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中国鞋服行业的转型之路或许刚刚开始。
在过去的两三年中，传统鞋服行业已经经历了几轮洗牌。首先是运动品牌，北京奥运后的退潮让一批区域性品牌首先离场，而门店遍及全国的大品牌们还在为当初的狂飙突进埋单；随后是女装企业，由于女装受气候环境影响更大，历来存在着“南北不过长江”的现象，除几家全国性女装品牌，大量地方性女装品牌经历着“快时尚”和电子商务的双重冲击；业内资深人士预测——男装洗牌也迫在眉睫。为此，记者深入中国鞋服企业的几大聚集区域：福建厦门、泉州，广东广州、东莞，浙江杭州以及北京、山东等地，发现几乎所有传统鞋服企业都在谈论几个关键词——敏捷、门店、线上、融合。
“敏捷”一词出现的频率最高，它有个大名鼎鼎的双胞胎叫“快时尚”，这对兄弟改变了传统时尚行业的商业模式。传统时尚是期货生意——预估趋势、提前量产、渠道销售、周期收款。忽然有一天，传统时尚们发现，将产品压给渠道并不代表销售实现。于是“高库存”爆发，“关店潮”出现。打造敏捷供应链似乎是必经之路，但供应链的深入改造让商品规划和终端（门店）能力以一头一尾的“哑铃”状双重问题形式凸显。
鞋服电商的市场份额虽然还不到5%，但已是一片红海。一批立志做“轻公司”的先行者发现，最终还是一样回归到“重公司”的行列中。“淘品牌”的春天似乎只有那两三年，他们同样遇到了困扰传统鞋服企业的那些问题——市场趋势难以准确预估；库存阴影挥之不去；同样需要打造敏捷供应链，同样需要做好商品规划，甚至同样需要做体验店。没有传统鞋服十几年积累的抗压能力，淘品牌像阵风一样消失无踪——2011年排名前20位的男装淘品牌、运动淘品牌已经全部消失，而排名前50的女装淘品牌也只剩下了十几个。
作为极其重视体验的一个行业，现代鞋服在走向规模化、集约化、标准化的同时，遭遇了来自消费者喜好快速转变、供应链不畅、电子商务竞争的三重压力。有鞋服行业人士自嘲——消费者喜好捉摸不定是“天作孽”，企业供应链僵化是“自作孽”，而来自电子商务网站们的竞争则是上帝之手在改变这个行业。而无论是线上网店还是线下门店，都是企业接触用户的最终阵地，传统鞋服与互联网时尚正在从各自困境出发，以不同手段和路径突围。
供应链，胜负手
在敏捷供应链与规模扩张之间，似乎存在着不可调和的矛盾。让ZARA扬名立万的“快时尚”模式让小型企业更灵活，而规模大的企业却很难复制。
在茫茫大雨中乘车赶赴位于福建泉州晋江的特步公司，出租车司机打开了话匣子。
鞋服是个好生意，晋江的运动鞋产量一度占到了国内的50%、全球的20%。晋江人喜欢扎堆，安踏公司和特步公司的直线距离只有1公里，在这片直径不超过40公里的土地上，陆续出现了一大批全国出名的运动休闲鞋服品牌：特步、安踏、匹克、鸿星尔克、乔丹、361度、七匹狼、柒牌、劲霸、利郎、贵人鸟、九牧王等，甚至还涌现出了锐踏、耐踏、质踏、新踏等大量“搭便车”的小品牌。
时间恰好是2013年9月下旬，晋江地区的鞋服企业们将陆续召开秋冬订货会，来自全国各地的经销商和代理商，在未来的一段时间内会纷纷赶来。出租车司机还记得过往年头里，晋江的鞋服企业们曾邀请了大把明星演出助兴。
明星的档次与多寡，关乎着企业的“尊严”。为明星一掷千金，更多的是一场为代理商树立信心的心理战。
代理商是构成晋江鞋服商业逻辑的重要一环。以大规模生产为基础，凭借代理商在全国各地商圈进行跑马圈地式地开店，辅以明星代言、品牌推广以及巨额广告投放，晋江的众多鞋服企业在几年时间内就完成了从起家到闻名全国的成长过程，特步信息中心总监唐坤军称此为“晋江模式”。
期货交易是晋江模式的重要环节。在秋冬订货会上，鞋服企业和代理商们会一道决定来年夏季的产品和产量。
从产品的订货、生产到其最终上市，时间横跨半年，对于销售规模巨大的企业而言，到季生产，产能和生产备料都是难以跨越的挑战。
这并非晋江人的独创，几乎全中国的传统鞋服企业都这样，这也是整个行业的短板——几个月后的市场需求到底会怎样，没有谁能够精准预测。
按照唐坤军的描述，这个行业的每家企业都希望加大现货在产品构成中的比例，但这十分困难，很多企业在初步尝试之后，又迅速恢复到了期货模式。
过去的两三年，整个鞋服行业遭遇了寒流，竞争惨烈、销量下滑，以李宁为代表的一批鞋服企业，在海量库存和关店潮的双重打击下，艰难调整，大量区域性的中小鞋服企业倒闭。
晋江鞋服企业扎堆，彼此相对开放，沟通、交流较为频繁。唐坤军说，行业内讨论了许多次：“想要在这个市场中长久竞争到底靠什么？”。“靠品质？还是靠品牌？”他介绍道，“达成的共识是‘供应链才是最核心的竞争力’。当市场需要什么的时候，能够快速投放出去，才能赢得消费者。”
对供应链的改造已成为整个鞋服行业时不我待的命题。
从十几、二十年前卖方市场走来的中国鞋服企业，习惯了期货模式的“红利”，它的优势在于能够充分释放产能。在卖方时代，鞋服企业不必花太多力气研究消费者，产量就意味着销量，竞争的关键是产能和规模效益，将产品投放给渠道之后，企业的销售也就完成了。
在市场进入买方时代之后，期货模式的劣势逐渐凸显，鞋服企业往往会面临“高库存”和“高缺货”共存的问题。
以提前数月或半年的订货会订单为依据安排生产，期货模式在供应链中会产生需求变异放大的“牛鞭效应”。
简而言之，为了保证销售不断货，从终端门店，到代理商，到服装厂商，再到原材料供货商，整条供应链都会加大订货量，逐层放大销售需求，企业的预期销量被高估。
而由于并不能真正预测到消费者在未来想要什么，期货产品的市场接受度如何不得而知，企业销售同时面临供需不匹配的挑战。
“投入超出销售能力，当然会带来高库存。”北京玛亚诺服装服饰有限公司董事、副总经理郑鹏飞分析。
据统计，期货模式下，部分鞋服企业在季末的库存量甚至会达到总供货量的50%，其中15%在门店，15%在代理商，20%在企业总库。
郑鹏飞阐释道，高库存或许并不可怕，如果产品销售的累计收入，已经超过了企业投入，带来了合理的利润，那么库存的销售和处理，将为企业带来更多收益。“可怕的是投入没有收回，高库存严重占用了企业和渠道的现金流，从而限制了企业和渠道的进一步投入。此时，库存亟需变现处理，又给整个供应链带来更多损失。”
与高库存并行的是高缺货。在销售季开始以后，习惯了期货供应的企业，大多不能在第一时间洞察市场走势，而原材料储备不足、供货商供应能力和工厂产能不可靠等因素综合在一起，致使企业补货周期较长，对于爆款产品的需求，无法及时给出响应，形成高脱销。
高库存与高缺货归根到底是因为鞋服企业的供应链，不能随需而动，不能对市场趋势做出快速响应，这需要企业尽可能扭转期货模式，改变期货供应的生产方式，缩短期货供应的周期，加大产品中现货的比例。
晋江地区规模较大的鞋服企业已纷纷开始变革供应链。“增加现货比例是牵一发而动全身的系统工程。现货比例太小，生产成本太高；现货比例太高，产能又跟不上。”唐坤军坦言，现货的比例每增加一小部分，供应链的挑战都会成倍的放大。
所幸晋江鞋服企业专注于体育运动领域，流行趋势并不是消费者选购体育鞋服用品的唯一诱因，产品是否舒适，产品功能是否满足运动需求同样重要。这使得体育鞋服企业对供应链的改造，有了更多闪转腾挪的空间。
相比而言，女装的销售几乎完全受制于流行趋势的影响，女装企业有着更迫切的需求，改造供应链，按需生产，提高现货的比例。
在今天，流行趋势的变化是一种常态。如果一家女装企业能够随潮流而变，快速、反复抓住流行趋势，向市场投放产品，其将销售出更多的产品，拥有更深入人心的品牌，并以更快的速度赚取到利润。
平民时尚品牌ZARA是一个战功典范，凭借供应链的高效反应，ZARA加快了时尚消费与淘汰的速度。
ZARA每年推出的服装款式约为12000款，从发现市场需求到产品上架的平均时间约为10～15天。对于传统服装企业而言，这是令人惊叹的数据，也是一种很难模仿的商业模式。
零库存的梦想
ZARA经常被描述为“零库存”的快时尚品牌。
“零库存”并不意味着没有库存，而是以供应链整体快速响应为保障，用极低库存和极高比例的现货，实现销售的商业模式。
“快时尚”是目前中国鞋服行业最炙手可热的名词，ZARA也是中国服装公司们在过去几年来最热衷学习的方向之一，包括美特斯邦威在内的众多品牌都曾尝试模仿ZARA。
与泉州晋江地区相似，杭州及周边区域同样是鞋服企业的聚集地，有着大量的女装品牌，当地曾有数家企业模仿ZARA，改造了自己的供应链，但最终坚持下来的寥寥无几，并且企业规模都较小。
快时尚供应链的运行方式早已不是行业机密，但每一家致力于快时尚的企业，都遇到了这样那样的挑战。
所谓快时尚供应链，大体可概括为：由企业的中央仓库统一管理货品，根据门店实时销售数据、销售反馈，向门店少量铺货和频繁补货与调货。
