跨文化整合的差异化策略，本文主要内容关键词为：差异化论文,跨文化论文,策略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
跨文化整合两大难题
在联想刚刚宣布收购IBM的全球PC业务后，中国媒体及分析家们马上从战略的角度对此次并购进行了大量的报道及分析。这些分析似乎都暗示着一个假设：如果企业并购在战略上是最佳的，那么并购就是成功的。而海外的舆论却有着不一样的声音。IBM的员工十分担心他们是否会被新的公司所认可并得到公正的待遇。美国《商业周刊》的评论文章写到：中国的许多企业仍然面临许多内部问题，企业的成功往往来源于某个具有领导才能的个人，而整个公司的管理仍然十分粗放。
企业并购，特别是跨国的企业并购是一个“战场，而不是一个铺满了玫瑰的温床”。选择合适的并购目标并签订了有利的并购协议只是一切的开始。并购后企业战略框架的制定、业务的整合、并购后整合的管理，和对企业内外部的沟通都影响了企业并购的成功与否。而企业文化的整合又是在并购后整合过程中最困难的任务，因为文化的整合涉及到对人的行为、行为规则乃至价值观的改变。
与美国文化相比，欧洲文化更强调集体主义和团队协作。而美国企业相对注重个人主义。这种国家文化的差异在企业文化中体现在对高管人员的薪酬体制上。因此，在美国企业与欧洲企业的并购案例中，薪酬往往都是整合的焦点及不和谐声音的根源
中国企业的跨国并购正面临着这种来自企业文化差异的挑战。海外投资银行的分析家普遍认为，联想除了面临着实现双方在业务上整合的挑战外，还面临着应对东西方文化差异，以及中国企业与美国企业在文化上的差异的挑战。双方如何在最短的时间里建立一种文化融合的模式在很大程度上决定着并购的成功。
来自员工、媒体及投资者的担心并非是没有道理的。这些担心反映了企业在跨国并购中所面临的另外一个严峻的挑战：文化的冲突与整合。在对欧洲100位高管人员进行的他们所参与的700个并购案例的调研结果显示：企业并购最大的障碍是来自“文化和人”方面。从某种意义上说，文化的整合比技术或业务上的整合更难，因为文化的整合牵涉到消除员工的顾虑并建立一种新的观念，而这是一个相当复杂而漫长的过程。但从并购的成功要素来看，并购后整合应该是一种快速的整合，因为在整合的过程中员工生产率降低，会直接影响企业的效益。因此，如何在最短的时间内实现文化的整合也就成了并购后整合的关键成功要素。
那么对于中国正在进行海外扩张的企业而言，究竟什么是企业文化？跨国并购企业文化整合的挑战及整合模式有几种？它与国内并购中的文化整合有什么差异？中国企业该如何进行跨国并购中的文化整合？这些都是正在实施或即将实施跨国并购的中国企业所要思考的问题。
企业文化影响下的并购整合
对企业文化的定义多种多样，不同的定义侧重于不同的问题或侧重不同的分析层次。需要指出的是，企业的文化并非是一元化的概念。在许多情况下，同一个企业中会存在不同的子文化(subculture)。这些子文化有可能是根据业务、根据职能、根据职业，或根据区域进行区分的。总体而言，企业文化是企业的员工所共同拥有的信念(belief)、决策的前提(assumptions)及行为准则(rulesof the game)。企业文化与企业许多规章的区别在于企业文化是一种暗示或潜在的(implicit)指引行动的原则，而规章制度是企业文化的一种体现，是明示(explicit)的制度。尽管规章制度是企业文化的一种体现，而对企业起决定性作用则是企业文化中“看不见”的部分。（见图一）
图一：什么是企业文化？
对企业文化的理解需要对企业总体的文化、子文化及其这些文化是如何互相作用以影响企业的决策及行为进行分析。经验证明，企业文化不仅对企业的管理方式及企业的行为产生影响，而且企业文化与其战略的匹配程度也直接影响了企业的战略是否可以成功实施。
