精细化管理：中国重汽夯实发展基石，本文主要内容关键词为：夯实论文,基石论文,中国论文,精细化论文,重汽论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
我们将中国重汽的发展情况先作如下记录：
２０００年尚在绝望中挣扎。
２００１年改革重组后，新班子上任便打了漂亮的翻身仗———产值、产量、销售、利润等各项主要指标都刷新历史最高纪录，同比增长近１００％。
２００２年，中国重汽各项指标又实现翻番增长，销售收入超过１００亿元，全年利税首次突破５亿元。
２００３年中国重汽继续着让人眼红的火爆，在全国重型汽车市场需求增幅大幅回落的情况下，全年产销各种汽车２６４４２辆，完成销售收入１５５．６８亿元，利税１０多亿元，各项主要指标与去年同期相比增长６０％以上，增长幅度在全国重型汽车行业中名列第一；不仅如此，还圆满实现了“一年扭亏，两年赢利，三年发展”的阶段性目标。
到了２００４年，就在业界有关人士对国内重卡市场是否已经完成快速发展阶段，是进入平台期，还是进入衰退期进行争论时，作为国内重卡行业领军人物的中国重汽新年后市场的强势表现，无疑又成为重卡市场的一大“亮点”：截至到３月底，中国重汽在全国重型汽车产销量同比上升１８．６％的情况下，第一季度公司仍完成产销各类重型汽车８２７３辆，同比增长７４．４３％，并且创造了公司月接收订单的历史新高，遥遥领跑国内重卡市场。
中国重汽能够取得如此骄人的业绩，虽然离不开前几年重型车市场发展的好时机。但在２００３年后，国内重卡市场受国民经济增长速度放慢和重卡市场因素影响，经历了大幅震荡调整，产销量由几年前增长６０％的规模迅速回落到不足５％，至今起色不大。在诸多不利的因素制约下，中国重汽依然保持着行业增幅第一，仅仅用“奇迹”二字是无法涵盖中国重汽的深刻变化。
中国重汽董事长、党委书记马纯济曾经表示，当全国重型车市场旺盛时，中国重汽要超常规发展；当全国重型车市场平稳时，中国重汽要保持领先地位的增长；当全国重型车市场零增长或者负增长时，中国重汽要保持适度增长。
这不是一般的目标，能够有信心提出这样的目标，是因为这个目标的背后有一套完整的战略：技术领先战略、区域化战略、低成本战略和国际化战略；每一个战略后又有一套缜密的战术，而这些战术实施则是建立在企业科学的管理基础之上。
实践证明，中国重汽实施产品生产的精细化管理，不仅夯实了企业发展的基业，增强了企业的实力，也提高和完善了企业的核心竞争力，产品在市场上的强势表现也就势所必然。
精细化管理———力助中国重汽参与竞争、超越自我
２００１年８月，国内重型汽车市场异常火爆，产量不断创新高。此时，中国重汽卡车公司通过ＩＳＯ９０００—２０００版质量认证，他们没有搞任何形式的庆祝活动，也没有召开新闻发布会。正当同行们大惑不解时，重汽人已把目光投向了按订单生产、零库存、零缺陷这些曾经是可望而不可及的、如今代表世界先进水平的管理模式。
“精细化管理”体现的是世界先进企业水平的生产组织形式，直接反映企业的生产管理水平；但在当时中国重汽百废待兴的状态下，提出代表产品生产精细化管理的“零库存”是不是不切实际，过于超前？在中国重汽决策层会议上，就出现了不理解甚至反对的声音：中国的汽车行业几十年都是单品种、大批量装车，混线生产根本不可能！此时，公司董事长、党委书记马纯济坚定地说道：“难道我们还没有吃够与市场脱节的苦头吗！不看市场，不问用户，只管埋头生产，盲目追求产值指标，看看停车场上大批积压的产品，过去的老路还能再走下去吗？”他毅然拍板：“必然这样干，只要市场需要，一天换５０个车型也要满足！”
然而，任何一种先进东西的应用绝不是一帆风顺的。“精细化管理”的背后，是对科学的执着追求，是一种上下一心、追求极致的大众思维模式。的确，就管理的有效性而言，影响国企管理的环境因素、组织因素、员工因素及政策因素等等都是十分复杂的，我们必须得承认这样一个现实：中国大部分企业和公共机构沿用的是经验式管理，并没有走上科学管理轨道。中国的企业，特别是国有企业，没有经历如西方发达国家那样，以严格契约关系为基础的百多年市场经济的洗礼；中国的企业家们是从“严禁迟到、早退”等最基础的起步阶段开始企业管理和规划的。