快时尚首先改变的是订货会，其更多职能变为“选款”。根据经销商的判断，企业将选择出被广为看好的款式，并依据各经销商历史销售数据、各门店陈列数据等因素，制定备料、生产和各门店的上货计划。
销售季之初，企业少量生产，门店少量铺货，将店面陈列满即可。店长们也可适度减少货杆，用备量经常性调整门店陈列形象。此时，门店的营销重点是寻找爆款，而企业本身也会采购一定数额的面料和辅料，应对后续的市场需求。
大约15天之后，销售数据就可以支撑IT系统做出进一步的分析了，爆款产品会被发现，工厂开工生产，总库根据各门店的实际需求每日补货。
爆款产品一般占门店销售业绩的30%～40%，这时门店需要将更多营销精力放在其他产品上，保证整体业绩。
在每个销售季中，潮流总会不断改变，买手和设计部门会根据各种数据，分析和设计出新的产品，门店也会不断找到新的爆款，企业将实时调整所有产品的生产计划和每日补货计划。
不同地区的爆款产品不尽相同，受气候、环境、文化等因素影响，可能某地的滞销款，到了另一个地方畅销，每周系统都会给出调货计划，通过频繁的换款，门店100%退回滞销品，换入爆款、普通产品和新品。
在这种模式下，即便到了季末，爆款仍然能够持续供应，最大限度的释放单品销售潜能。而通过IT系统分析最终确认且被及时收回的滞销产品，会在特卖等其他渠道迅速处理掉，在销售周期内实现零库存。
供应链循环往复，不断紧跟市场需求，实时缓冲调整。企业发什么货，门店销售什么货，门店什么货销售的好，企业会更多的给门店什么货。门店的库存靠销售来拉动，门店的业绩也靠销售创造。
快时尚要求企业，从需求掌控到服装设计，从原材料的购买和储备，到生产、物流、市场推广、门店销售等所有环节，都能够快速响应。
而最核心的挑战是，企业必须做到根据市场的反馈，快速向渠道供应产品。
“这一目标实现的关键，是看企业愿意付出怎样的成本。”郑鹏飞分析道。
特步于2013年成立了敏捷供应链部门，针对一些市场需求，也曾尝试供应现货。
鞋服产品的成本，由原材料、生产、物流等多个要素组成。
只有当原材料的采购规模达到某一量级时，原材料的采购成本才会降低到适合生产的区间；同理，只有当产量达到某一规模时，生产成本才能被摊薄到合理的范围。
再加上同样会随产品规模大小而变动的物流等成本，也就是说，只有在产品的需求达到一定数量时，按需生产的现货成本才不至于高于面向渠道的供货价格。
此前的期货产品已经确定了一个供货价，如果新生产的产品高于这个价格，后续的销售工作都将无法推进。
特步发现，市场反馈的产品需求量，往往达不到满足这一要求的最低生产数量——这还是假定工厂和供货商愿意配合特步进行这样小批量、多批次的生产。
小批量、多批次生产，成本高，形不成规模，没有规模效益，这也是杭州等地快时尚女装企业体量较小的原因；而像特步这样已经形成了规模效益的企业，回过头去做小批量的生意，就如同是让大象在独木上起舞。
在敏捷供应和企业的规模扩张之间，似乎存在着不可调和的矛盾。
近几年来，唐坤军对供应链的研究颇有心得，他分析道，在快时尚的敏捷供应中，“快”总是被人们反复提及，而“柔”却往往被忽略。
“所谓柔性供应链，即在大规模生产之外，企业的采购、生产等所有计划都应留有冗余。”他分析道，工厂要空闲一部分产能，采购则要储备足够的原材料，共同为现货的生产做准备。
“冗余”能帮助企业提高响应市场的能力，降低小批量产品的成本，但企业更要承担不使用“冗余”的风险：空闲的工人需要照常发放薪水，而储备的原材料如果与需求不匹配，就成为了呆滞料。
与ZARA相似，阿迪达斯和耐克同样拥有高效的供应链。在这两个品牌的产品成本构成中，均包含了供应链的冗余成本。
他们会要求某些OEM工厂留出冗余产能，即使这部分产能最终没有用到，他们也会保证工人的基本工资，甚至还会支付额外的风险保证金。他们一般会将OEM工厂分为战略层、紧密层和松散层三个层级。工厂的层级越高，订单越有保障。同时，阿迪达斯和耐克依靠OEM工厂的多层级设置，也储备了足够的产能。
优衣库是诞生于日本的快时尚巨鳄。郑鹏飞有着多年对日外贸的经验，他介绍说，对于原材料的储备风险，日本的快时尚企业，主要依靠供货商来控制，他们会主动为合作企业储备足够的面料，满足其随需生产的要求。在日本，甚至有“垂直物流”企业专门为鞋服企业提供服务，他们拥有质检、验货、分拣尺码与货型、包装等整套物流能力。
看来，敏捷供应不仅仅是鞋服企业自己的事情，更需要构建一个生态链。
在ZARA的西班牙总部，周边很多小城镇都从事服装加工产业，他们都是ZARA生态链的有机组成部分，所有的小镇都相当于ZARA的车间，并负责不同环节的生产，如袖子、领子、蕾丝等等，这些小镇的地下通过地道和传送带彼此连接。因此，ZARA有着巨大的仓储和产能储备，有着快速而灵活的采购、裁剪、缝制、加工等供应链环节。
为有源头活水来
对于规模小的快时尚企业而言，企业想要扩大规模，生态链的打造迫在眉睫。
而达到一定规模的鞋服企业，或多或少都已围绕自己建立起来了庞大的供应链体系。那么，他们为什么快不起来呢？
对于这样的企业而言，快时尚的挑战，或者说敏捷供应的最终实现，更有赖于其与生态链上合作伙伴的良性互动。
特步就是这样的案例。在做了大量研究之后，唐坤军发现，不论是阿迪达斯、耐克还是ZARA，其供应链“快”和“柔”的背后是更深层次的管理问题，都离不开优秀的组织计划。
而组织计划的核心工作是商品规划，没有合理的商品规划，无数的问题都会在供应链条中慢慢放大，企业也得不到合作伙伴的有效支持。
唐坤军反思道，很多企业一开始就走入了误区，以为敏捷供应仅仅只是提高生产速度，提高响应市场的速度。唐坤军和他的团队也曾设计了大量计算模型，将订单导入，分析企业响应订单需要多少物料、多少人员，推算产品交期，分析经营风险，预测敏捷供应的可行性。
后来有一天，他忽然发现，这些分析全部都是空中楼阁，因为大量外部因素无法控制。假如OEM工厂和供货商，产能和原材料突然发生变动，计算模型就必须推到重来。
“之前都是在被动应战。”唐坤军总结道，现在需要主动出击，追本溯源。
商品规划涉及四个要素，分别是材料、颜色、成本和交期，这四要素的变动，在供应链中均会形成连锁反应，致使所有环节的运作发生剧烈波动。
他描述了供应链疲于奔命的画面：
假如对材料的范围规划不清晰，设计师们就会自由使用材料，很可能的结果是，研发部门在制样衣的时候发现，库存中一多半的材料用不上，而根据设计图样，70%的材料仍需要外购。
有些材料在供货商的体系中是购买不到的。在订货会，如果代理商们大量订购了使用这样材料的产品，企业就不得不与代理商沟通。“这款产品可能没有办法按照订购数量提供，因为还没有进入供货商体系的原材料商，一般不会向企业承诺饱满供货。”
于是，设计师修改了此款产品的材料，财务部门也随即修改了成本。企业再次与所有订购了该产品的代理商们沟通。“材料和价格都发生了变动，是否继续订购。”
假如是降价，渠道和市场还容易接受，倘若是涨价，在鞋服行业惨烈竞争的当下，几乎是不可能的事情。为了控制价格，企业又不得不修改工艺。
同样的道理，倘若供货商体系只能提供30种颜色，设计出的产品却包含了60个色彩，供应链依然会乱成一团粥。
特步在全国约有8000家门店，假如其中3000家订购上述这样的产品，沟通一遍至少需要10天，而材料的重新采购也要花费10天时间，20天被延误了。
“材料、颜色、成本三要素的改变，都会带来交期的改变。”唐坤军说，特步已建设了新的产品生命周期管理系统，正在打造完备的商品规划系统。
在特步，商品规划委员会一般由各个部门和几家全国总代的负责人共同组成。他希望系统基于大量各种数据对内外部环境的分析，能给商品规划委员会提供足够的帮助，做好四要素的规划，使得供应链的各个环节，都能严格按照规划运行。
这样不论是期货，还是现货，依据历史和当下的生产及销售数据分析，对每款产品的生产细节和数量等，企业都能做出合理的计划，供应链上合作伙伴储料和产能冗余也都能做出规划，精心准备。供应链流畅起来，才有可能逐步敏捷。
线下？还是线上
门店或者互联网，都是鞋服企业接触消费者的一线阵地。线上还是线下？并没有一定之规，做好才是关键。
初秋，北京798艺术区的午后，行人并不多，零零散散的是挎着相机的游客。在一些小店的门口，偶尔会看到送货的车辆，匆匆来，匆匆去。在喧嚣的北京城中，798里的时间似乎流逝的更为缓慢。或许因为是设计师品牌，北京玛亚诺服装服饰有限公司（下称玛亚诺）从成立之初，就扎根在798一条僻静的小巷里。