企业并购整合的目的是实现协同效益的最大化。而协同效应的实现往往会面临一系列的困难及问题：如管理方式的差异，薪酬体系的差异，员工对组织变革的反对，及员工对并购另一方文化及行为的不适应等等。企业如果不能在尽量短的时间内，成功地解决这些问题会导致效率的下降，人员的流失，乃至整个并购失败。
中国企业面临的跨文化整合难题
传统对并购中文化整合的分析往往侧重对企业文化层面文化差异的研究，及企业在整合过程中应对这样的差异。如前文所述，企业文化的差异是员工在共同信念、决策前提，及行为准则上的差异。它具体体现在：传统与创新、民主与集中、个人主义与团队协作等各个纬度。企业文化的冲突会给企业的并购带来多方负面的影响：首先，文化的冲突会使被并购方在与并购方合作时产生不信任感及对前途的不确定性。这会导致其对个人事务的关注程度大大提高，从而降低工作效率甚至到竞争企业中去工作。其次，文化的冲突也会直接导致员工对企业缺乏认同感和敬业精神。在与并购方进行合作时，在帮助并购方解决问题、信息提供，及共同工作方面员工的合作程度也会大大降低。
在全球经济一体化及跨国并购大幅度增长的前提下，对企业层面文化冲突的分析已经不能为企业带来更多的指导意义，许多企业层面文化冲突的分析在跨国界的情况下并不适用。因为在一个国家内的企业文化是受国家文化的影响的。
难题一：中国企业与发达国家企业明显的文化差异加大了整合难度
与国内企业并购(DM&A)不同的是，跨国企业的并购(IM&A)在文化整合上面临更大的挑战：并购方在并购时，面临的不只是企业层面的文化差异及冲突，还包括国家文化的差异及冲突。一般来看，国家文化的差异主要体现在个人主义与集体主义、与权力的距离，对不确定性的接受程度等方面。企业层面的文化差异往往都是国家文化在这三个纬度上差异的不同体现。
与美国文化相比，欧洲文化更强调集体主义和团队协作。而美国企业相对注重个人主义。这种国家文化的差异在企业文化中体现在对高管人员的薪酬体制上。因此，在美国企业与欧洲企业的并购案例中，薪酬往往都是整合的焦点及不和谐声音的根源。又如：在欧洲，特别是法国和德国，员工们不喜欢不确定性，他们需要知道并购对他们的企业和个人带来什么样的影响。国家的劳动法对解雇员工的严格规定及对员工的保护是对确定性的需求的体现。因此，这对在欧洲经营的美国公司是一件十分头痛的事。
比如上个世纪90年代初期的欧洲迪斯尼公司，他们吃惊地发现，在欧洲他们很难将员工数量与业务现状保持一致。美国“自由就业”的观念虽然可以在美国保证劳动力自由流动，但在欧洲并不适用。
而从中国企业的文化特征来看，一方面中国人对风险的接受程度高，另一方面又倾向于远离权力中心，这就导致了中国企业的成败往往取决于企业最高领导。他们在组织职能并不完善的情况下，通过对下级的直接干预来管理企业，而下级更多的是服从领导的安排。显然，如果通过这种方式来管理其他发达国家的企业，是行不通的。因为，在这些国家的企业中，企业中层往往扮演非常重要的角色。此外，国家在跨国并购过程中，企业高层管理人员通常把自己定位于民族文化的代表精英，他们不愿意在文化整合上做出任何有损于民族文化的决策。同样，如果中国企业在短期内就照搬发达国家的管理模式，由于人才能力和文化方面的原因，使得这种做法也无法真正获得成功。这就使实施海外并购后的企业必然处于一种多元文化并存的状态，加大了文化整合的难度（见图二）。
图二：不同国家企业文化的比较
难题二：海外被并购企业对中国企业文化的认同度低
显然，面对企业文化和国家文化的两层差异，并购双方对彼此文化的认同和接受程度就成了文化整合的关键因素。
