企业永恒的战略：合作，本文主要内容关键词为：战略论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
合作战略这个概念进入中国大约是在1994年左右，当时有关合作战略的介绍很多，因为合资、合作以及“三来一补”企业已经很多了，就没有感到合作战略的新意和了解其深远的战略意义。直到1995年中接触了惠州德赛集团，我才开始感到合作战略对我国经济和企业发展的战略意义。
一、从德赛集团成功的合作说起
惠州德赛集团的前身是惠州工业发展总公司。这个公司起初是由3-5个政府干部，依靠5万元贷款，创立的一个以吸引外资发展工业为主要目的的企业。这个企业通过贸易而结识的第一个外商是生产GP电池的香港金山公司，并且后来成立了与金山公司合资生产GP电池的合资企业。香港金山公司受惠州土地、劳动力、运输费便宜等优势的吸引希望进入惠州，而德赛集团需要发展地方经济所需要的资金、技术和关系，双方建立的合资企业是典型的互补性战略联盟。
在这个合资企业中，金山公司具有股份和经营方面的绝对控制权，而德赛集团占了20%左右的股份，而且只负责解决地方关系和管理好劳动力队伍。由于双方合作的战略非常成功，金山公司外边的合作伙伴和德赛集团都希望金山公司作为一个中间人，促进德赛集团公司与国际上的大企业之间的合作。德赛集团信任金山公司，国外的企业也信任金山公司，因此金山公司的重要作用就在于它能够保证德赛集团和金山公司介绍的公司之间进行公开的合作。后来，金山公司先后介绍了美国Tandy公司、Sony公司、菲利普公司、澳大利亚奇胜电器公司等十几个国际上比较出名的企业与德赛集团建立合资企业，而在每一个合资企业中，德赛集团总是以不超过30%的股份参与，发挥其传统的角色，而金山公司也在其中加入很少股份，从而使其能够更好地发挥中间人的作用。现在这个集团公司的总资产大约是5亿元左右，但是所产生的销售额超过60亿元，总资产收益率超过10%。可以说这个阶段上的德赛集团采用的是网络战略。
从1996年开始，德赛集团发现外方合作伙伴的国内销售遇到了困难，同时对自己的长期替人家服务的角色越来越不满足，就开始利用自己从战略联盟中所学习到的知识和建立的关系，对自己的合资企业实行定牌生产，开发和建立国内的销售渠道，销售德赛品牌的产品。现在德赛集团已经开始销售德塞品牌的电话、VCD、家庭影院等产品，并且开始建立自己的生产基地。德赛集团开始利用自己从战略联盟中所学习的知识和技能，进入了一个新的发展阶段。
现在合作已经成为企业实现发展的重要手段，合作战略开始成为企业战略管理教材中的一部分，甚至需要整整一章去介绍合作战略的内容。今天只要看看我们的周围或者读读报纸，我们就会发现企业或者组织之间的合作和它们之间的竞争一样，成为经济生活的一部分。可以这么说，今天的组织如果不知道怎么合作就不知道如何竞争，就不可能发展壮大。
二、战略联盟的主要特征
合作战略虽然包括了战略联盟和网络战略等主要形式，但是其中战略联盟最具有代表性，因为网络战略从根本上说也是战略联盟的特殊形式。战略联盟是两个以上的企业（包括两个以上的竞争对手）为了产品或者服务的开发、制造和销售等方面的共同利益，以某种形式将它们的部分资源、能力和核心专长进行整合而建立起来的伙伴关系。从这样一个战略联盟的定义中，我们可以发现战略联盟具有如下几个重要的特征：
* 战略联盟是发生在两个企业或者两个以上的企业之间的。如果这两个企业通过合作导致任何一方失去了独立法人地位，那么战略联盟就结束了。如果合作是在多个企业之间，而且它们之间的合作是通过互为中介的形式展开的，那么这种合作可以称为网络战略。
* 建立战略联盟的企业之间可以是：(1)上下游的关系；(2)竞争对手的关系；(3)其他相关关系。其中建立在竞争对手之间的战略联盟关系最能够体现战略联盟的性质和特点。
* 战略联盟的具体目的可以是多种多样的，包括共同解决产品开发、制造和销售等方面的问题；战略联盟可以发生在经营级战略层次，也可以发生在集团战略的层次。但是战略联盟的根本目的是互利，而互利不排除竞争，互利不一定是对等的，能否互利主要取决哪一个合作方的学习和模仿的能力强。
* 战略联盟的具体形式很多，有的企业之间是通过互相换股建立全面的战略伙伴关系；有的企业之间是通过建立合资企业；有的企业之间的联盟关系只是建立在合同或者口头协议的基础上。无论采用什么形式，建立战略联盟的企业之间都是希望部分而不是全部地利用对方的资源、能力和核心专长。
三、采用合作战略必须有明确的目的
德赛集团是在公司级战略的水平上实施合作战略，其主要目的是(1)通过合作获得技术、资金、渠道等，以多样化发展促进地方经济和企业发展；(2)从它所选择的合作伙伴来看，德赛集团主要集中于同电子和电器行业的大企业建立合作伙伴关系，目的是在建立多样化行业组合的同时，寻求某些方面的规模和范围经济效益，例如人力资源管理方面的规模和范围经济。事实上，德赛集团在开发自己品牌产品的时候，充分地享受自己所拥有的在研究开发、品牌和渠道等方面的规模经济和范围经济，因为它所建立的产品组合恰巧可以共享研究开发、品牌和渠道。
事实上，在经营级或者竞争战略的水平上也可以采用合作战略。采用这种合作战略的目的可以是：
* 降低竞争。目前我国许多行业都存在着行业集中度低、竞争强度过大的问题，如果这些行业的主要企业之间能够建立某种形式的合作关系，必定会降低行业内部的竞争强度。