玛亚诺定位于中高档男装，门店一般开设在时尚类中高档商场之内，面料大多由自己研发。“许多符合设计要求的面料由于没有成品，不得不从国外进口纱线，再在国内织拼。”玛亚诺董事、副总经理郑鹏飞介绍说。按照他的描述，玛亚诺之所以属于设计师品牌，是因为相比一般鞋服企业，设计师资源配置更高，企业的运营以设计师团队为核心。“在国内设计师品牌中，以规模论，玛亚诺是名列前茅的。”
虽然深知互联网时代消费者的购物习惯正在快速改变，电子商务在不远的将来会是每家企业的标配，但玛亚诺对“触电”非常谨慎。
郑鹏飞表示，对于互联网到底有多大的市场，企业并无把握，在投入和产出这笔账没有算清楚之前，玛亚诺暂时不会“触电”。
“如果企业投入高，网上销售差，企业赔钱；如果企业投入低，网上反响和销售好，这时企业准备不足，难以满足线上用户需求，品牌形象又会受到冲击。”他分析道。
虽然没有“触电”，但玛亚诺将更多的精力花在了线下的门店之上。数据的挖掘和分析在玛亚诺管理门店的过程中扮演了重要角色。
以数据分析为基础，以指标为工具，以流程为准绳，玛亚诺时刻高速运转，紧密关注着门店的运行状况。
其对门店的掌控度之高，是许多期货供应的鞋服企业难以想象的。
门店价值最大化
重视门店已是行业共识。近几年来，鞋服企业纷纷将更多目光投向门店。
传统的期货供应模式，仅仅是将产品销售给了渠道，而只有消费者在门店完成交易，产品才算真正销售了出去。
很多鞋服企业已经在门店投入大量资源，改造门店的形象，关注门店的陈列。内衣企业都市丽人，为了门店更好地开展营销工作，在打造快时尚供应链的同时，甚至还为门店店长专门建立了排班系统。
玛亚诺的门店管理从每一个数据开始，在郑鹏飞的主导下，门店的所有数据，会在第一时间生成各种指标，由专人提炼分析，得出结果，传递给相应的管理人员。
所有的指标都会指向管理者最关心的内容。
例如，门店的成交率固然重要，但决策者更为关注单店成交率的变化和不同门店成交率的店间比。前者描述的是单店的运行走势，提醒管理者对销售下滑的门店及时做出干预；后者标示了不同门店的差距，管理者需要找出落后门店的原因，做出改进决策。
对于一家门店，玛亚诺通常会关注以下几个维度的数据，包括：进店人数、试穿率、成交率、客单价等。除了受气候因素影响之外，进店人数、试穿率都能反映门店的陈列质量。此外，试穿率还能反映出门店的区域位置——靠近商场通道客流量大的门店，试穿率相对较低；而开在较高档商场内的门店，试穿率相对较高，因为顾客的购买力强，成交率高。针对试穿率，玛亚诺设置了另一个指标：试穿成交率。这个指标描述的了一家门店的服务能力。
客单价统计的是单个顾客在门店的消费总额。玛亚诺将其拆分为了两个小指标：客件比和件单价。所谓客件比，即顾客购买的件数；所谓件单价，即顾客购买一件产品的平均价格。
郑鹏飞解释道，假设顾客在A、B两家店铺都有消费，A店铺客单价低，那么就可以分析出，顾客在A店铺是购买的数量少，还是购买的产品价格低，从而做出销售改进。
数据指标的意义不仅仅在于反映门店的运行状态，反映运行结果，更为重要的是，玛亚诺将指标转化成为了工具，固化到了业务流程当中，管理各个业务环节。
陈列环节是门店日常运营中最为重要的工作之一，玛亚诺的陈列师们每周会得到一个数据包，包含三组数据，分别是进店人数、试穿率和出样成交率。所谓出样成交率，即门店内模特展示的衣服的成交量。
数据包中任何一项指标表现差的门店，都会被单独标记出来。
以进店人数指标为例，被标记的门店可能包括：在所有店铺进店人数都上涨的旺季，没有上涨的门店；在所有店铺进店人数都下降的淡季，下降更快的门店；以及进店人数连续排名最后的门店。
陈列师需要重点关注这些店铺，做出行动，解决短板问题。同时，对于三项指标表现最好的门店，也会提醒陈列师拍照记录，总结经验，同时分享给其他店铺。
至于如何陈列最优，数据也能不断给出建议。不同款式产品的配搭销售情况会被统计和分析出来，例如，A款产品与B、C、D三款都有配搭销售的可能，但是与B款配搭成功销售的机率最高，达到了50%。这样的组合就可以推荐给陈列师，帮助其提升陈列质量，郑鹏飞说：“满足更多消费者需求的组合，往往在着装效果或者在性价比上会更胜一筹。”
如此，陈列师这个业务环节的主要工作就清晰的勾勒了出来，一是循环往复的周期性工作，即每周解决被标记的店铺的问题；二是持续提升所有店铺的陈列质量。
事实上，玛亚诺的所有的门店业务都可以分为这两大块，一是业务流的实施，二是业务质量的提升。
数据和指标同样应用到了门店的日常销售管理当中，企业的销售目标会被分解到每个门店、每个岗位，门店的整个销售过程都会有相应的指标监控。
郑鹏飞着重描述了玛亚诺门店的“动销”活动。动销是考核门店销售非常重要的指标。
虽然男装的流行趋势变化较慢，但每款产品的销售都有自己的生命周期。因此，对于爆款产品的监控，只有放在一个时间段内才有意义。如果根据市场调研和数据分析发现，本周有10个爆款。那么，玛亚诺将会集中所有门店的精力去销售这10款产品，尽快将其“消化”。一方面，这10个爆款如果没有销售完毕，新的款式补充上来之后，会取代他们的位置；另一方面，10个爆款销售的单周“流速”决定了当周整个玛亚诺的业绩，“流速”曲线的峰值越高，业绩越好。
动销的重要意义在于推动爆款的“流速”曲线，让其峰值更高，销售周期更短，企业也就获得了更好的业绩。
按照玛亚诺的考核，没有销售爆款产品的门店，动销值为0。销售一旦开始，动销就会随着销量的提升而升高。玛亚诺会比较和考核不同门店的动销值。
一般而言，玛亚诺会每日调配各门店的货品。郑鹏飞说，想要爆款的“流速”峰值更高，销售周期更短，就要发挥货品调配的作用。不同的爆款在不同门店的销售权重指标是不同的，该爆款所属的产品大类，在不同的门店也有不同的销售权重指标，根据这两个指标综合分析，玛亚诺会决定爆款的归属。“爆款产品会尽量分配给那些爆款销量高，权重也高的门店。”他表示。
在玛亚诺，数据已经成为了业务本身，数据和指标即是门店运行过程中的考核标准，也是业务流程的管理工具，同时还是门店运行的结果。
摇摇晃晃去线上
凭借强壮的门店，玛亚诺在非常短的时间内跻身到了中国设计师品牌的前列。
相比玛亚诺对互联网和电子商务的谨慎，很多传统鞋服巨头已经开始蹒跚“触电”。
这个过程充满了挑战，在业务层面，线上线下的利益需要调和，线上和线下在定价、产品、促销的每个环节都有可能发生摩擦和交锋；在技术层面，全新的信息化系统需要打造，线上系统与线下系统更是要实现互通和共享。
尽管如此，传统鞋服企业的脚步并没有停止。门店或者互联网，都是鞋服企业接触消费者的一线阵地。在很多鞋服企业的高管看来，假如有一天，线上销售的产品比例达到企业销售规模的20%，那就将会是革命性的改变，前期的所有努力都是值得的。虽然O2O还是一个美好的愿望，但经过几年的摸索，从卖库存到卖新品，从自己做到建立线上供应商体系，从进入天猫到入驻各大网上商城，全网全渠道销售已逐渐成为行业多数企业的选择。
福建七匹狼实业股份有限公司在电子商务领域的战略布局和快速成长，已经成为了行业的一个典型案例，但在七匹狼副总裁、七匹狼电子商务公司总经理江涛的叙述中，这更像是无心插柳柳成荫的故事。
2008年，江涛组建了七匹狼电子商务部门，最早的名字叫新渠道部，初衷是将所有非传统渠道的业务集合到这里，包括定制、团购和电商。新渠道部主要是在淘宝上销售七匹狼的产品，销量并不大。
当时七匹狼的一些代理商和经销商已经在淘宝上开始了销售。此外，互联网上还充斥着大量七匹狼的假货。
江涛记得在2009年的订货会时，许多渠道商向公司提意见：一是网络销售体系混乱，需要管理，二是网上销售的价格很低，可能干扰到线下的生意。于是，七匹狼明令禁止，要求传统代理商和渠道商都停止网络销售。江涛说，互联网是一个新兴的市场，如何做当初并没有思考清楚，现在看来这个方式并不一定正确，但确是迫不得已，除了网络的不可控之外，七匹狼对线上服装的质量也存有疑虑。
江涛回忆道，七匹狼的线上代理商是自然形成的。在每年的订货会上，七匹狼都会将库存产品单独放到一个区域，以折扣较低的价格供货，一些代理商专门来订购这些产品，而且订购量越来越大，后来发现他们是淘宝网商，于是七匹狼给了他们网络销售授权。
在2008年之前，像大多数老牌鞋服企业一样，七匹狼的商业模式主要是以期货供应为主，将产品批发给渠道之后，企业就完成了销售任务。在2009年前后，七匹狼开始了向敏捷供应的转型。但在线上依然采用的是批发的模式，主要销售库存产品。
此后，七匹狼的官方旗舰店进驻了天猫，后来授权的一些网上经销商的销量也在快速增长。尽管如此，江涛对电子商务的现状并不满意，一方面，电子商务部门的人员配备不足，另一方面，企业仍旧没有形成清晰的电商战略。
江涛坦言，企业也曾思考，是向官方旗舰店投入资源由自己独立开展线上业务，还是继续保持旗舰店、多代理商共存的局面。到了2011年，七匹狼的线上代理商体系已经形成规模，七匹狼也开始围绕线上分销商做管理——这也是目前很多鞋服企业成立的电商公司的主要职责。