根据被并购企业对保留自身文化的认同程度及并购企业文化吸引力的不同，文化整合的模式主要有4种。在“整合”的情况下，被并购方对自身文化和对方的文化都有很高的认同感，企业文化整合的结果是双方基本保持文化上的相对独立。当然这样的独立必须是并购企业所允许的。在组织及业务上，双方的整合是完全的。在“同化”的情况下，被并购企业放弃自身的文化，完全接受了并购企业的文化。这样的文化整合往往是被并购企业的文化相对不成熟或不利于企业发展。例如，许多墨西哥企业在被美国企业收购后，放弃其以往的文化，接受了美国的企业文化。在“迷茫”的情况下，被并购企业的员工对自身文化认同度低，但又不希望被融人到新的文化中。这时的员工处于一种孤立、困惑的状态。虽然被并购企业的文化会迅速解体，但新文化的建立是一个十分漫长的过程。在“独立”的情况下，被并购方有着文化优越感，对并购方的文化认同度低。因此，双方在整合上是十分困难的，被并购方不愿意以任何形式与并购方进行整合（见图三）。
图三：企业文化整合的模式
目前在中国企业进行海外扩张的过程中，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会仍然对中国企业持一种怀疑的态度和偏见。低价格的产品和低效率的企业往往还是中国企业在海外的形象。在这样的印象下，被并购企业普通员工担心自己的就业，管理人员担心自己的职位，投资者担心自己的回报。由于他们普遍对中国企业文化的认同度低，同时由于这些被并购企业具有悠久的历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高，在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于“独立”的各持己见状态。这样会使双方在业务及组织上的整合都受到阻碍，整合的难度将大幅度增加。
TCL在收购汤姆逊后就遇到了类似的情况，尽管RCA还处于经营亏损的状态，但RCA依然拒绝接受TCL关于产品结构调整，引入中国设计的成本更具竞争力的产品的建议。由此可见，与发达国家企业间并购后的文化整合相比，中国企业面临的文化整合难度将会大很多。
文化整合从并购前开始
企业并购分为四个阶段：并购前阶段(Pre-acquisition)，基础建设阶段(Foundation Building)，快速整合阶段(Rapid integration).融合阶段(Assimilation)。
企业并购主要目的是考虑两家企业并购后如何能为股东和利益相关者创造更大的价值。为了提高企业并购的成功率，很重要的一点是加强并购整合的力度。根据多项研究表明，企业并购失败都出在并购后整合阶段。真正成功的并购整合其实是如何能通过各种手段做到让双方员工接受这次并购，并能相互了解、相互理解，接受各自的差异，达成对未来共同的期望，以实现并购最终共同目标。
跨文化整合的重点在于通过文化整合过程，建立并购双方相互信任、相互尊重的关系，拓展并购双方员工全球化思维，培养双方经理人能接受不同思维方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化能力，使双方能在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识，以帮助并购企业更好地实现其它方面的整合，为同一目标而努力。两家不同企业要做到完全的整合几乎是不可能实现的。
要实现成功整合，在真正合并前两家企业就能具体描述新公司的远景，并清楚实现这个远景的计划和步骤。这些计划和步骤包括许多因素，其中文化、人和合并后新公司的能力非常重要（见图四）。因此，要提高合并后文化整合的成功率，企业在必须在并购前就要入手。
并购前的两项工作
并购前，企业需要做的事有两个方面。首先，企业在并购前阶段，要做全面的审慎调查(Due Diligence)。全面的意思是不要只局限于传统财务方面的分析，因为财务分析重点专注于过去，而并购重要的是分析将来两家公司合并后如何实现共同的远景。审慎调查要更广泛地包括双方的文化、战略和其它商务方面，尤其是文化方面是否能相互融合，文化包括国家文化和企业文化之间的差异，这些因素会影响整合后企业的价值实现。
