兴凭借自主研发的产品在国际通信设备市场上进入了快速扩张期；中石油收购哈萨克斯坦石油公司创下了中国企业迄今为止的海外最大并购案；TCL并购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特的
手机业务开始摸索到了整合的正确方向；还有众多国内中小企业在国际市场上的渗透和并购更是润物无声、异彩纷呈。
当然，中国企业国际化的教训也不少，而且颇多争议。像TCL并购后陷入巨亏，就招致了众多的批评。不过，中国企业在群体性的国际化初期遇到一些挫折，甚至倒下几个大企业都不足为奇。关键是我们能否及时总结教训和经验，提高我们的认识，端正国际化的指导思想，使更多的企业在今后的国际化进程中少犯类似的错误，这才是先驱者们奋斗牺牲的意义。
国际化不仅提出了许多新问题，而且促使我们重新思考一些根本性的问题，这些问题在国内竞争中似乎已经有了答案，或者是其重要性还未被我们认识到。在本文中，笔者想就下面三个问题谈谈自己的观点：
一、中国企业国际化的最大优势是什么？
通常都认为中国企业国际化的优势是劳动力的低成本优势，由于大量劳动力集中在制造业，从而这种优势被不加区分地看作中国企业具有低成本的制造优势。
TCL集团国际化的实践表明，制造的低成本优势在产品技术含量和品牌差异化日益加大的行业并不明显，因为这些行业的附加价值主要不是来自制造，更准确地说主要不是来自组装，而是来自研发和市场营销。另一方面，通常认为的并购后自然具有的采购的规模经济优势，在低端产品和成熟产品领域也不明显，因为这些领域原有产品被替代的进程进展迅速，元器件的工艺成熟度和竞争的激烈程度很高。结果可能发生的情况是，在成熟的、竞争激烈的产业中，采购规模越大，库存越大，风险反而越大。
从战略角度看，在世界范围制造外包的大趋势、大环境下，一个必须靠自有品牌和自主创新确立国际市场地位的跨国企业，很少再以制造的
低成本作为自己基本的、长期的竞争优势。有人可能会举出我国服装、鞋类、玩具、五金等企业的世界性低成本制造优势来反驳上述观点。不过仔细分析一下就会发现，服装、鞋类、玩具、五金等产业的制造外包属于世界范围的行业性转移，也就是发达国家把这类行业除营销外的所有功能整体性地转移到发展中国家；而诸如数字电视、移动终端、网络产品等行业的制造外包则属于功能性转移，包括关键技术研发和关键器件制造仍然留在发达国家。于是我们可以得出一个判断：在制造外包不是行业性转移而是功能性外包的产业，制造的低成本不是国际竞争的长期优势。
那么，什么是我国企业国际化的长期的、最大的优势呢？华为和中兴这类高技术公司的国际化实践表明，中国企业真正的优势、最大的优势在于研发的低成本。以IT企业为例，在研发费的构成中，直接和间接人工成本接近50％；与人数强相关的管理费、办公场所租金、办公费、差旅费等费用还要占一个很大的比例，这些费用加起来，使得中国IT 企业开发同种功能和技术水平的产品的研发成本，大大低于西方国家同行企业。经验数据大约在1／6到1／8左右。而中国由于近五年来国家教育制度改革促进了大学连续扩招，使得每年大学本科入学人数已经接近500万人，达到当年适龄入学人数的20％，接近发达国家的大学入学率的基准水平。也就是说，中国企业研发人员的供给将会使中国企业研发的低成本优势长期存在。
问题在于如何发挥中国企业研发的低成本优势。这里，关键在于加大研发投入和改善研发管理，这是中国企业国际化的两大瓶颈。对国家来说，是加大教育的投入和基础研究的投入，这也是国家经济发展和社会发展的两大瓶颈。企业的国际化离不开社会基础环境的支撑。