七匹狼对自己的线上分销体系进行了摸底调研。发现很多一直销售七匹狼库存的分销商已经在互联网上形成了口碑，用户购买七匹狼过季打折产品会首先想到他们。而还有一些分销商的服务体验非常好，他们会根据七匹狼产品尺寸的变化，不断调整包装盒的大小，提升用户的品牌认同——这是七匹狼官方旗舰店都做不到的；他们也会去购买线上竞争品牌的商品，感受对方的客服、物流和售后。
“线上分销商的负责人大多都是80后，多年来每天都工作到凌晨两三点，亲自发货，亲自做客服。”江涛坦言，七匹狼意识到不能放弃线上分销商，七匹狼的官方旗舰店应与分销商一起成长，七匹狼鼓励分销商壮大，也会为分销商尽可能提供支持，包括线上的“引流”，促销的推进，赠品的支持，资源的分享，以及共同与电商平台的谈判等等。
“从2008年到2011年，七匹狼的电商战略最终确定下来。”江涛说，2012年忽然发现，线上加盟的快速推进带来了新的问题，分销商的质量参差不齐，于是在2013年年初，七匹狼将线上分销商的数量缩减到了7家，由之前的“1+N”体系转变到了“1+7”体系。
他解释道，线上生意与线下不同，线下按照地理划分有几十家分公司，一家企业产品打折，不会影响到其他企业，但线上只要有一个代理商打折，所有代理商的生意都会受到冲击。
借鉴线下分销体系的政策和制度，七匹狼建立了线上分销商的管理制度。互联网环境复杂多变，线上分销体系的管理难度很大。面向线上分销商，七匹狼每个月都会制定一些政策，同时修订一些政策；大约每两个月，江涛就需要与分销商们坐在一起开会，讨论各种问题。
此前，面向线上分销商，七匹狼曾经生产和供应了互联网新品，市场反馈良好。据了解，这是迫不得已的做法，当时的七匹狼满足不了线上分销商的需求，因为库存结构的原因，库存产品不足。
分销商们向江涛反馈，虽然销售旧库存的毛利更高，但他们更乐意销售互联网新品。新品有着完整的产品线规划和完备的尺码供应，有着更合理的价格带，更便于做配搭销售，分销商也能够更好的掌控产品的到货和上架时间，消费者的体验也更优。
2013年5月，七匹狼成立了电子商务公司。江涛表示，面向互联网，七匹狼会有独立的商品规划，在销售库存的同时，销售新开发的网络新品。“对于这些新品，价格带的控制非常重要，必须与线下做出区分。”他说：“不会将电商做成纯粹处理库存的公司，希望依靠真正的公司化运作，使电商成为一家品牌公司，迎接互联网时代的到来，七匹狼的电商业务至少还有5年的好增长。”
在厦门的观音山，七匹狼大厦紧挨着特步大厦，虽然分属鞋服行业不同的细分领域，但两家公司在电商道路的选择上有很多相似的地方。
相比而言，特步似乎更“激进”一些。
特步电子商务总经理肖利华如是描述其全网全渠道策略：只要是互联网上大的销售平台，不论是淘宝、天猫、京东，还是当当、拍拍，特步都有独立的旗舰店，特步同时也推出了APP。
“最终消费者有可能是线下购物，也有可能是PC端购物，还有可能是在手机和各种智能终端上购物。”肖利华说，企业存在的使命和价值是不断满足消费者的需求，消费者的购物习惯发生变迁，企业就应当跟着转变，企业需要让全渠道包围在自己的周围，打通不同渠道之间的数据、订单、库存和利益。之前，特步已经在国内的一些区域进行了线上线下融合的试验，也为线上的多渠道、多经销商管理，建立了统一的系统平台。
目前，在线上特步主要提供网上专供产品，但肖利华认为，未来线上、线下的产品和价格终将会趋于一致。他分析道，低价是互联网特殊阶段的产物：平台以低价冲业绩，淘品牌以低价冲流量和规模，传统品牌以低价清库存，从经济学的角度而言，线上的毛利高，线下的企业就会纷纷涌入，好的资源永远是稀缺的，线上的营销成本会逐步拉升，最终与线下接近，线上和线下在未来某天会达到平衡。
很多服装品牌在倡导顾客关怀理念，不过赢家将这一理念进行体系化运作，融合到背后的管理、流程和门店的服务中。
在成都优品道广场有一家针对成熟女性的服装生活馆，这里的装修风格、商品陈列完全根据成熟女性的工作、生活场景进行打造和设计。如果一家三口来到这里，门店会为孩子提供糖果和玩耍的地方，为丈夫提供PAD上网休闲等贴心服务。陈列员会根据妻子在工作、宴会、日常生活中的各种场景，全程提供各种服装搭配和建议的个性化服务。
“这是赢家从顾客关怀出发，应对激烈的市场竞争进行的重大策略。”深圳市赢家服饰有限公司的信息总监胡剑雄表示，“从顾客出发所做的关怀，可以让品牌超越产品本身，在更高层次上打动顾客”。目前生活馆主要进驻全国一二线城市、面积在300平米到600平米，在全国已经开出48家门店。这种门店在国内并不多见，赢家一直是一家让同行看不懂的企业。成熟女性的品牌细分一直没有专业的调查数据，来自赢家的一项调查显示，赢家的销售额虽然在20多亿元，销售额在雅莹、玛丝菲尔、影儿时尚等同类品牌中位居前100强，利润却在同类品牌中位居前10强。
胡剑雄将此归结为赢家从日本服装业引进的成熟的顾客关怀理念和阿米巴经营理念。目前，国内很多服装品牌也在倡导顾客关怀理念，不过多数停留在理念倡导层面。赢家将这一理念进行体系化运作，融合到背后的管理、流程和门店的标准化服务中。
看得见的服务
赢家的定位是选择顾客关怀理念的一大原因，赢家旗下拥有娜尔思为代表的三个女装品牌，主要定位于35岁以上的“盛年女性”。赢家的董事长陈灵梅认为，相比年轻女性，盛年女性的情感、心智和社会地位已经有很大提升，她们拥有更强的经济实力和社会地位，在着装上希望更有自己的风格，但是这个群体往往没有年轻人宽泛的社交圈，更希望在购物的同时获得品牌的认可，在服装上找到自信和情感上的关注。针对这一人群的特质，赢家从前端的门店服务到后端的品牌的风格、设计上，都会针对顾客的需求，提供具有顾客关怀特质的体验和产品。
在门店服务上，赢家培训店员，要求她们面对中年女性顾客时，把顾客当作自己的妈妈或者其他年长的亲人一样，既然她们都希望自己的母亲美丽快乐，那么也要把这种感情倾注到服务顾客中，要从内心深处真实的把顾客当作亲人看待。当顾客来到店里，她们会亲切的和顾客打招呼；看到顾客穿上衣服变得漂亮，她们会真心赞美；在顾客心情不好时，她们会关心她们的生活，在这些互动中，店员和顾客形成一种亲密的关系，而不是一种简单的买卖关系，她们中不少人和顾客真正成为了朋友。为此赢家在管理上做了相应的设计，赢家将店员的考核分多个级别，并且没有将销售额作为单纯的考核指标，而是将购买频率、连带销售等纬度加入到考核中，在考核上侧重长远的顾客关怀的模式。
其中，不少员工融入顾客的生活圈子中，她们中有的人被邀请参加顾客的儿子或者女儿的婚礼、或者家庭的其他活动中，这时门店的员工可以申请公司的经费参加活动，这些经费大小不等，有的在万余元左右，主要用于为顾客提供活动礼品、现场照相和摄影的服务、后期的录像剪辑。在活动的过程中，赢家得以记录活动的场景、顾客朋友圈的着装图片和摄影资料，这些图片和录像资料最后会赠送给顾客，同时成为赢家下一步进行设计的参考资料。
最近两年，随着移动互联网的影响，赢家开始在门店引进移动互联网的应用。目前已经在门店引进iPad。为了获取更多顾客的气质、服装的偏好的资料，公司鼓励店员使用iPad，在顾客办理会员时对顾客进行拍照，这些照片会作为重要的资料传回公司，图片中顾客表现出来的气质、体态、穿着都可以提供给设计人员进行参考。作为公司的另一种补充做法，赢家的企划部门还会对目标顾客的生活场景进行调研，他们会到目标顾客经常光顾的咖啡馆、商业中心、写字楼等场所，观察顾客身上的穿着打扮。当然赢家也会和其他同行一样，每年还会邀请顾客参加新品鉴赏活动，听取顾客的真实建议，最后会将顾客喜爱的服饰赠送给顾客。这些信息也会进入赢家的会员管理体系中，成为赢家为顾客推荐服饰的参考。
胡剑雄表示，2005年娜尔思发展遇到瓶颈时，赢家学习日本服装界成熟的顾客关怀的理念，顾客关怀是日本服装界一种普遍的、标准化的做法，日本服装企业会成立顾客生活方式研究所，研究顾客在未来的生活方式、生活场景所需要的服装等，这些研究将用于门店的布置、服装的设计、门店的服务等方面。赢家在引进这一做法时，以更为灵活的调研项目组来进行。同时，赢家还引进阿米巴的经营理念，阿米巴是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现全员参与的经营方式。
