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进入2005年的中国汽车市场发展前景引人关注。
在2005年1月8日至14日举行的成都汽车大庙会交易现场，记者采访了来自全国各地的汽车企业负责人，他们向记者介绍了其对2005年汽车市场的发展规划和市场信息。
在记者的问卷调查中，许多企业领导人回避了2004年汽车降价的敏感问题，他们普遍对2005年的市场前景看好，因为不同的厂家有不同的市场影响和战略构想。在此，记者将有关汽车企业经理人的讲话报告如下，以期引起市场共鸣。
奇瑞：海外扩张之路
尹同耀（奇瑞汽车有限公司董事长）奇瑞公司成立于1997年，是由安徽省及芜湖市5个投资公司共同投资兴建的国有大型股份制企业，坐落在水陆空交通条件非常便利的国家级开发区芜湖经济技术开发区；占据着承东启西、连接南北的枢纽地位，是长江流域重要的工业基地和物流中心。公司于1997年3月18日正式破土动工，至2003年3月，已全部完成一、二期投资建设，占地面积130多万平方米，现已形成年产40万台发动机和30万辆整车的生产能力。前两期工程都拥有各自的轿车生产四大工艺，即冲压、焊装、涂装、总装，此外还包括两个发动机厂、一个变整箱厂。2003年4月1日，奇瑞公司三期工程也正式破土动工，四期、五期工程正在紧张规划之中。
2002年8月30日，奇瑞通过德国莱茵公司现场审核，成为国内首家通过ISO/TSl6949标准的整车制造企业，产品质量的管理与控制达到国际标准；同年10月1日，ERP/SAP项目上线，在国际著名的软件供应商SAP的支持下，奇瑞公司正式走上信息化管理之路，实现了管理上的飞跃。管理的提升稳定和加强了奇瑞汽车的质量与技术。
汽车出口是检验一个国家汽车工业发达程度的指标，只有大量出口才能跻身于全球汽车工业高水平的竞争中。为此，奇瑞积极开拓海外市场，2001年10月，实现第一批奇瑞轿车出口。
去年以来，国内轿车市场竞争进入白热化，面对势在必行的洗牌局面，奇瑞人出动了。
在国内车市低迷不振日久，众车商无不苦叹寒冬苦长之即，中国拥有自有知识产权的民族自主品牌———奇瑞频频出现在异国他乡街头：在开罗街头，随处可见巨幅的奇瑞汽车广告；随着中国－东盟自由贸易区的建立以及2005年东盟开放整车进口市场，通过与马来西亚阿拉多公司的合作，设在马来西亚的奇瑞汽车工厂将成为奇瑞轿车进入东盟汽车市场的重要战略要地。公司将陆续在东盟国家确定40至50家奇瑞轿车特许经销商，首先在越南和印尼展开。奇瑞已经稳稳踏进了东盟的汽车市场大门。继而得陇望蜀，为起跳欧美市场打下坚实基石。随着走出去的实施，奇瑞轿车得到海外市场的一致认可，国际间合作合资已成为奇瑞公司重要的部分。
奇瑞2004年出口轿车1200多辆，占中国轿车出口总量的90％以上，成为我国轿车出口的主力军。
奇瑞是一个后起的民族品牌，建厂之初仅用17．52亿元就形成了年产30万台发动机和15万辆整车的生产能力；2001年初获得轿车生产许可证，当年便销售3万辆轿车，赢利3个亿，成为公认的车坛黑马；2002年销量双双突破5万辆，在国内汽车市场占有率达到4．4%，成功跻身国内轿车行业“八强”之列；2003年，奇瑞结束单一产品打天下的局面，陆续推出奇瑞QQ和奇瑞东方之子，排名继续位居全国第八。
当初日本车出去的时候，是因为看到了欧美的市场空当。当时日本车便宜、又省油，这个市场空当就一下子占住了；后来日本车价位和档次做上去了，韩国车就进去了；现在韩国车做上去了，我们的机会就来了。机会来了，也得看有没有本事抓住。国际市场有需求，奇瑞价格适中，质量过关。舍我其谁？
在人才储备和自主品牌技术研究上，奇瑞率先在国内成立奇瑞汽车研究院，目前已有500多人，其中海归人员有近20人，研究生学历的达150多人。早在2002年底，奇瑞就建立起了博士后科研工作站。有了自己“国家队”和研发阵地的奇瑞公司已基本上完成了未来5年内的产品开发和设计初步规划，并已经具备了18种车型的研发能力，奇瑞按计划将要在2005年推出3-4款新车。
关税壁垒、倾销抵制以及可能来自中国同行的杀价，这些都是可能遇到的问题，奇瑞已经在改进和总结国内经营及售后服务的经验，所以在国外售后服务建设方面一直当成重中之重来抓，务必打下非常扎实的基础。对于市场竞争，奇瑞销售人非常乐观：如果我们先去，就先入为主，肯定占有优势，我们在一直做着这方面的准备和研究，走出去才发现机会还是很多的，当然我们不希望一直是千里走单骑，希望中国民族品牌能携手并肩去征战沙场，希望在国际市场上有更多中国同盟军。
奇瑞人认为，国际市场的机会远大于国内市场，奇瑞只要坚持过硬质量，从经济车型做起，销售一块地盘就建立一个“根据地”，就等同于建立了一个巨大汽车后消费市场，到时我们会要求：用奇瑞车，就得用奇瑞配套的产品，包括配件、油品和技术服务。
一汽：管理与营销至上