在发挥研发低成本优势方面，华为公司堪称典范。华为自成立以来就一直重视研发投入，1997年更是将“保证按销售额的10％拨付研发经费，有必要和可能时还将加大拨付的比例”写入了自己的《华为公司基本法》，坚定不移地推行。同时，从2000年开始，用了三年时间，重金聘请IBM 咨询公司顾问对集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）和营销管理（MM）流程进行重整。今天来看，这两项战略措施对提升华为公司的国际竞争力起到了关键的作用。使得华为公司的国际化成为企业竞争力增强的必然延伸。
二、企业应当如何思考和定义自己的使命和愿景？
企业使命是对企业是什么企业、为什么存在的界定和定位，它对企业的战略选择、重大决策和生意模式具有内在规定性。它规定了企业应当做什么、不做什么。孔子曰：“三十而立，四十而不惑，五十而知天命，……。”可见，一个人不在社会上磕磕绊绊地闯荡个二、三十年，是不知道自己这一生能干什么、该干什么的。企业也是如此。有的企业对自己的使命认识
得早一些，有的企业认识得迟一些，交的学费多一些。但不管迟早，企业只有认清了自己的使命，它才会心无旁骛、力无旁用地聚焦在正确的方向上，实现从必然王国到自由王国的健康发展。
中国企业国际化的实践表明，国际化有助于企业想清楚自己的使命和愿景。
联想集团在2001－2003年期间，曾经实施过一个宏伟的三年规划，其中包括个人电脑、移动终端、IT服务、网络产品、软件、管理咨询等六大群组。2004年2月18日，联想发布了2003年第三财季报告，承认三年规划目标未能实现，并做出回归PC产业的战略调整。联想重回PC产业曾一度不被业界的评论家们看好，因为当时的联想还只是一家局限在国内的PC 企业，而国内市场份额又面临Dell、HP、IBM 这样的世界级企业的大规模蚕食。联想把战线缩短了，把自己逼到一个狭窄的战略通道上，反而逼出了并购IBM 公司PC业务的大手笔。现在的联想真有点像个世界级企业了，他的使命和愿景连局外人都看得很清楚了。
TCL集团在国际化之前对自己的使命和愿景也不清楚。2002年中期，TCL集团内部形成了一个创建世界级企业的纲领性文件。起初，对于TCL的战略目标是这样表述的：“到2010年，初步达到世界级企业的规模，进入世界500强。”后来改为：“用十年左右的时间，初步建立起世界级企业的核心竞争力”。但在2003年7月31日正式发表时，又变成了“龙腾环宇，虎跃神州”，提出要同时在彩电、手机、电脑、家电和电工五个领域进入国际和国内领先行列。其中所依据的逻辑是：“大不一定强，但不大一定不强。”正是在企业使命和愿景的认识上的这种摇摆，导致了TCL集团在2004年一年中进行了两大跨国并购，结果造成目前的“企而不立，跨而不行”的尴尬局面。最近媒体报道，TCL集团将旗下电工事业本部51％的股权出售给法国罗格朗公司，转让价10亿元人民币。这不应被看作TCL缺少现金的不得已所为，而是TCL集团主动的战略收缩，它表明TCL领导层面对国际化的挑战，正在重新界定自己的使命和愿景。
企业应当如何思考自己的使命和愿景呢？对此，德鲁克曾提出过三个经典命题：“我们的企业是个什么企业？我们的企业将是个什么企业？我们的企业应该是个什么企业？”实际上，要清楚地思考和定义企业的使命，从我国企业国际化的实践来看，只需要集中搞清两个问题，即：办什么样的企业？怎么办企业？
在办什么样的企业这个问题上，存在一些主要的两难选择，比如，是把规模作为优先目标，还是把增强核心竞争力作为优先目标？简言之就是先做强还是先做大；又比如，是进入多元化的领域还是专注于某个专门领域？也就是做多还是做专，是伤其十指还是断其一指？再有，发展企业是立足专长寻找机会还是先抓住机会再培育专长？也就是发展企业是靠积累实力还是靠机会？还有，在相关领域或非相关领域的重大机会诱惑面前，是调整企业的既定战略还是坚持企业的既定战略？也就是战略是执著的还是灵活的？等等。像这样一些关系到企业使命和命运的重大问题，如果不是国际化，不是在陌生的国家、陌生的文化中按照人家已经建立起来的规则与国际大公司竞争，不会暴露得这么尖锐，不会迫使我们在做出重大选择时必须摒弃一切机会主义。