所以，在我国目前的文化背景下，国有企业要实现精细化管理，必然会遇到很大的困难。一方面，缺乏推进精细化的管理者；另一方面，缺乏接受、实现精细化的员工。精细化的要求往往会被看成是“吹毛求疵”；同时，企业在精细化的实践过程中，稍有不慎也会跌入精细化的数字陷阱、效率陷阱和执行陷阱之中。
因此，一个企业要推行精细化管理，首先要学会规避精细化的陷阱，清楚精细化需要掌握的度：数字的度、效率的度、执行的度；要一切皆可操作、可实现、可控制。如此高难度的选择，中国重汽依然坚持，不仅体现了其超人的胆识，也表现出一种超乎寻常的发展观。
在精细化管理的具体实施过程中，中国重汽对公司内外环境进行准确分析、判断后认为，精细化管理的最大要旨，在于人的思维模式的转变。所以，他们采取了一系列行之有效的应对措施：
———首先解决的问题就是向企业广大干部职工灌输精细化管理的意义、必要性、可实现性，从思想根源上培养大家追求精细化的文化氛围。
———其次，根据精细化的本质更多的是对员工的职业化要求这一特点，对人才进行培养，把对员工的工作要求更多地通过提高职业素质、职业技能固化到工作习惯之中，通过人才的职业化实现管理流程的职业化、精细化、标准化。
———第三，对企业产品的生产、物流、销售等环节的流程进行十分精良的管理细则的设计，完善其可操作性。
———最后，建立考核、奖励、处罚的体制，将精细化管理落实到实处。
经过３年的努力，中国重汽实施的精细化管理正朝着预期的阶段性目标循序渐进。回顾过去，马纯济十分肯定地说：“推行精细化管理是适应激烈竞争环境，主动参与竞争，超越自我的需要，是构筑卓越性企业的需要，更是中国重汽要成为一个基业常青的百年老店的必然
精细化管理———有效控制中国重汽的生产成本
虽然历经多年的发展，但我国的重型卡车的制造技术、产品、生产设备、管理水平及市场抗风险能力等等相对于国外来讲还是非常脆弱的。近年来，由于竞争者不断涌入，重卡市场空间与效益在急剧缩小，相应出现的问题也不少，有些重型汽车生产企业缺乏踏踏实实的积累和磨砺；一些重卡产品及技术的“抄袭”现象不少；恶性竞争的情况也屡有发生……
风物长宜放眼量。国内重卡行业呈
现供大于求的买方市场时，客观上要求生产企业要调整心态，从长计议。因为，重卡市场竞争是需要拿内功说话的，不仅需要规模，需要效益，也需要管理。在这一方面，中国重汽通过企业的机制创新、管理创新、产品创新和企业文化创新，成功地使公司产品做到了技术最先进、质量最好、价格最低、竞争力最强，因而在市场上大受追捧。
中国重汽的实践表明，精细化管理对企业的最大的贡献就是在于成本控制。一个实现管理精细化的企业，一般都能够把成本控制到最优，因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗，把可以省的钱都省下来。
为顺利实施产品“零库存”生产，中国重汽屡出新招。他们在公司内部改进物流管理方式，采用供应商进场，大幅度压缩资金占用；通过物流整合，实行比价招标采购，降低采购成本；同时，与改装厂、经销商４Ｓ店、维修服务站建立密切合作，在商品的流转、金融工具的运用、管理费用的支出等各个方面一起寻求降低成本，减少费用，提高效益的途径和方法，形成一条健全的信息生产链，所有这一切为实现“零库存”生产创造了条件。同时，坚决实行按定单生产、定单配送，根据市场用户不同个性化的要求，及时为用户提供满意的产品。
面对科技日新月异和激烈的市场竞争，中国重汽迅速实施以信息化带动管理现代化的建设工程，大力降低设计、采购和制造成本，加速资金周转，实现了公司整个营销体系的现代化管理及营销控制监督；推进智能化生产控制与物流系统信息化；开发公司的邮件系统，全面推行无纸化办公；加强各级财务管理与审计，严格规范合同管理和项目实施；同时，建立起严格的管理与考核体系，完善激励和约束机制。信息流、资金流、物质流的加快，肯定来讲，企业的生产成本会大大地降低。
“低成本、高质量、优配制”是中国重汽产品的特点。低成本是在科学、先进的管理体系中去大力降低设计、采购和制造成本；高质量则是产品平台上通过技术进步实现的产品高质量。