比如思科公司，在并购前就非常重视并购后两家企业的文化兼容因素，1993年，在收购第一家公司Crescendo后，思科开始了大规模的收购行动，十多年间并购了70多家大小公司，最多时，同时收购整合6家公司。思科在收购这些企业后，实施无裁员政策。一般来说，企业并购后的员工离职率平均超过20%，而思科只有2%左右。思科因此成为行业内以并购实现成长的最成功的企业之一。思科的并购战略主要考虑五方面：并购对象的公司远景、短期客户成功率、长期战略、并购对象文化与思科文化的兼容性，还有地域位置。在思科的并购团队中设有思科“文化警察”一职，负责在并购前评估并购对象的企业文化和思科文化的兼容性，这位“警察”说：即使目标公司的技术和人才再好，如文化不能兼容，我们会毫不犹豫地放弃，但是，如果我们一旦决定，我们的速度是惊人的。
其次，在并购前两家公司就应该成立并购研究小组，分析公司合并后的可行性，未来价值如何体现和探讨并购后的整合过程等。双方派专业人员一起工作，这是两家公司合并后整合的前奏，在他们工作中出现的摩擦、冲突就是两家企业合并后将要出现的矛盾，如果能尽早发现和研究解决方案，今后的合并就会顺利得多。研究小组要对共同的远景达成共识，并分析建立支持实现远景的核心价值观，考虑并购后实现新远景的独特能力，定义新公司如何创造和交付满足客户的需求，并对企业赖以生存的商务环境有共同的理解。
比如，Exxon并购Mobil石油的时候，在董事会同意合并后，两家企业就成立几个小组研究合并后的核心整合问题。在公布两家企业合并的前夕，两家公司就有1500人分成140多个整合小组执行并购后整合过程。还有，在Rockwell并购韩国三星控制系统事业部时，公司的人力资源部就与并购人员一起研究美国和韩国文化、Rockwell和三星企业的文化之间的共同点和差异，方便并购后的文化整合。
图四：组织远景的构成
文化审慎调查流程
文化整合第一步要求文化整合小组从自己企业的文化审慎调查开始（见图五）。当我们谈到文化时，都会觉得有点“虚”，即文化有隐蔽性的特点，不管国家文化还是企业文化都不容易理解，从技术层面很难用语言来概括，从意识的角度也难以觉察。因此，文化整合首先必须把文化隐蔽性的特征通过文字表达出来，让大家能真正认识。企业并购的最终价值体现只有通过整合才能实现，如果两家企业文化不兼容，不管在纸上描述的多么美好，并购后的结果肯定令人失望。
图五：企业并购文化评估和文化整合
了解企业文化可以从以下10个问题入手，无论在任何国家、任何行业、规模的大小、战略如何等等，企业都需要直面一些企业文化最基本的问题：
1.个人在组织的重要性
2．用于评估决定奖励和升级的行为规范
3．如何承认和表彰优秀的表现
4．人际关系的性质——友善还是紧张？
5．领导风格和管理权力的方式
6．对培训的投入
7．沟通的方式和沟通内容的一致性
8．对客户的态度
9．创新和单纯标新立异的界限
10．如何处理危机和变革
在了解了一方的企业文化之后，就需要对另一方企业文化进行审慎调查，将调查重点放在企业的价值观、主要规则和作法、共同接受的行为规范和主要领导者的管理风格等，比较两家企业文化目标之间的差异，找出并购后文化整合的潜在障碍（见表一）。
表一 主要企业文化差异
1．领导风格
2．CEO的个性
3．管理决策流程
4．沟通和传播风格
5．薪酬制度
6．退休制度
7．营销策略
8．组织绩效考核方法
9．医疗制度
10．奖励和提升方式
11．员工个人绩效考核方法
12．员工职业发展计划
资料：Conference Board