学习以上的经营理念后，赢家根据品牌的定位建立相应的市场竞争力模型、最终分解到相应的业务流程体系，分解到相对应的组织和人员考核体系和岗位职位体系。在这套严密的体系下，从门店的店员到中高管管理者，都需要真正参与到公司的经营管理中，每个人会非常清晰自己的每月每周的工作任务。在顾客关怀的理念下，赢家将所做的一切都是以顾客为导向，并且将这种理念逐步贯穿到每一个人心中，将此与公司的营收挂钩并分解到每个人的工作中。每个人的工作都可以被量化，每个人的绩效都变得有理有据。以店员的考核为例，公司会对店员的销售额进行分解，将顾客分解为VIP顾客和普通顾客、进一步可以分解VIP顾客的消费率、流失率如何等。通过逐层的分解，公司将销售计划自上而下分解给每个员工，员工也很清楚自己有哪些工作量、还有哪些亟待完成等等。在中高端女装品牌界，这是一种普遍的做法，胡剑雄表示，赢家旗下三个品牌的年销售额大约40%来源于会员的贡献，客单价超过3000元。在同类定位的女装品牌中，赢家的会员贡献率属于中上水平。
看不见的管理模式
从本质看，赢家是一家运作细致的数据公司。赢家通过对前端顾客信息的真实采集和挖掘，随后将这些数据交给设计部门，后者由此更了解顾客喜爱的颜色、面料等等元素，同时对顾客的心理期望值进行分析，制定合适的价格。为此决定赢家设计走向的，除了每年的流行元素，更重要的是真实顾客的心理和偏好。胡剑雄表示，赢家根据前端的顾客信息建立细分化的生产模式，逐步形成“关注顾客-大范围收集顾客各种生活场景的服饰信息-数据挖掘-改进下轮产品设计”的运作方式。大多数品牌根据每年的服装流行趋势推出产品，赢家虽然也关注流行趋势，不过最基本的立足点是，从目标顾客的生活场景出发，关注顾客的服饰搭配，从而进行产品风格的设计。
为了验证这种模式，赢家成立一支由忠诚客户组成模特队伍，每一季的服装设计好之后，会由模特代表首先试穿，这时候模特们会对设计款型、面料舒服度以及价格等方面提出真实意见，赢家汇总这些意见进行修改。当一个季节的商品设计量基本完成时，赢家会邀请全国各地理解顾客生活方式的导购，以及少数顾客代表参与总部的评款，以贴近顾客的实际需求。
随着这种理念的贯彻，赢家内部开始寻求更深层次的变革。胡剑雄表示，很多女装品牌进驻商场或者开街店，赢家希望在门店上进行更细致的划分，提供更具特色的顾客关怀服务。因此过去三年来，赢家不断探索，开始以服装生活馆的概念打造新型门店，这些门店根据成熟女性的生活场景，进行内部的装修、服饰的陈列，并且可以为顾客提供更专业的搭配和风格建议。赢家在内部将生活馆视为战略变革之一，未来的主要门店会以生活馆方式，充分表达顾客关怀的理念。
现在，赢家进行每一项的变革或者制订每年的经营目标时，会以非常缜密的方式进行分解。比如，当赢家希望2013年规模做到30亿元，那么公司的管理者就需要分析这一目标：为什么要做30亿元、要做到30亿元需要做哪些配套工作、需要在渠道、价格等方面做哪些配合、顾客的单量要提升多少等等。各个不同的事业部门、辅助部门、每个项目团队、每个员工的工作任务进行逐月逐周的分解，公司会对每个业务单元与每个人进行相应的绩效考核与监督。
这一理念被贯彻到更大的范畴上，为了应对激烈的市场环境，赢家为了扩大规模，采取这样的扩展品牌和规模的模式：即针对不同类型的盛年女性，发展更多的子品牌。胡剑雄做了一个假设，如果每个品牌能做到10亿元，10个品牌就能达到100亿元。赢家尽可能的根据成熟女性的类型扩展不同的子品牌，以更大限度的扩展自身品牌张力。比如娜尔思定位于自信的女性，奈蔻定位知性女性等。当一个品牌确立后，赢家可以将原来建立的顾客关怀的管理能力复制到这一品牌中，比如在某个子品牌上希望获得一定目标的销售额时，公司内部会对商品、渠道、顾客进行分析统计，在产品设计、定价阶段进行合理的设计，并采取必要措施，以确保最终效果。这种能力可以无限循环复制到下一个品牌中。
运动休闲“轻”突围
相比沉重的改善供应链举措，运动休闲品牌们更青睐通过电商、移动等更“轻”的模式寻求突围。
在宏观经济下行的市场局面下，宾寿成和诸多同行其实早已意识到，过去运动品牌通过单一的营销能力在市场竞争的方式已经行不通。
2013年9月中旬，在福建举办的一次鞋服行业的电商和技术交流活动中，匹克的信息管理中心总监宾寿成直言不讳地表示，“宏观经济处于下行轨道内需不足，大部分行业话凄凉，运动品牌也不能幸免，过去很多产品并非专业运动产品，而是休闲类产品，所以我们以前怎么吃进去，现在就怎么吐出来”。这番话深深触动在座的各位同行。
2012年李宁、匹克等运动品牌深陷关店大潮时，记者曾经拜访宾寿成，期间谈到匹克和耐克运动鞋的区别，宾寿成表示，两家的鞋子在鞋面和用料上其实没有什么区别，主要区别恰恰在最关键的鞋底上。他认为耐克在运动领域有很多年的沉淀国内品牌无法企及，这种沉淀包括品牌理念、设计能力、内部管理和对顾客需求的把握等多方面，这些都是国内运动品牌无法在短时间超越的能力。所以宾寿成认为国内的运动品牌并非真正的专业运动产品，也是情有可原。这也成为了诸多同行的一种“共识”，在福建的这次鞋服品牌活动上，另一位知名运动品牌的副总裁在演讲中表示，一件衣服揭去标签，你能看出是谁家的吗？都是一样的！这番调侃引发在场同行一片讪笑。
在宏观经济下行的市场局面下，宾寿成和诸多同行其实早已意识到，过去运动品牌通过单一的营销能力在市场竞争的方式已经行不通，消费者环境已经发生改变，消费者正在从后台走向前台，他们不再接受企业的被动式营销方式，现在消费者更在乎主动式的营销模式，过去国内运动品牌惯用的商业赞助和明星代言方式已经行不通了，企业的经营方式和理念需要尽快改变。
不过，这种深层改变显然无法在短期内达到，以聚集特步、匹克、361、乔丹等大量品牌的福建地区为例，这些品牌大多数是家族企业，传统的管理模式和理念根深蒂固。过去这些品牌通过亲朋好友的力量、加盟的方式快速扩张，以及大量的广告营销向二三线城市扩张攻城略地，盲目扩张让这些品牌忽视了对品牌、设计能力、自身管理能力的塑造，品牌同质化严重，在传统发展道路上积重难返。在目前宏观经济下行、消费者环境改变的情况下，这些品牌高歌猛进的时代已经一去不复返，整个行业集体遭遇向下拐点，集体寻求自救是一个必须直面的事实。
虽然绝大多数的运动品牌都意识到自身的问题，但是品牌、理念和自身管理能力等等的塑造并非一蹴而就。贵人鸟的一位品牌负责人在非正式场合表示，这些能力的塑造不可能在短时间内完成，相当于企业要做一个全面的深入的转型，不是一件简单的事情。
为此，绝大多数的运动休闲品牌们选择以点带面的方式寻求突围。就目前看来，各家选择的突围方式也是不尽相同。据了解，李宁最近重拾多年前搁浅的供应链项目，目前李宁订货会的产品并非是全部生产的产品，李宁的方式是根据订货会上的情况不定时推出产品，在全国先选择某些门店进行试点，再决定是否推向其他门店。不过在其他同行看来，这是一种不得已而为之的办法，“很多企业不喜欢做敏捷供应链，以前做批发模式非常舒服，没有人再愿意做那么细致辛苦的工作。”一位业内人士受访表示。
而另一家运动品牌乔丹选择个性化定制的方式突围。出于对消费者市场的个性化趋势的把握，2013年乔丹开始在门店推行个性化定制的方式，消费者可以选择乔丹提供的元素进行个性化的鞋服定制。不过这种方式同样不被同行看好，大多数受访者认为，大多数消费者还没有形成个性化定制的习惯，这种模式可以尝试，但不会成为市场主流。
就目前来看，大多数品牌青睐电商模式寻求突围，过去几年运动品牌纷纷涉足电商，匹克和贵人鸟最近两年都在电商上发力，希望以此打开局面叩开品牌全面深层次变革的大门。从本质看，电商打破了信息的不对称性，打破了消费者选择的不对称性，因此获得消费者的青睐，也成为品牌的青睐。不过追根究底，品牌们需要从企业内部变成一个转型为消费者驱动的品牌。目前即便在互联网上，现在品牌更多还是遵循传统上下销售的模式。
同时随着移动互联网的兴起，移动互联成为和电商一样被追捧的明星。有的品牌已经开始试水，休闲品牌的代表美特斯邦威2013年选择移动互联网的方式寻求突破，这种模式获得大多数同行的认可。美邦的CIO闵捷受访表示，消费者的体验正在下降，美邦将通过移动互联网应用，对大数据挖掘从而对线上线下的服务和产品进行相应改善。就目前来看，电商和移动互联网的模式都是企业管理者喜闻乐见的方式，且来看看在运动品牌中具有普遍代表的匹克、贵人鸟，以及休闲品牌的代表美邦这三家品牌试水状况如何。
电商：在跌跌撞撞中前进
电商作为一种新模式和新渠道获得大多数品牌的追捧，大多数国内知名运动品牌都在线上开启了网店和旗舰店，不过这些品牌仍然以销售库存商品为主，销售业绩初见成效。抛去这些浮华的销售业绩，首先看看企业内部的问题。以匹克为例，匹克在全国拥有大约4000家门店，和很多运动品牌一样，匹克早年采取加盟的方式进行扩张，而不是开自己的自营店，这种方式让匹克迅速在二三线城市占领很大的市场份额，但也因此在推行电商策略时首先面临线上线下的利益冲突。“这种冲突更多来自于人们心理上的冲突，代理商始终认为总部做线上的电商生意，会影响线下的生意。”宾寿成表示，“这种冲突在电商规模小的时候压力不大，但是当线上销量达到企业销量的10%时，线下代理商会产生意见，除非品牌比较强势，并可以保证代理商的盈利状况，否则电商的策略会一直受影响”。