王殿明（一汽集团销售公司总经理）2005年，是一汽轿车的管理年。如何通过管理创新工作，进一步提升营销体系核心竞争力，是摆在我面前的又一个重要课题。我认为，管理是第一位的重要工作。具体讲就是要“建立三种管理模式，树立六个团队意识”。所谓三种管理模式，一是职能管理，现代管理学上也称之为授权管理。这是解决一个执行层面的关键问题，因为当领导的不能事事亲力亲为，或一竿子捅到底，否则，就会落入什么都抓又什么都抓不住的管理窘境。二是项目管理，我们将在现行重大管理创新工作中，导入项目管理机制，成立由公司领导班子成员直接领导的跨部门项目团队，以便更好协调横向和纵向关系，发挥团队合力，高质量完成项目目标。三是流程管理，我们要让每位员工明确自己在流程结点上所处的位置、应有职权、应负的职责，要激发、培养员工工作的自觉性和积极性，避免出现管理“盲区”，发生“都管又都不管的推诿现象”。
随着各品牌产品力及营销手段的日益趋同，市场竞争已逐步成为营销体系综合能力的比拼，营销网络作为我们营销工作的前沿阵地，更是竞争的焦点所在。网络建设是对各种相关要素组合能力的一种考验。组合得好网络就更加强大，否则势必形成内耗，阻碍整体营销力的提高。为此，一汽轿车将分成四步走，来精心打造营销网络。第一步：科学分析市场，找准自己在竞争大环境中的准确位置，建立明确目标。目前，一汽轿车已确定了下一步的网络事例目标即：“以服务为核心，打造一支功能完善、服务优质的高效服务团队；第二步：融汇国内各成功品牌的先进元素，形成具有自身特点的营销管理模式。我们首先要找准对标改进的参照系，认真研究人家成功的最关键因素，在此基础上建立起具有前瞻性的、先进的管理规范、制度和流程。第三步：要借用“外脑”也就是有实力的专业培训机构，对网员进行全面培训，以使我们的管理思想，真正转化为网员单位的自觉执行意识，提高执行质量。第四步：建立准入退出的网络整合机制，运用第三方机构评价的方式，对网员的工作质量、业务拓展能力进行客观公正的评价。实现网络的良性成长。
为了保证工作的顺利开展，我们还将根据重要的管理结点和控制点，来调整内部管理机制，提高宏观管理驾驭能力，建立我们自己的管理平台，同时协助网络单位提高管理水平。我们将通过投资效益分析，不断完善我们的商务政策，激发网络成员的积极性。支持经销商做大做强。这项工作要通过长时间的努力才能见到明显效果，我们力争过一年至两年的时间，解决好这个大问题。
今年是一汽轿车进行双品牌经营的第一年，其中市场普遍看好的马自达6，因受产能限制，将不会成为“绝对主力”。我们的工作重心仍会以红旗营销为主，力保完成4．5万辆，并向5万辆销售目标发起冲击。这个目标是我们基于客观的市场预测和分析形成的，因为展望2005年，轿车市场新车型层次不穷，更加激烈的竞争将在售前、售中、售后各个层面展开，竞争之剧，压力之大不言而喻。但我们坚信，红旗的品牌魅力还会征服更多的消费者，在新的挑战和机遇面前，一汽轿车将一如既往地高举红旗，永攀高峰，扎实地做好“管理年”的各项基础工作，全面提升营销体系能力和品牌竞争力，使红旗畅驰神州，风展如画。 ^吉利：全方位发展战略
李书福（吉利公司董事长）1997年，我在四川出差时，听说四川德阳黄许有家生产汽车的企业有意转让，于是突发奇想：与这家厂合作，买下汽车的生产权，造“吉利”汽车。这一招成功了。于是1998年8月，第一辆吉利汽车便在浙江省临海市下线了。从此，吉利不仅有了汽车跑道的入场券，而且车越开越快，路越跑越宽。从手工拆进口汽车开始摸索着造汽车的吉利，6年造车历程，创下了26万辆的总产量。2003年吉利销售汽车8万多辆，销售收入50亿元，整个集团总纳税额为3个多亿。2004年汽车销售市场一夜间变脸之时，吉利在12月宣布实现汽车销售过10万辆，占有了国内经济型轿车1/5的市场份额。
进入2005年，吉利把眼光盯住了海外市场，并且制定出吉利的发展规划：出口是吉利唯一的出路，未来争取把2/3的车卖到海外，1/3在国内销售。吉利从2003年8月开始出口中东，2004年外销翻十倍，已实现5000多辆的出口目标，2005年吉利必须再投入8到10亿元，才能按计划实现规模扩张。但是这笔庞大的资金投入，作为民营企业的吉利不可能全部解决，寻找新的渠道融入资金成为吉利的当务之急。
2005年，吉利集团与国润控股合作，无疑是为吉利在香港上市做好了铺垫。在与香港国润合作前，吉利集团与光大银行签订了战略合作协议，上海银行也看好吉利的发展，已与吉利集团旗下的子公司上海杰士达集团达成4个亿的综合授信额度。海外融资、国内资金双管齐下，吉利的战略资金募集正一步步接近期待值。在打破了汽车政策壁垒之后，吉利汽车越走越“吉利”；海外融资的成功，与国际一流技术的联姻，使吉利有望进入国际性汽车企业集团的行列。
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