组织并购的过程是重新调整建立新的组织过程，任何组织都是由系统组成的，系统内部有许多因素影响组织内部人们在特定环境下的特定行为和决策。
要改变和调整组织，首先要了解是什么因素（包括正式的和非正式）在维持着现在的组织现状；其次，制定改变这些因素的计划以实现期望的组织改变目标。其中战略和文化调整是实现新目标的关键（见图六）。
图六：组合改变模式
在跨国并购中，除了分析企业文化外，还有对双方的国家文化进行审慎分析。通过国家文化纬度比较（见表二）能了解国家文化之间的共性和差异，这些信息有助于制定并购后的沟通策略、主要管理者挽留计划、建立有效的跨文化团队，和更有效地执行这些计划。
表二：国家文化主要差异
1．对自然的态度
2．规则观念
3．地位／权力的看法
4．个人和集体观念
5．时间观念
6．沟通方式
7．思维方式
8．人和人之间的关系
资料：磊石跨文化
整合小组可以通过访谈、焦点小组(Focus group)、问卷调查、第二手资料研究等方式获得主要文化信息，访谈对象包括公司高层、员工、客户、供应商等。
最后，把所有文化审慎调查的结果和并购整体战略、商业计划、整合计划、整体沟通计划等一起考虑分析，如果分析后，两个企业因为文化原因，无法实现并购整体整合计划，并购行动应该放弃，反之，则继续执行并购行动。
企业一旦决定并购，文化整合也应同时进入下一阶段。
文化战略的差异化选择
在并购过程中，完成双方企业文化审慎调查、国家文化比较，并决定并购后，并购文化整合小组就需要考虑运用怎样的文化策略有利于新企业并购后实现价值。文化是辅助新组织实现远景创造价值的重要工具，运用什么样的文化战略对并购后的整合至关重要。
例如，德国戴姆勒——奔驰并购美国的克莱斯勒，合并7年以后的今天还无法实现期望的目标。在当初合并的时候，戴姆勒——奔驰的CEO施伦普低估了文化的因素，在并购谈判时没有考虑两家企业之间的文化差异，更没有分析德国和美国之间的国家文化差异对合并后整合的影响，在谈判时把被并购方员工的情绪和情感放在最后来探讨，也没有制定如何解决这些问题的方案。施伦普一开始就犯下了重大错误——两家企业无论在组织结构、薪酬制度，还是企业文化上都相差非常大，他却采取德国的完全控制方式把克莱斯勒当成一个部门来看待，在公司管理制度上，董事会结构成员都是以德国为主。但是，他却在媒体上说：“这是一次平等的合并”，这使克莱斯勒美国员工无所适从。再加上，施伦普在企业合并不久就解雇了作为并购整合经理的克莱斯勒总裁，导致克莱斯勒员工产生敌对情绪，许多优秀的美国设计师、高级管理人员纷纷离职投奔了福特、通用汽车等竞争对手。这样，也就不难理解为什么这次开始被称为“天造的合并”最后如此失败。
并购要认真分析并购双方的文化差异，制定相关的战略解决差异，实现并购的目标。因为每次并购都不一样，这和行业、企业规模、成长战略等诸多因素相关，企业并购后的文化整合战略应该结合企业并购类型、行业特点、战略目标等因素，从如何更有利新组织实现远景和创造价值的角度去做选择。了解什么能力是实现远景、创造价值的关键后，详细分析两家公司中已经具备实现新远景的能力（见图七）。比如在高知识密集的行业中，留住被并购企业的关键人才就是实现合并后新远景的关键，文化整合就要从考虑如何能够留住关键的人才入手，如果强行使用完全融合的方式，又没有采取特殊措施对待被并购方的关键人挽留和保护，这样会造成人才流失，并购的价值会被大打折扣。
图七：并购后实现远景能力组合
文化整合战略大体可以分为以下几种（见图八）：
▲全部融合
一般大企业并购小企业，并购方企业文化比较强，被并购方规模比较小，企业历史比较短，还没有形成强劲的企业文化，这种情况下被并购的企业文化会完全消失，完全接受并购方的文化。