中国重汽负责销售工作的副总经理王文宇在谈到产品的市场竞争力时说：“中国重汽生产的各类汽车的价位在其他厂家那里是难以做到的，区别就在于公司的规模与实力和对企业生产成本的控制。”
精细化管理———造就中国重汽产品市场表现的原动力
精细化管理的另外一个重要内涵则是企业需要把握好产品质量精品的特性，处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。
中国重汽曾以国内重型汽车行业的“两个第一”而闻名于世。这里诞生了中国第一辆重型汽车———黄河１５０八吨载货汽车；第一家成功引进具有国际先进水平的斯太尔９１系列重型汽车制造技术，成为国内惟一全面引进重型汽车整车技术的企业；２０年来，斯太尔已经演绎成为中国重汽的发展灵魂。中国重汽的核心竞争力就在于所掌握的已经成熟的斯太尔技术，使其产品始终保持在国内重型汽车市场上的技术、性能、质量、服务、性价比等方面的优势。
为了持续地保持这种竞争优势，中国重汽的决策者深刻认识到抓好产品质量管理是关键。所以，在决策者看来，实施精细化管理，扎实有效地开展“质量提升工程”是立足现实、着眼未来的战略举措，是造就产品市场表现的原动力，也是中国重汽做大做强的根本。
于是，中国重汽坚持走管理创新之路，积极开展“管理效益年”活动，强化质量管理，以贯标工作为手段，以满足用户需求为目标，努力推进“精品工程”的实施，提高核心竞争力，提升企业形象，赢得用户，赢得市场。
精细化管理相对于产品质量而言的关键是提高全员的质量意识和市场危机感。在这方面，中国重汽首先强调的是企业精神和全员参与，在企业内部营造了一种严格质量意识的企业理念。只有全体职工都重视质量，提高每个人的工作质量，产品的质量的“零缺陷”才有保证。
按照中国重汽“质量提升工程”的要求，公司上下开展质量专项整顿，从集团公司ＩＳＯ９０００质量体系的贯标入手，对设计工艺文件、生产组织过程，外协配套件采购系统管理、产品检验过程，一直到商品车发车过程存在的问题及发车程序进行全方位整顿。对薄弱环节进行加强；淘汰不符合质量要求的供应商；对关键件和长期质量不稳定的配套件采用进口或合资产品，以提高整车的质量稳定性和可靠性。通过“质量提升工程”的有效贯彻实施，切实提高斯太尔产品质量，中国重汽向用户兑现了“打造国内最好的重型汽车”的承诺。
根据市场的不断变化，中国重汽积极进行质量创新，对现有的产品不断进行改进和提高，尽最大努力满足市场的需要和用户的要求。同时，科学地处理好提高质量与降低成本之间的关系。当二者发生矛盾时，必须以提高质量为主。
精细化管理的最后一个环节是销售服务的管理。服务质量是品牌质量的有效延伸。在服务领域，中国重汽按照“质量提升工程”的总体要求，建立起科学的，适应市场竞争要求，开拓市场，服务用户的营销服务网络，并且，在业内首开“亲人”服务品牌之先河，并将其作为企业的灵魂产品来经营和维护。经过实践检验证明，这也是中国重汽不断应对激烈的市场竞争，实现长远发展的关键因素之一。
中国重汽精细化管理的实施，不仅是生产组织的变化，更主要是全面启动了中国重汽的管理创新之道———质量管理，精品之路；技术管理，创新之路；生产管理，高效迅速；物流管理，开源节流；服务管理，“亲人”相伴……围绕着“零库存”、“订单化生产”、“质量提升工程”的展开，一个崭新的科学管理的局面令人耳目一新，一个现代化的企业已经展现于世人眼前。
面对激烈的市场竞争，主动还是被动介入，不光只是取决于态度，最本质的在于自身的规模和实力。正是基于这样的思想，中国重汽的决策者果断提出“不断地否定昨天，科学地组织今天，勇敢地创造明天”。他们坚持认为激烈的市场中，只有不断地进行创新，不断地壮大自身实力，并且不断地否定自己、战胜自我，才能赢得市场，实现发展。
重型卡车生产资料的属性，一度使它进入市场犹如“旧时王榭堂前燕”境地；如今，经过中国重汽这样的行业领军人物励精图治的蓄势，和对企业精细化管理上默默扎实地积累，已经“飞入寻常百姓家”。从市场中的被动走向了主动，以打造国内最好的重型汽车为目标，以贡献社会为责任，中国重汽使重型汽车更多地走进了广大用户多年的期盼中，这应该是企业发展融于社会发展的境界，是企业、社会和用户市场链的共赢。