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4年前一个阴雨绵绵的冬日，GE（通用电气）的传奇CEO杰克·韦尔奇乘飞机直赴美国俄亥俄州西南部的辛辛那提巾。在一个机棚里，他秘密召见了通用电气飞机发动机事业部CEO吉姆.麦纳尼(Jim McNerney)。他向麦纳尼传达了一个坏消息：他已选择伊梅尔特作为接班人。此前，麦纳尼曾被外界认为是最有希望的候选人。麦纳尼大失所望，但他只对韦尔奇说了句：“你选错人了。”
一个月后的2000年12月5日，此前一直在80至95美元之间盘整的3M公司股价突然暴涨至119美元，连一向不太关注3M的分析师也把该公司股票评为“买进”。原来，这一天3M公司宣布，麦纳尼将在2001年1月1日正式出任该公司董事长兼CEO。
投资者没有看走眼。4年后的今天，在韦尔奇当时确定的3个候选人中——麦纳尼、伊梅尔特以及现任家得宝(Home Depot)公司CEO罗伯特·纳德利——表现最好就是麦纳尼。
今年10月18日，3M宣布2004年第3季度利润增长13%。麦纳尼的目标是实现销售收入年增长在5%以上，利润年增长超过11%。据预测，2004年该公司销售收入将增长6.5%以上，利润增长将达16.5%。
“领导”就是帮助人成长
麦纳局是3M公司百年历史上第一位空降CEO。上任之初，不少人为他担心——3M公司董事希望他的到来能促进公司的变革，但面对根深蒂固的传统，他会不会还没来得及改变3M就已被扫地出门？
在许多方面，3M与通用电气有相似之处。二者都是庞大的工业集团企业，业务横跨多个行业，包括迅速增长的行业，也有所谓的夕阳行业；二者也都同样强调纪律和质量。
然而，麦纳尼很快就发现，在通用电气习以为常的，在3M却是陌生的。开会时，他是惟一没有扎领带的。他的直言不讳和刨根问底的提问、很快的语速以及做决策前坚持要看许多财务数据的做法让许多3M公司经理感到震惊。
麦纳尼明白，要改变这家公司，必须先改变各级管理人员。因此，他把领导人培养作为其优先任务之一。他在通用电气学到的在3M有了用武之地。领导力发展是通用电气一个特色。麦纳尼在通用电气工作了18年，从中受益匪浅。他说：“领导力发展就是要帮助人们成长。如果我能让所有人都成长起来，公司就能得到发展。”
为了找到与中层经理的共同语言，麦纳尼与15位高管举行了为期2天的会议，重新确定3M的核心价值。其后，公司用了一年左右的时间，讨论到底什么是领导力。麦纳尼还就领导力问题发表了多次讲话，并让每个人就此发表自己的看法，从中寻找交汇点。
该公司原来的一个研发培训中心被改成领导力发展学院。这里可以一次接纳40名有潜力的经理进行培训，时间为17天。在这段时间里，他们要研究解决公司存在的实际问题。这些问题由麦纳尼亲自选择。
培训结束时，要召开2小时的会议，麦纳尼会和他们一起讨论他们的解决办法的优劣所在。一些切实可行的办法会马上付诸实际应用，比如3M目前使用的一个战略规划流程工具就是其中一组经理人在完成麦纳尼布置的“作业”时设计出来的。麦纳尼还经常亲自去给经理们讲课。
他制订了很高的量化指标，如业务部门销售收入或产品推出率，要求经理们去完成。和许多CEO不同的是，麦纳尼不只是制订目标和提出要求，他还像热诚的老师和教练那样，对他们进行指导，帮助他们达到目标。
3M设有一个由15名高级经理人员组成的运营委员会。这些经理的工作是麦纳尼监督的重点。他经常会到他们的办公室和他们谈话，了解具体工作的进展情况。在这过程中，如果发现有谁没有达到他提出的标准，麦纳尼不会马上提高嗓门训斥一通，但他会要求那位经理迅速设法解决问题。
领导力发展学院也是麦纳尼培训员工掌握六西格玛方法论的地方。六西格玛一开始只是用于降低产品缺陷率的一种统计分析法。1990年代，通用电气把它改为降低成本的工具。麦纳尼认为，在3M这样的公司，应用六西格玛是极有必要的。他说：“我强烈觉得，整个公司需要采取某种方法，使我们能有共同的语言，从而发挥出我们的规模优势。老实说，这不一定非得六西格玛不可，但六西格玛是我所熟悉的。我相信这种方法，公司中许多人也如此，因此那是我们一致同意采纳的。”