思科、通用资本、可口可乐等公司在并购中常常采用这种文化战略。但是，这种战略要求并购方有非常高的并购后整合能力。比如，思科有一支非常高效的整合团队，同时还有一个模范整合经理，她领导的整合小组一开始就介入每个并购项目，做好整合准备。思科一宣布收购消息，第二天，整合团队就飞到被收购公司的总部，把准备好的资料发给被收购公司的员工，资料包括思科的组织结构、员工福利、联系方法、解析被收购公司对思科的战略意义等，同时，他们分成小组和被收购公司的员工开会，解释思科对他们的期望和回答被收购公司的员工提出的所有问题。接着，整合团队和收购公司的高层根据员工的经验，安排被收购公司员工的去处，一般工程和营销人员不动，销售和生产人员会被整合到现有系统。然后，培训新经理关于思科的运作和管理方法，让销售人员熟悉思科产品，整个过程一般不超过一个月。一个被思科收购的公司的人力资源总监这样评价：我们在星期三上午11点签并购协议，当我们星期四一上班，每人的桌子上已放着思科的工作卡，办公楼外面已经挂着思科的公司牌子。
▲双方保留
并购后，保留双方的各自文化，一般并购方和被并购方不是在同一行业，并购只是母公司多元化战略的行为，这样的并购，一般不需要做任何的整合。比如美国USX钢铁公司并购Marathon石油公司，并购后两家公司没有做任何文化上的整合。
▲整合双方最好的
当并购双方都比较优秀，又属于同一行业，这种战略有助新企业真正整合双方最好的方面形成新文化。比如Exxon石油和Mobil石油合并，在两家公司签署意向，还没有正式宣布合并的时候，两家公司就有150多人一起研究双方核心领域在哪些方面可以互补，在宣布前夕，人数上升到1500多人，组成140个小组研究如何更好整合，这使Exxon石油和Modil的合并成为世界上最成功的合并之一。
▲反向整合
当并购方在行业内的地位或某领域不如被并购方，或者被并购方对并购方的战略文化调整有促进作用时，需要采取这种文化整合战略。这种战略的主要特点是并购方不整合被并购方，而是让被并购方的文化影响并购方的文化转变。
最成功的案例应该是IBM成功收购Lotus了。1995年，IBM总裁卡斯特纳斥资35亿美元现金收购Lotus，这是当时最大的软件并购案。由于IBM传统严肃的“蓝色巨人”的文化形象，和成立于1982年的Lotus的“自由、创新”软件公司文化形象大相径庭，所以，几乎所有业界分析员都不看好这次并购的前景——它们之间各种差异实在太大、太多。然而，1998年，仅三年后，IBM和Lotus的业绩让业内高手和管理专家们大跌眼镜，两个公司的运营比预想的要好得多。
卡斯特纳究竟使用什么魔术能让这两种完全不同文化和历史的企业亲密无间地一起朝着共同的目标努力？在并购Lotus之前，卡斯特纳要求IBM软件事业部的总裁Mr.Thomson对Lotus做了全面的分析，非常清楚Lotus对IBM希望成为软件强者的战略目标的作用，对Lotus内部的关键人才也了如指掌，甚至能预测并购后谁能留下，谁会离开，以及这些人离开后IBM如何执行计划等都做了充分的准备。
并购宣布后，IBM不但没有派一个人到Lotus波士顿总部，反而把IBM的软件事业部迁到Lotus的设施中去。为了保护Lotus文化不受干扰，防止IBM的人干扰Lotus,Mr Thomson专门指定一人完全负责IBM和Lotus之间的沟通，任何人不能例外。Lotus在许多资源方面得到IBM的大力支持，加上保留了原有的文化，Lotus如虎添翼，销售量从1995年的30万套到1998年的300万套，增长了10倍。
Mr Thomson说：保留Lotus文化是能挽留Lotus主要人员的关键之一，如果强行执行IBM文化，会破坏整个系统，结果是什么都不会留下。相反，IBM在一些方面学习Lotus如何能为软件人才提供更轻松、更自由的工作环境，吸引更多优秀人才，比如，Lotus把员工中同性的伙伴当成家属享受公司福利，卡斯特纳同样也让IBM内部执行同样的政策。