为了改变这一状况，宾寿成逐步采取迂回措施进行改善。比如，2013年他开始在业内率先推行会员制度，“消费者根本不清楚哪些是品牌的直营店、哪些是代理商的直营店，这种渠道结构很难一下改变，那么我们就做统一的标准化服务”。他希望匹克可以通过会员制度的整合服务，先期提供积分兑换、礼品兑换、退换货等标准服务，逐步规范门店的服务标准。下一步匹克再基于会员的利益分成模式，鼓励门店发展会员。最终，宾寿成希望匹克的总部的身份可以变身为平台的身份，让线上的门店负责接单而不需要有自己的库存，线上门店会获得一定的利益，而作为线下的门店负责送货也会获取一定的利益。
另一方面，他正在解决关键的价格整合工作，早期渠道模式的多样化是导致各地价格不一致的主要原因，“在全国进行统一的价格整合不可能，但是同区域同价可以逐步做到”。过去匹克和消费者之间间隔太多的管理层级，原来匹克内部将更多精力放在管理加盟商、代理商身上，很少研究终端的消费者，这是需要补课的地方。
就目前而言，匹克面临的一系列问题是诸多国内运动品牌同样面临的问题，虽然困难重重，但是电商的变革途径，正在成为业内一致认可的途径。以福建另一运动品牌贵人鸟为例，贵人鸟在2011年开始涉足电商，到了2012年的规模已经上千万元，内部的管理者深深意识到电商的重要性，推进的步伐在逐步加快。贵人鸟的电商总监兼CIO王义椿受访表示，自己最近一年来致力推动O2O模式。
2013年8月，贵人鸟已经开始进入O2O的融合，完成了对分公司总仓的融合，消费者在网上下单后，离消费者最近的分公司会负责发货。出于线下价格不一致的原因，这一融合还没有融合到门店。贵人鸟同样是通过早期的加盟方式、快速完成跑马圈地的运动品牌，同时也面临线上线下的冲突问题。不过王义椿表示，目前贵人鸟内部将电商作为渠道的补充，并不吝惜将更多的利益分配给线下的渠道商。未来会亟需采取循序渐进的方式，让渠道的加盟商看到这是大势所趋，最终主动加入到公司的融合战略中。与此同时，贵人鸟还在采取更多的方式推进电商的发展，比如计划推出网络的专供产品，以及在与消费者互动上进行投入。
王义椿乐观表示，就目前而言，互联网仍然有很大的提升空间，随着城镇化的进程，会有越来越多的人通过网络购物，很多在线下购物的人会到网上购物，“而且互联网无边界，作为已经在三四线深入布局的贵人鸟，通过网络可以让更多的一线城市消费者购买贵人鸟的产品”。当然挑战显而易见，“电商业务不同于线下的业务模式，线上这盘货太复杂，完全不同于线下渠道稳定可控可以做预期的订货会销售，未来成功的电商团队应该在基础的产品、供应链上进行有效控制，快速满足消费者的需求，获取相应的利润。”王义椿表示。
就目前看，这些品牌在线上还没有形成真正的竞争力，品牌的辨识度、品牌和消费者的互动能力等等还在初步的构建中，而这背后仍然涉及到品牌的内部管理能力以及对消费者的把握能力，这些能力都需要长时间的、缓慢的变革来逐步形成。不过那些最早做出改变的品牌，将会在这一波的变革中胜出。正如宾寿成所说，“未来能在市场上立足的企业，应该是在产品、供应链、服务等方面综合能力很全面的企业”。
移动互联：线上线下齐发力
在闵捷看来，过去消费者的体验就像水，而门店、邦购网、美邦在天猫和拍拍上的门店就像面粉，有时候水流向PC端，有时候流向门店，没有一定的路径。而移动互联网是一个很好的粘合剂，可以将这些水和面粉很好的粘合在一起，最终将用户体验烤制成为一个香喷喷的面包。
为此闵捷的思路是，逐步部署移动端的应用，以及对门店进行升级改造，最终将二者进行很好的融合，达到提升用户体验、塑造品牌的目标。美邦最近在移动端上的一大动作是，与腾讯微信深度合作，在2013年8月20日打通微生活会员卡和美邦的会员卡，“短短两个多月时间，会员的活跃度和参与度超出了我们的想象，两者打通以后，会员的增量、门店的销售非常可观。”闵捷表示。目前美邦通过对微信上的会员行为数据的搜集，以及与门店销售数据进行比照和挖掘，开始进行大数据的挖掘，希望读懂消费者的想法。
其次，美邦对门店进行大改造，美邦今年全力推行“一店一故事，一城一文化”的店铺陈列理念，陆续打造了厦门中华城店浓郁的闽南风情、成都环球中心店庭院深深的宽窄巷子，以及杭州老站的怀旧情思。以2013年9月20日重新开张的杭州延庆店为例，这家总面积超过4800平米的总高5层楼的旗舰店，被打造成一家“中央车站”概念的服装店，店铺中空打造成“候车厅”、试衣间成为“列车车厢”、局部空间做成行李室、楼道和电梯采用铁轨式样的钢铁构架。这家“中央车站”概念店缘起于美邦的董事长周成建青年时代的回忆，不远处已被拆除的老杭州火车站曾是周成建创业时期铺着报纸度过长夜的地方。周成建在当天的开张仪式上表示，“品牌不再是服装的符号，而应该是生活方式的符号，每个地方都有唤起当地文化、情感认同的生活场景，每个店铺都有自己的故事”。
在这家门店开张前夕，美邦通过微信给会员发布信息，并在朋友圈中发布消息，在2013年9月20日这一天到杭州延庆店的前3279名顾客将会获赠感恩大礼，以此表达美邦进驻杭州3279天对本地顾客的感恩。好友通过对图片上的二维码进行扫描，既可以通过手机的导航来到杭州延庆店，并通过手机验证享受感恩大礼。那一天的活动引来大量粉丝，延庆店人头攒动。这种“一店一故事，一城一文化”的店铺陈列理念在厦门、成都、杭州陆续获得成功，消费者的销售数据大幅上涨。按照美邦的计划，未来12个月将在全国推出这样的店铺超过100家，三年之内全国的店铺都会逐步用新的概念来打造。
与此同时，这些门店还会陆续引进Tag Cafe专区，为来店购物的顾客提供现磨且纯正的各类花式咖啡，顾客在美邦购物的时候，可以在这里停留止步，坐在松软的沙发上，品尝一杯热咖啡，并且可以拿出手机或者PAD，使用这里的免费WIFI，享受悠闲的时光。在2012年末最新开始试水的上海南京东路店，只要购物满300元或凭会员卡内300积分，即可免费获得一杯纯正的意大利咖啡。
除了微信上的移动互联策略，美邦还在一部分门店试水移动互联的应用：收集顾客的购买行为、一件衣服被试穿的频率，最终对商品、陈列进行调整。“过去鞋服品牌只能搜集到顾客的销售数据，但无法对顾客行为数据进行收集，这是美邦现在要下功夫的地方。”闵捷表示，“美邦希望对用户行为数据与销售数据进行一体化挖掘，最终实现对美邦的营销、设计等方面的持续改善调整”。
美邦的做法获得另一位业内人士的认同，“在线上可以非常轻易地获取很多的消费行为数据，美邦将这种模式反推到线下，促使更多的销售员和管理者关注消费者行为，这是一种很好的做法”。当然美邦的转变还需要面临一系列的挑战，比如美邦对数据背后的商业解读能力问题，这些数据如何真正转化为决策、最终转换为门店的执行力问题都是后续一系列的难题。表面看，移动互联的策略是一个轻策略，但是背后需要做的工作一点也不少。
就目前而言，电商和移动互联网的这两种方式广受欢迎的原因显而易见，它们更符合市场的潮流和消费者的趋势，也是品牌寻求突围的很好的切入口，不过两种模式目前仍处于一种初期尝试，未来更多新的产品和服务模式还有待挖掘，作为新兴的模式的挑战显而易见，品牌内部的管理理念、向消费者为中心转型的运作方式需要做相应转变，这些都需要时间。现在看，还没有哪一家运动品牌真正实现突围，突围仍然是一个漫长的过程。
定制个未来
个性化定制对于大规模生产并非悖论。
在福建、广东省鞋服企业聚集的地方，流传着一个笑话：将几家竞争关系的企业服装或者运动鞋的标签拿掉，就算企业主自己也无法分辨出哪件是自家的产品。这个笑话有时会被套用在几家运动品牌，有时用来形容几家商务休闲男装。
尽管很多鞋服巨头已经意识到高同质化竞争的危害，从品牌、市场、产品定位等角度，尝试对彼此进行区隔，但至少到目前为止，效果并不理想。
如何给顾客一些不一样的东西？
个性化定制被视为一种思路，众多鞋服企业开始涉足这一领域。
时间向前追溯30年，定制其实并不少见，街边裁缝店的商业模式，属于定制的范畴；而高档定制从未远离，一些高端、奢侈品牌，量体裁衣是最常规的动作。
对于已经习惯规模运营的大众鞋服品牌来说，个性化定制需要调整供应链，或者建立一套新的商业模式，“有限定制”为规模化和个性化的角力找到了平衡点。
下面的两个案例分别来自于乔丹体育和型牌男装，前者是线下定制，后者是线上定制，前者定制业务的产生源于IT团队的一项信息化创新，后者从事定制的信心植根于互联网经济的长尾力量。
就像是发生了某种化学反应，古老的鞋服定制模式加上IT技术好似打开了一扇神奇的大门，在满足了顾客的个性化需求之外，还给两家企业带来了许多意想不到的惊喜。