3M从2001年4月开始推行六西格玛。麦纳尼表示，这是该公司10年内的“最大创举”。他认为，只要按六西格玛去做，就能提高质量，降低成本。不仅如此，它也使公司更易于发现经理中的杰出人才，因为推行六西格玛后，经理们的表现有了更加直观的评估手段。一些完成六西格玛培训的员工因工作成绩突出得到了提拔。
令麦纳尼感到欣慰的是，3M的员工和文化对六西格玛的适应速度比他了解的其他公司要快，公司的生产效率也因此得到了显著提高。目前，3M公司大约2/3的领薪员工已接受了六西格玛培训，其余预期在2004年前培训完毕。该公司表示，六西格玛和其他4项措施使其每年减少成本3亿美元。
走群众路线的CEO
如果得不到公司大多数员工的支持，领导人的变革战略必然会以失败告终，而赢得这样的支持比制定战略本身需要付出更大的努力。这也是3年前人们对麦纳尼最大的担心。
到3M后没多久，麦纳尼观察到一个现象。3M大多数员工早已不再穿西服扎领带，但高层管理者仍流行穿着笔挺的衬衫。他觉得十分不解。他问高管们：“只有我们穿着套装吗？”从这个细节中，麦纳尼敏感地意识到，公司管理层与员工之间的关系并不密切。
其实，这并不是3M的传统。该公司前董事长威廉·麦奈特与员工的关系就很密切。他喜欢单独找员工谈话，了解他们的工作甚至生活情况。他很清楚员工在什么岗位，是制造、销售、还是科研。他甚至还会按自己的想法直接吩咐一线员工去做，而不担心有插手太多之嫌。麦奈特的继任者中无人具有他这种亲和力，直到麦纳尼。
在公司之外，麦纳尼出奇地低调。一般代表公司出面讲话的是首席财务官帕特里克·坎贝尔，麦纳尼很少公开露面。在韦尔奇宣布由伊梅尔特接班后，麦纳尼一度成为热点人物。没过多久，他又如同隐士一般消失在公众的视线之外。
在公司内，他截然相反。他把许多时间用在与各级管理人员及普通员工进行交流上。许多员工反映，麦纳尼是一个善于激励人的领导，而且易于接触。在和员工进行的无数谈话中，他从来没有用命令式的语气说“你们必须这么做”他往往会说：“3M有良好的声誉、全球实力以及卓越的技术，如果我们能够相互帮助，我们就能抓住机会。”他要的不只是口服，更重要的是心服。他解释说：“你不能命令员工改变。毕竟，我只是一个人，而员工却有7.5万名。”
据他所说，在他的工作中，制订商业战略可能是花时间最少的。他把更多的时间花在思考以下问题上：什么人应安排在哪些岗位？公司有什么方案训练员工？如何才能更好地量才适用？公司应实行什么样的薪酬制度？如何在薪酬方面体现多劳多得等等。
他的目标是实现销售收入和营业利润每年最低增长10%的目标，这几乎相当于过去10年3M公司增长率的两倍。这是一个有相当难度的目标。然而，更困难的则是让每个人都为这个目标而奋斗。
经常性督促确保了目标的实现。每隔一个星期，他就会在公司总部召开一次会议，时间在2小时左右。会议开始时，他会先花半个小时公布公司最新的主要业务数据，以及六西格玛的进展情况。在其后的一个半小时时间里，他主要回答员工的提问。他为3M的7个业务部负责人设定了量化指标，并根据这套指标经常性地对他们的表现进行评估。
每年他要与100个人左右搞30次各种较大的活动，主要内容是讨论和推进他的设想。他很注重听取真实的反馈。以前，3M是一家等级分明的公司，公司内畅所欲言的讨论并不多。麦纳尼改变了这种情况。
在“推”的同时，麦纳尼也很注重“拉”。在他看来，在管理中既要严格要求，又要鼓励，二者缺一不可，只苛求而不鼓励，就会打击士气，只鼓励而不严要求，工作就不会出色，因此推的力度越大，就越需要鼓励。这个平时上班也喜欢穿运动夹克和马球衬衫的CEO说：“我的经验是，如果人们确信他们在追求公司目标的同时自己也在进步，他们就会获得动力。”
另一方面，仅有语言上的激励显然是不够的。韦尔奇那套末位淘汰制被麦纳尼搬到了3M。公司实行了新的业绩排名制，不论是管理人员还是普通员工，都要根据业绩进行排名。排在后面的，如果未能按时改善并达到公司规定的标准将会被辞退。
麦纳尼很巧妙地处理了这个极可能会引起员工抵触的新制度。他对员工们说，以前进行的调查表明，员工们常常抱怨说，表现不佳者在公司中受的保护太多。实际情况也确实如此。比如，以前只要达到一定级别的管理人员，每年都可以获得股票期权，而不管其业绩如何。
这项制度受到了年轻员工的欢迎，因为它打破了公司以往看重阅历的传统，使他们可以凭自己的实力得到较快的提升。