▲全面革新
这种战略是在并购后不保留任何一家公司的名字，建立新的公司和新的文化。比如成立于1885年，生产世界第一台打字机的Burroughs公司在1986年并购Sperry公司，因为两家企业历史都很悠久，而企业又要进入新的行业，因此，公司并购后让内部员工给新公司起名字，结果，一名工程师的建议——Unisys被采纳了，现在Unisys已经成为了一家非常著名的IT公司，和以前企业的文化有了巨大变化。
运用文化整合创造“人”的价值
当两家公司一宣布合并，这两家公司的竞争对手就会异常活跃起来——他们知道在公司合并中许多经理可能会失去工作，或不满意新的工作而离开，这时正是他们吸纳人才的大好时机。没有处理好人的因素是许多并购失败的主要原因。世界著名人力资源顾问公司Watson Wyatt在调查“什么是并购整合关键因素”中，对190家公司高级管理人员进行了调查，这190家公司来自巴西、中国、香港、美国、新加波、菲律宾和韩国，调查结果发现，76%的管理者认为留住关键人才是最重要的因素。可见，解决好人的因素是增加并购成功概率的关键之一，也是衡量文化整合是否成功的重要指标。在文化整合中，处理被并购企业中人的问题，可以通过以下几种方法来实现。
留住关键人才和关键领导者
在并购审慎调查阶段就要分析两家企业合并后要实现的期望价值，并购双方中哪些是关键人才和主要管理者，制定个别计划使他们留下。比如，IBM收购Lotus之前就认真分析调查Lotus中的关键人才和主要管理者，Lotus主要产品Note的设计者Ray Ozzie先生当时已经离开了Lotus公司，成立了自己的一个小公司Iris Assocates，当时只有60多人。IBM将Iris Associates一起并购过来，邀请Ray Ozzie重新回到Louts公司工作。当IBM总裁卡斯特纳到波士顿给Lotus的全体员工开完会后，还专门坐直升飞机到Ray Ozzie的Iris Associates去，让所有的Iris Associates员工非常感动。而当Louts的CEO Manzi先生在并购发生不久辞职时，IBM很快就找到两个Lotus的管理者Zisman先生和Papows先生，并知道他们两个人的关系非常好，请他们共同管理Lotus。结果表明，IBM的选择是正确的，Zisman先生和Papows先生没有辜负大家的期望。
快速创造早期整合成功的样板
在并购的过程中要让双方员工接受并购，并相信这次并购是调动他们积极性和士气的关键。并购会给两个企业的员工带来许多变化和压力，大家对并购的结果都没有把握，而一些快速、能够量化的早期整合成功会给大家带来信心，开始相信并购是正确的，开始一起朝着公司的新远景共同努力。
看看通用资本(GE Capital)是怎么做的。一旦交易结束，所有权的转让完成，通用资本的相关管理者就会在并购经理的帮助下，组织新并入部门及其在通用资本内的对应部门的管理层成员熟悉环境，并举行计划会议。他们旨在通过这些会议为并购制订一个头“100日”整合计划。这些会议既欢迎新的高层管理者进入通用资本，也有助于为他们提供与新同事相互熟悉的机会。同时这些会议也为并购双方提供了相互了解的机会，以便他们交换信息及分享交流对于新近完成的并购的感受与反应。
作为信息交换的一部分，新加入的经理人将被要求介绍其组织、产品、人力和计划。尤其要介绍的是其公司的积极方面，即他们感到优秀的地方，以及据此可以得到的发展。接着他们要就改善的可能提出自己的意见，如哪些地方可以被改进、哪些是潜在的发展领域，以及如何与通用资本共同协作。
信息交换之后，通用资本的高层、整合经理和其他的执行官阐释作为通用资本的一分子意味着什么——价值观、责任感、挑战、回报。这包括关于对通用资本一员所要求的标准的陈述和讨论，包括一个列出近25条公司运营所需的政策与实践的清单，其范围包括从季度运营、到风险政策或质量与整合步骤的诸多内容。