所以，从这个意义上说，国际化对中国企业来说是一件大好事，无论成败与否，从一个民族、一个国家的文化积淀上来看，都是一件大好事。当今的时代，企业只有经历国际化的过程，只有在国际化中生存下来，才可以谈“建百年老店”的问题。搞清了办什么样的企业的问题，怎么办企业的方向也就清楚了。所以，企业的最高领导人花时间思考企业的使命和愿景，把根本问题想清楚，是非常重要的。
三、企业跨国并购决策的主要风险来自何处？
学者们通常把企业跨国并购的主要风险归结为信息不对称，不了解并购对象真实的财务和经营状况，不熟悉并购对象所在国的法律，对东西方两种文化融合的难度估计不足，等等。
上述这些风险和困难是必然存在的，但只要决策者本着实事求是的原则，始终不偏离自己并购的战略意图，充分估计风险的来源和风险的大小，制定稳妥的策略，是可以在很大程度上减小和控制跨国并购的风险的。当然，一点风险没有是不可能的。
但笔者认为，跨国并购真正的风险还不在于这些表面的因素。根据近两年中国企业几宗大规模跨国并购的典型案例来看，大多对跨国并购的风险估计不足，对并购后的整合过于乐观。这里有缺乏跨国并购和整合经验的原因，但也有更深层的原因。这种深层的原因容易使决策者在做出重大决策时偏离实事求是的轨道，轻率地拍板。而什么原因最容易使决策者在重大决策时偏离实事求是的轨
道呢？据笔者的观察和分析，更深刻的原因在于决策者追求超出生意范围的目标，以及怀有非商业的动机。也就是说，在商不言商是企业跨国并购决策最大的风险！
比如，一些企业提出的“某年进入世界500强”，或是在规模上成为“某个产业的世界第一”等目标，这些看似远大的、振奋人心的目标，实际都或多或少包含着非商业的动机，都在某种程度上追求超出生意的目标，因而也就容易急躁冒进，并潜伏着重大决策失误的风险。
如果我们考察一下世界范围内的大规模企业并购案，我们发现，从统计意义上说，凡是以追求成为行业最大、世界最大的并购案，大多不成功。如惠普并购康柏，美国在线并购时代－华纳，等等；而凡是出于明确的战略意图，如增强关键核心能力，进入所在行业的新市场、新领域，或是增强内部协同的短木板等的并购，大都取得了成功。最典型的就是思科公司近年来的一系列并购行动。那么，商业意义上的宏伟目标应当是什么呢？从中国企业国际化角度来看，就是以所在产业某个世界级企业为标杆，树立锲而不舍的赶超目标。综观世界上后来居上、获得了巨大成功的企业，在其进入国际化发展阶段时，都是以当时的某个世界级企业、甚至是当时世界第一的企业为标杆，针对竞争力的差距制定赶超战略，经过持之以恒的不懈努力，最后成为世界级企业的。如日本的丰田公司是以美国的三大汽车公司作为赶超目标；佳能公司是以美国施乐公司为赶超目标；如今的韩国三星公司，又是以日本索尼公司为赶超目标。按照美国战略管理学家G·哈默和C·K·普拉哈拉德（Gary Hamel andC．K ．Prahalad）的研究，过去30年中达到世界顶尖地位的公司，最初都具有与其资源和能力极不相称的宏伟的赶超目标。他们将这一令人着迷的事物定义为“战略意图”。战略意图这个术语在战略学中是有特定含义的，它不是指那种盲目追求规模最大的战略规划，而是特指以世界领先企业为标杆的赶超战略。战略意图可以形成在大公司，也可以树立在小公司。
尽管它可能很宏伟、很远大，但它符合生意的规律。
所以，中国企业的跨国并购决策如果是以提升自身的世界级竞争力为目标，如果是基于自身专长的选择，就符合生意规律，就是在商言商，就会避免犯大的错误。
商业活动是一种风险很大的活动，还是索罗斯的那句话：“如果你是一个认真从事冒险的人，你要给自己定纪律。”这个纪律就是坚守企业的使命和定位，特别是坚守不做什么的承诺。而企业要能够坚守自己的使命和定位，就要在指导思想上和行动上，遵循实事求是的原则。实事求是，本企业能力之实，求生意规律之是，就这四个字，谁都知道，可要处处做到真不容易。