给创新的野马套上缰绳
有一样却是麦纳尼无法从通用电气复制过去的：恢复3M的创新活力。
历史上，3M最为人所称道的就是它的创新精神。这是一家从骨子里信奉创新的公司。它认为，越是在困难时期就越需要创新。它的一些重大创新产品如思高百洁布、反光材料等就是在美国大萧条时期研发出来的。
过去几十年，3M发明了沙纸、录音磁带、软盘、呼吸器、甚至还有用于治疗湿性尖疣的处方药膏乐得美(Aldar)。该公司声称，它发明的新产品如此之快，因此它在市场上所销售的产品中有一半推出时间不足5年。2002年公司百年华诞时，3M就以“百年创新”为庆祝主题。
然而，麦纳尼上任时，3M已开始偏离原来的航线，销售收入增长出现停滞，能转化为商业产品的研发成果越来越少，而且已有几年时间没有推出像Postit Notes软件那样获得重大成功的新产品，虽然它有许多世界一流的化学工程师，每年的研发资金超过10亿美元。
为了解决增长放缓的迫切问题，麦纳尼一方面通过裁员等措施降低成本，另一方面通过收购逐步调整业务发展重心，把医疗保健、显示及图像等作为新的发展重点。2002年3M以8.5亿美元收购了康宁精密镜片公司，从而增强了它在背投电视市场的实力。目前，该公司共有7个业务部：医疗保健、工业、显示及图像、消费者及办公设备、安全服务、通信、交通。其中增长最快的是显示和图形以及安全服务等新业务。
但是，这些措施难以从根本上重振3M。正如麦纳尼所说的：“我们对收购其他公司不感兴趣，我们感兴趣的是实现自我发展。”脱离了创新，3M的自我发展将无从谈起。麦纳尼说：“3M人每天早上醒来就会想到他们能把什么新产品推向市场。创新是他们的基因。扼杀了这种创新精神我必败无疑。”
麦纳尼实行了一个名为“3M加速度”的计划，把产品开发的责任由各个业务单位收回到公司一级，使公司能从整体上把握创新情况，并加快研究成果转化为商品的速度。研发的针对性也更强了。2003年，3M设立了一个专门研发先进材料的研发实验室，并把400名技术员分配到了个业务部的研发部门中。
高级经理加强了对研发的管理。以前，公司高级工程师在研发中通常有很大的自由度，资金也很充足。现在，高级经理们获得了统一调配研发资金的权力。麦纳尼要求科学家们在进行一项研发前要先与营销和生产部门的人员沟通，以便使其研发成果转化为产品后盈利能力更强。比如，3M的销售代表在对电视机生产商进行调查后了解到，人们想要视角更宽、背景颜色更深一些的电视机。他们把调查结果告诉研发人员。现在3M的研发人员正在研究光学膜片，以满足上述需求。
过去，3M的研发人员可以将15%的工作时间用来搞自己喜欢的项目。麦纳尼表示，他认为这项政策是积极的。不过，他也提出新要求，让研发人员在自由支配时间里加强与其他部门的交流。
这种给创新的野马套上缰绳的做法有利有弊。一方面，它有助于增加研发成功的概率。Post-its粘贴标签就是该公司研究纳米技术的员工与研究粘合剂的员工共同协作的结果。但另一方面，这也可能使3M错过在其他领域获得重大成功的机会。3M一些产品就是这样研发出来的。比如该公司的乐得美药膏已获准用于治疗癌症前期的皮肤病。这种用途是由一个用该药进行其他试验的科学家发现的。Post-it Notes软件则是一些研究人员不顾生产和营销部门的反对，花了多年时间才研究出来的。
不过，在麦纳尼看来，继承和发扬都是必要的。他说：“我和我的团队努力继承和发扬我们的创新文化。这直接支持了公司的有机增长。”业绩报告似乎证明了这一点。2003年，3M几乎所有业务的销售收入都实现了增长，营业利润率达到了20.9%。
现在，人们要担心的已不再是麦纳尼会不会成功的问题了。这个与美国现任总统小布什是耶鲁大学棒球队队友的CEO似乎喜欢搬迁。自1975年获得哈佛商学院MBA后，平均每两到三年他就会换一个地方。
在通用电气和3M的成功使他成为许多猎头公司渴望追猎到手的目标。去年，波音公司前CEO菲利浦·康迪特辞职后，就传闻说他可能会转任波音CEO。少数与波音董事关系密切的人甚至言之凿凿地表示，麦纳尼去波音只是迟早问题。
然而，麦纳尼却明确表示，他哪儿也不去。他的一个弟弟也说：“他有抱负，而没有盲目的野心。这也许是他最后的一个工作。”或许，3M应该为此祷告了。