另一种快时尚
乔丹体育位于广州、广西、上海、陕西等地的大型自营店，从2012年开始陆续做了重装改造。这些门店装上了高科技的互动橱窗，使得橱窗变成了巨大的游戏屏幕，顾客站在橱窗外的大街上，可以参与投篮、运球等体感游戏。
每一家门店的重装，都会吸引来巨大的客流量，店面被堵塞，业绩翻番。乔丹体育上海的一家自营店，业绩甚至同比增长了近300%。
互动橱窗是吸引人流的手段，在这些重装过的门店内，都会出现一个全新的高端定制区，区域内设有大型的触屏显示器。顾客可以观看和改动显示器上的3D图像，设计自己喜欢的衣服和鞋子，下单定制。定制产品一般比普通产品的价格高30%左右，乔丹体育的工厂会在生产完毕之后，将产品快递到客户手中，周期通常需要25天。
乔丹体育信息管理中心总监刘勇描述到，定制的过程类似于“配餐”，乔丹体育会事先准备好许多可选的款式、颜色、印花等基本元素，由顾客自己组合搭配。
“虽然不完全是自己设计的产品，但顾客在一定范围内体验了一把设计师的感觉，会有一种成就感。”刘勇说，完全交给客户设计是不现实的，供应链没有办法实现。
目前，乔丹体育有专门的设计师和生产技术部门为定制提供支持，定制的产品在风格上与普通规模化生产的产品会有明显区别，但原材料基本相同，乔丹体育也为定制留出了一条生产线，凭借冗余的产能实现快速响应，物流部门、零售部门、财务部门等都会有专人跟踪定制产品。
刘勇分析，线下自营门店的定制业务刚刚起步，产量还不是很大，当需求达到一定规模的时候，乔丹体育就需要组建一个独立的团队运营这块业务，团队将包含从产品规划、设计、生产，到推广、销售、物流以及IT等各环节的人员。
其实，乔丹体育定制业务的推出源于3D设计系统的成功上线。刘勇描述到，传统鞋服产品的研发设计，需要经历从二维图纸绘制，做版，做样品到试穿的过程，如果试穿不符合要求，这一过程将重新开始循环。每一个销售季企业都会试生产上千款样品，其中很多都会被淘汰。
3D设计系统扭转了这一局面，依靠高清3D图像展示，产品设计可以反复评审和修改，在最终评审通过之后，再做样品。
“3D设计系统提高了研发的速度和研发质量，降低了研发成本。”刘勇说，系统成功之后，乔丹体育开始思考，能不能将其应用在更广泛的领域，于是定制业务应运而生。
定制业务为乔丹体育的发展提供了很多想象，此前几十到几百人的团购业务，乔丹体育无法满足，现在都可以交到定制流程中。
“定制其实是快时尚的一种模型，小批量生产、质量好、响应快、交期短。”刘勇分析道，近两年，鞋服行业之所以洗牌，原因是期货模式难以为继。大家都开始向快时尚转型，转型非常困难，需要改变传统期货交易模式，需要随时响应门店的需求，安排现货生产，这对供应链是巨大的挑战。
对定制产品供应流程的不断优化，能够帮助企业深刻理解整个供应链快时尚运行的奥秘。
在刘勇的规划中，3D设计系统还有着更多的应用：通过3D平台，乔丹体育可以建立远程订货平台，从产品的规划开始，就将平台开放给渠道商，渠道可以根据实际需求和市场反馈，随时对产品设计提出修改意见，交流时间可以是1个月，也可以是几十天，远比传统订货会的交流更充分，企业对市场的把握也更准确，基于对产品的清晰了解，门店甚至可以直接在平台上订货下单，而企业也可以为各门店建模，提前规划各店的陈列和促销。
刘勇和他的团队目前正在开发互联网上的3D定制平台，预期2014年5月份上线，他介绍说，这是一个大工程，需要与交易软件等各种线上系统做整合。
“充分利用互动橱窗与顾客开展各种游戏促销活动，赠送礼品和返券，尽可能聚集人流，将门店所在的商街变为乔体育丹的店铺，鼓励更多的顾客购买定制产品。”刘勇希望企业对定制业务的持续推广，能让其快速形成规模。
长尾的生意
与已经规模化生产，回头来做线下定制的乔丹体育不同，型牌男装从成立之初就定位为一家在线定制的男装企业。
线上定制最大的挑战是如何对顾客进行量体，型牌男装发明了一种名为“密码定制法”的定制方式。
密码的意思是密集的号型，“号”指身高，“型”指胖瘦。一般而言，普通销售的服装，只需要提供6、7个号型就能满足大多数消费者的需求。
目前，型牌男装可提供全品种男装的定制，其将所有品种的男装分为瘦身、经典和宽松三个版型。型牌男装的三个版型合计起来大约有10000个号型。
顾客在型牌男装的网站定制服装，在选择了款式之后，只需要提供三个尺寸，例如，定购衬衫，提供领围，胸围和腹围的尺寸，型牌男装的IT系统就会用这10000个号型去与顾客的3个尺寸去做匹配，并将最合适的号型提供给顾客。
型牌男装的10000个号型，来自于对100多万量体数据的分析和总结，这100万的数据是北京酷绅服装有限公司20多年来面向大型团体提供定制服务时积累下来的。北京酷绅服装是型牌男装的母公司。
简而言之，顾客在提供3个尺寸时，型牌男装会根据上述数据库分析，将顾客的其他尺寸也推测出来，这所有的尺寸就是某个号型。
对于“密码定制法”的有效率，型牌男装做了较长时间的检验，在开展线下的团体定制业务时，型牌男装的量体师会专门去记录相应的3个尺寸，并拿回来与数据库匹配，与相应的号型对应，生产服装，看是否合身。
型牌男装公关经理陈胜军表示，经过3年的实践，证明95%以上的顾客通过这个方法是会定制到合体的衣服，而对于剩下5%的顾客，型牌男装都无条件退货，顾客不用承担任何费用。对于型牌男装而言，这是个性化定制的可控成本。
对于那些对自己量体没有信心的顾客，型牌男装的网站也提供了量体助手应用，顾客可以输入身高、体重和年龄，系统会自动从数据库匹配，推测出顾客的各个尺寸。量体助手的准确率也在95%以上。
在保证服装合身之外，型牌男装容许顾客对服装的样式做一些调整，例如去掉LOGO，加上个性化的标识、颜色、字母，例如对相关款式可以进行一定幅度的改款，改变领子、袖口的样式等。
无论是型牌男装，还是乔丹体育，二者提供的都是“有限定制”的服务，即在一定程度上满足顾客的个性化需求，但在原材料、辅料、基本款式等方面遵循企业规模生产的要求。
相比而言，乔丹体育的定制做的是小批量、多批次的业务，磨练的是敏捷供应的能力，型牌男装则希望借助互联网将个性化定制做成规模化的生意，尽可能聚合更多的顾客。
用规模化的思想做个性化定制，型牌男装的秘诀是发挥了长尾的力量。
陈胜军分析道，定制服装的人群是分散的，分布在各个地方，每个地方的数量都很少，如果是开实体店，店面覆盖的区域有限，来店定制的生意量很难支撑店面的运营。“通过互联网将一个个小的人群汇聚起来，形成了一定的规模，企业才可能有市场。”
大众鞋服品牌做定制最出名的是耐克。早在2002年耐克就推出了NIKEiD网上定制服务。这也是一种“有限定制”，顾客需要在耐克规定的范围内做方案搭配，并且只能在鞋上加绣一定数量的字符。此后几年，耐克逐步为顾客提供了更多的选择，包括更多的样式、色彩、材质和技术等。
耐克也好，阿迪达斯也好，都是品牌至上的企业。耐克一直以来都高举个性化服务的旗帜，因此耐克的定制服务也是丰富其品牌定位的具体策略。
乔丹体育和型牌男装做个性化定制与耐克的初衷和目的是截然不同的。对于乔丹体育而言，个性化定制更多的是投石问路。一方面，让供应链上下游熟悉现货供应的运作方式，为企业今后逐步提升现货供应的比例做准备；另一方面，为惨烈的同质化竞争找出路。
2012年，匹克总裁许志华天使投资了在线定制品牌爱定客。爱定客与型牌男装一样，采用了所谓的C2B模式。爱定客更炫耀设计和个性，其平台上招揽了大量的年轻设计师。而型牌男装更突出的则是进口的面料和产品的质量。
爱定客也好，型牌男装也好，都没有像淘品牌那样直接去打爆款，冲份额，而是各有不同的用户诉求——靠几个好看的款式就能在线上取得不错销售的时代正在过去，个性化定制或许也是线上企业的一种未来。
由轻变重的淘品牌
过去5年热衷于线下开店的淘品牌们，今年纷纷暂缓这一计划，原因是什么？
到线下去开店！由“轻”公司变重！
互联网公司的线下拓展计划曾令淘品牌们引以为豪。斯波帝卡首席执行官吴诗辉曾经踌躇满志，2009年便开始发展线下门店。不过，作为5年前卖出天猫商城第一件商品的斯波帝卡，2013年已经暂缓了线下开店计划；在2012天猫女装销量排行榜中位居第三的欧莎也在进行内部调整，COO路飞表示，公司调整之后会大力推行线下店。
过去3年来，线上线下的电商市场环境发生哪些变化？它们出于何种考虑放缓这项策略？他们正在通过什么方式自救？从轻变重在这其中扮演什么角色？让我们循着这样的思路，寻找互联网品牌的发展逻辑。
线上线下成本一样高
斯波帝卡在2009年开出第一家实体店时，这种做法在淘品牌中还很稀罕。当时吴诗辉采取的是成本较低的加盟方式，在二三线城市的非核心商圈开店。在他看来，一个完整的品牌线上线下都可以通吃，尽可能的进入已有的销售渠道。