* 资源、能力的互补。随着竞争的激烈，越来越多的企业放弃了“小而全”多样化战略，回归主营业务，提高核心专长。这就在两个方面引发了对合作战略的需要。一是建立核心专长的需要。例如许多家电企业把销售渠道作为自己应该建立核心专长的领域，但是却没有建立覆盖全国渠道所需要的资源和能力，这就是为什么象格力电器公司等企业与省级经销商建立战略联盟的主要原因。二是战略性外购的需要。激烈的竞争使越来越多的企业了解了“有所不为，才能有所作为”的道理，同时，随着市场经济的完善，内部配套的交易费用远远超过了市场交易，因此企业不愿意自己配套，而是通过与其他企业建立长期采购的关系。
* 对竞争作出反应。目前家电行业在电子商务方面的合作，我们可以想象这些合作就是对一个新技术出现所产生的合作反应；而当家电企业联合开展电子商务业务的时候，其他家电企业就是通过建立合作战略进行反应的。同样当社会上普遍抱怨药品价格太高的时候，医院与制药企业之间的合作也可以从某种意义上被看成是一种不道德的联盟。
* 降低不确定性。国外的企业在进入中国和选择国内合作伙伴的时候存在着很大的不确定性，所以需要通过金山公司这样的中间人，以及依靠象德塞集团这样的公司为它们解决地方事务。需要通过实施合作战略而降低不确定性的原因还有：(1)联合投标；(2)共同开发新产品；(3)联合开发国外市场；(4)联合制定产品的标准等。
如果我们仔细地分析各个行业使用合作战略的具体情况，我们会发现不同的行业采用合作战略的目的是不同的，这说明合作战略的采用与各个行业的竞争程度和特点有密切的关系。为了说明这个问题，我们可以按照行业或者市场变化的快慢，把行业/市场区分为三种类型，从而研究不同类型的行业/市场中，企业采用合作战略的具体原因有什么不同（参见下页表1）。
表1：不同行业/市场的性质与企业采用合作战略的原因
*进入受限制的行业/市场；
快周期行业/市场
*提高市场的稳定性；
*在新市场建立特许或者连锁经营机构；
*提高市场控制力；
*获得互补的资源和能力；
*克服贸易壁垒；
中周期行业/市场
*学习新的经营技术；
*筹集大项目所需要的资源
*对付竞争和新的挑战
*克服不确定性；
*提高产品开发或者进入市场的速度；
慢周期行业/市场
*分摊研究和开发的费用与风险；
*建立行业标准；
*保持市场领导
四、从我国航空公司的现状看如何进行正确的合作
中国加入WTO以后，外国企业对我国企业的种种威胁，我国各个行业在结构上的问题变得越来越突出。三年以前，我把这个问题向国外的学者提出了，他们的回答只有两个字“购并”。只有目前各个过分多样化发展的企业都出售自己的非主营业务，同时都购并与自己主营业务有关的企业，那么我国各个行业的集中度或者结构很快就可以得到提高和优化。但是我们可以发现有效购并的条件还不成熟，我国企业购并的成功率非常之低。我们面临的问题是：我们知道应该做什么，但是我们还没有发现正确的做法。
面对一个县级市有三个国内领先的空调生产企业，政府可以用上市指标去诱使它们实现“强强联合”；面对一个城市有几个大学，政府可以用几个亿或者十几个亿的投资去推动它们实现“强强联合”；面对一些成本低、体制好和效率高的航空公司的竞争，政府可以行使股东的权力实现“强强联合”。这种变相政府行为推动的购并能够成功吗？经过近20年的改革开放的实践，还是市场经济和市场行为更值得信任一些。
我们国家的航空公司，尤其是那些大航空公司面临的问题是什么？(1)在改革开放这么多年之后，它们基本上还是生活在计划经济时代，除了主营业务之外，大多数公司依然在按照“内部配套和内部计划经济”的模式进行多样化发展，拥有自己的培训中心、宾馆、从事航空餐生产的企业等几十个相关或者支持性的经营单位。在这些多样化领域各个航空公司投入了资金。(2)在市场经济越来越完善和中、小企业素质不断提高的今天，市场交易的成本越来越低，这些航空公司却没有将从事配套的企业及时出售，以便降低交易费用。这就造成了“副业赚钱，主业亏损”的局面。(3)各个航空公司在管理者的素质、职工的素质方面没有提高，但是人员多、非生产性资产多等方面的问题并没有从根本上改变。在这种情况下，这些航空公司当然没有办法应付国内小航空公司的市场竞争，更不用说未来国外大企业的竞争。如果各个航空公司不先解决这些问题，那么把十几个航空公司合并成为三家又会产生什么效果呢？在没有合理降低成本的前提下盲目地控制价格，结果小航空公司是没有打败大航空公司，但是整个国内航空行业一定会被铁路、汽车客运行业和国外更大的航空公司所彻底打败。
为什么不可以采用合作战略来解决上述问题呢？显然我们的真正目标不是减少竞争，而是提高企业的素质和竞争力。
(1)各个主要航空公司应该对自己的行业组合进行重组，放弃副业，回归主营。如果我们不把航空公司的资产进行整合的话。
(2)通过合作战略从市场上购买自己所需要的支持性活动。也许过去需要建立自己的配套系统，但是今后应该把这些自我配套的业务推向市场，原因是过去市场交易的成本比较高，而今后市场的交易成本还会逐步提高。
(3)集中资源，围绕行业的关键成功因素，建立和发挥核心专长，例如销售、渠道等。
(4)与国内的中、小航空公司建立战略伙伴关系，包括共同开发和共享销售渠道、管理信息系统、飞机、维修基地、飞行员培训中心等。