其实最本质的原因是2009年他开始隐隐有一种担忧：一方面觉得互联网品牌的价格那么低，是一件很怪异的事情，当时营销成本很低，很多流量是免费的，但是免费午餐不可能吃一辈子。因为互联网的平台就是天猫、京东、拍拍这么几家，而平台上聚集几十几百万商家，一个品牌会因为某一天的KPI不达标位置被顶替，无法在线上做到自己地盘自己做主，但在线下至少明天还可以再努力一把。
另一方面，吴诗辉判断线上线下的融合会成为趋势，就像一条河不可能有两个水平面。
当时在线下店的运营中，由于高昂的线下成本，加盟商在线下店会以高于互联网的价格出售同一款商品。吴诗辉虽然无奈也能理解，不过在接下来的三年里互联网环境的变化，让他开始觉得“线下没有错，错的是我们线上”。
一则因为经过前几年的发展，互联网男装品牌在消费者心目中形成低价印象，开始制约品牌的发展和提升；二则由于国际国内品牌裹挟着强大的品牌影响力和资金进入互联网，导致网络资源的拼抢越来越激烈，所有的互联网流量成本全面上升。
过去斯波帝卡购买一个淘宝首页的展示，全天的轮播只要5万元，现在需要五六十万元，价格涨了十多倍。而很多品牌的单价越卖越低，以斯波帝卡秋冬热卖款为例，2008年的棉衣售价280元可以热卖，2009年卖到250元，2010年只卖到200元，到了2011年只有99到150元的棉衣在网络上能走量，出现不升反降的局面。
吴诗辉开始觉得，互联网品牌一直持续低价扩张路线是一种错误选择，互联网品牌已经没有足够的毛利，支撑不断增长的营销费用和管理费用。互联网品牌和传统品牌的贴身肉搏很快一见高低。
2012年下半年到2013年，淘品牌的增长开始大范围下滑，除了女装还有四家进入2012年的天猫销售排名前四，互联网男装品牌全面跌出到前十以后。传统品牌开始出现顺风顺水的局面，一方面由于传统品牌在线下的品牌影响力，更多的消费者会自动进行选择，或者主动搜索品牌；另一方面传统品牌在网上大量销售库存，价格比互联网品牌正常售价更低，后者最根本的价格优势也消失殆尽了。
“如果不尽快进行调整，互联网品牌将很快迎来灭顶之灾。”吴诗辉表示。在他的朋友圈中，有几家互联网男装女装品牌2012年已经熬不住离开这个市场。他一度苦苦思考如何在如此激烈的竞争中站稳脚跟，与体量如此庞大的传统品牌竞争。
回首斯波帝卡过去几年的发展，吴诗辉有些懊悔自己随波逐流了，斯波帝卡是一家外贸转内销的品牌，过去给阿玛尼、范思哲等国际一线品牌代工，在产品上已经有一定的实力，但在电商飞速发展的前几年，产品设计完全被市场推着走，市场上什么好卖就做什么，没有沉下心来思考产品的定位和风格。当时的互联网男装也基本没有自己的品牌风格，产品同质化非常严重。
2012年，斯波帝卡重新在产品风格上进行定位，主要以牛仔裤为核心，拓展一系列男装品类，主要针对23岁到35岁的男士人群。同时在价格上逐步往上提升，今年秋冬新款棉衣的价格售价在500多元，羽绒服在1000多元。根据数据显示，今年的好评比去年更高，同时吸引了更多新的消费人群。
在吴诗辉看来，这些最初成长于淘宝的互联网品牌船小好调头，只要精准把握消费者的需求，在产品设计、质量、供应链等方面下功夫，可以很快追赶上传统品牌，惟独在品牌影响力上需要长时间的积淀。
这也恰恰是二者本质的差别，淘品牌更多是在平台上卖货，而传统品牌凭借品牌影响力让消费者自动搜索品牌，降低对流量的依赖。“互联网品牌若想获得持续发展，最重要是塑造品牌影响力，完成从大卖家到品牌的转变”。吴诗辉认为。
斯波帝卡在网上进行铺货的同时，也在给线下店铺货。目前线下店的份额在公司营收的份额很小，大约在5%以内。
不过吴诗辉表示，“在商品的价格定位没有调整到适当的价格体系之前，线下的发展会保持维持的状态”。对于未来，吴诗辉强调“沉寂不表示沉沦，有实力的品牌最终会获得发展”。
变身快时尚品牌
路飞认为，2013年电商的增长整体变缓，这并非互联网品牌自身面临的问题。从整体看，前几年的市场处于电商发展的红利期，大量用户涌到网上购物，大量的品牌在那个时期获得了快速发展。不过2013年随着用户增长放缓、网购渗透力已经很高，现在这个红利期正在消退。
事实上，路飞回忆，欧莎在2009年就感受到电商市场的冷暖变化。他清楚记得，2009年传统品牌开始进驻电商，标志性事件是优衣库进驻天猫，随后2010年开始出现大量传统品牌进驻天猫热潮，与欧莎有直接竞争的品牌也都上来了。
为此欧莎内部有了到线下开店的想法，在欧莎内部看来，未来的市场将是PC端、无线端和线下的全渠道竞争；其次在线下商圈开店可以增强品牌形象的塑造。
最终在2010年6月，欧莎在深圳CBD地铁商城店开出第一家直营店。后来欧莎以直营的方式、在深圳开出了面积在100平米左右的8家店。
当时到线下开店，路飞曾经对互联网品牌的优势进行分析，互联网品牌和传统品牌最大的区别是，款式、数量和出货的速度远远超过传统品牌，一家互联网品牌一年的出货量在几千款商品，而传统品牌大多在几百块到上千款之间。
“我们更像快时尚品牌，我们要把优势复制到线下去。”路飞表示，“互联网品牌到线下开店的思维不同于传统品牌，过去很多品牌通过加盟方式快速完成跑马圈地，但是随着竞争的白热化，每个店铺的营收能力和平效开始变得很重要，所以ZARA、优衣库这类快时尚才会这么强势，欧莎也希望在线下可以增加每个店铺的营收能力”。
为此欧莎自然而然像ZARA看齐，采取直营方式，以保证铺货的速度、信息的传递速度，并且面积也计划向ZARA上千平米大店看齐。
不过路飞紧接着表示，欧莎把目前的时期定为摸索期，因为产品的丰富度还没有达到预期。目前欧莎已经扩张男装品类，以后还会扩展到童装品类，在整个品类部署完全后欧莎会开出大店。
在2010年至今的这段摸索期中，欧莎的线下店基本上开出半年就实现盈利，并且线下店的销售排名在所在商圈基本位列前三名。路飞认为，线下店的业绩一方面得益于商品快速流转的模式，线下店的服装和线上店上新速度一致，每周都会进行两次更新和相应的补货；另一方面商品性价比高、线下线上的价格保持一致。与此同时，欧莎在门店将互联网的数据化运营方式复制到线下。
比如线下的团队会通过红外线记录进店的人数、在衣架上安装动力测速器记录一件衣服被拿起来多少次、以及记录试穿完购买的人数等。在这个过程中，他们会去寻找每个环节中遇到的问题进行改善。比如他们会去尝试改变衣服的陈列位置，然后对顾客的消费反应进行跟踪，如果出现销量下跌会进行及时调整。他们还会通过红外线监测进店人数，以此来判断橱窗陈列、门口服装的陈列是否受欢迎，以及是否需要进行更新。
欧莎还计划引入更多互联网运营方式，比如预售模式。欧莎会通过互联网的手段告诉消费者，线下门店会率先发布一款预售新款商品，收集到消费者的预订信息后，欧莎再反向生产，最终消费者到线下门店进去取货或由欧莎进行快递。在未来的大店里，欧莎会为顾客提供衣橱管理的服务模式，陈列员会对顾客在工作场合、宴会场合、约会场合等各种场合的穿着提供挑选和搭配服装的服务。
不过，“线下店仍然在渠道拓展和品牌形象塑造上，扮演重要角色，未来希望线下店能够占据整体销售的50%。”路飞表示。
事实上，鉴于2013年电商环境的变化，为了在这波浪淘沙的浪潮中留下，欧莎开始将重心转向公司内部调整。经过对市场的摸索和判断后，欧莎选择的是整体转型成为一家快时尚品牌的突围路径。
“市场正在变化，消费者变得更理性，他们虽然关心品牌，但是更在意产品本身适合不适合自己，并且消费者的个性化需求越来越强烈。”路飞表示，“为了适应这一变化，欧莎希望为消费者提供适合各种场合穿着的服装，让消费者在这里能购买到各种场合需要的衣服”。
在路飞看来，和过去以品牌主导的生产和消费模式相比，整个消费市场正在转向以消费者为中心的市场，未来欧莎希望采用和消费者共建的模式提供产品，比如当消费者通过手机拍照，分享一件衣服或者某些元素时，欧莎会通过对这些元素的汇总分析，判断哪些元素下一步会成为市场敏感的元素，最后将这些需求转化为产品推送给市场，“现在大家都在摸索，这会是一个漫长的过程”。
为了完成产品层面的创新，欧莎需要相应的组织管理的创新，为此欧莎正在进行组织设计的调整，希望下放决策、让组织更加扁平，未来欧莎会出现更多经营单元，每个经营单元都有独立经营权，可以根据信息进行灵活决策。
其实经过前几年的发展欧莎也亟需这场演化，欧莎最初几十人的团队目前已经扩张到几百人团队，未来可能扩张到上千人的团队，也亟需转向企业化运作模式，实现从草根到专业化的公司转型。
“未来不是谁吞并谁的问题，这是一个时代的变化，是整个零售业的变革，消费者时代已经来临。”路飞认为，“未来如何满足消费者个性化、快速的需求，这是问题的核心”。
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