运用通用资本所设定的标准及新并人的管理层提出的改进的可能，团队就开始草拟并购的第一个百日整合计划，这个计划大致规定在最初的100天将怎样使新公司纳入通用资本。该计划包括如何整合不同职能，采取哪些利于财政与程序协调的必要步骤，在薪酬上和其它员工福利上做出什么调整，如何管理客户关系等。100天的日程表给人以一种紧迫、挑战与兴奋的感觉，给并购后的整合染上了富有生趣和活力充沛的色彩。与此同时，它促使管理团队转向行动，避免因空发感叹或各自为政陷入瘫痪。
交流，交流，再交流
两家企业并购后，充满了未知和变化，两个企业的员工肯定都有许多疑问需要解答，这时，如果沟通交流不好，员工的疑问会转变成焦虑和压力，这会给整个并购带来阴影。所以正确的沟通方式和沟通内容至关重要。
通用资本在并购前期的审慎调查与谈判阶段就着手制订一个详细的沟通计划，以便使雇员和外部合作伙伴在交易一结束就得到通知，这只是一个有效沟通计划的第一步。要持续这种交流过程并使其在组织中更加广泛深入，而不能仅仅满足于布告栏。这要求建立对话和互动的论坛，以便跨越并购方与并入双方间的文化鸿沟。
像所有的沟通计划一样，有四点是应当考虑的：受众、时机、方式和信息。例如，通用资本的私人信用卡业务为它的一次并购定义了若干种不同的受众：双方组织的高层经理；统一部门经理及其团队；新并入企业的所有雇员；通用资本的所有雇员；顾客、委托人和被合并公司的买主；社区；媒体等。通用资本为所有这些不同的受众选择恰当的交流时机，或在并购结束前，或在并购进行中，或在并购将完成的时候，或可能在并购结束后60天。通用也为每个受众选择恰当的方式，从业务通讯、备忘录到录像，’从小组会谈到大型会议及管理部门访问。
整个沟通努力依托于有关通用资本企业文化的一个基本信息：在通用资本，交流和参与被看作成功的关键因素；通用资本不对雇员隐瞒信息；通用资本要建立一种相互信任和开放对话的关系，超越组织中所有的界限。这就是为什么要求经理、而不是专业的宣传人员，领导整个沟通进程的许多方面——这样他们能够加入到与他们的雇员、伙伴、顾客及其他人的对话中去。在另一个层次上，关于并购过程的整合进程信息被传播输入100天计划进行推广，从而使每个人都有机会了解整合进程。
这里的假设是，越多的人知道正在发生什么，这些人就越能够接受变化并克服他们文化的和历史的差异。但在通用资本的经验中，这种集中交流活动即使结合以广泛的整合计划，有时也不足以弥合深刻的文化差异。可能还需要一种更直接的文化整合的方法。
积极处理国家文化差异问题
跨国并购，因为国家之间商务环境不同所带来的文化差异非常大，两个不同国家的企业合并后，如果没有解决好这些差异，会妨碍并购后的价值实现。在跨国并购中，通用资本应该是标杆企业。
从90年代初，通用资本开始进行更多的美国本土之外的并购活动，开始认识到，许多未被意识到的文化问题阻碍了迅速有效的整合。这些问题根源于企业文化的差异性，但更为国家文化的差异而严重化和复杂化。例如，在一些公司中，服从权威的现象阻碍了经理们进行挑战、提出疑问或为通用资本扩展业务提出创意思路。在等级分明的国家这种情况就更加明显。在另一些场合，看似直截了当的指令被误读，不仅是因为语言上的障碍，更主要的是因为对指令意图的主观假设。其它的例子还有，通用资本发现新入的美国以外的管理层不能很好地适应随权力下放而来的自主权。
为了处理这些问题，通用资本与一家咨询公司合作进行系统的跨文化研究，并据此为通用资本和新入管理团队提供为期三天的跨文化培训。目前这已在多数通用资本的并购公司中采用，尤其是在海外的公司。
这种培训运用焦点小组(focus groups)的结果和对顾客、雇员的访谈，得出一份电脑分析的研究结果，将并入公司的文化在以下四个维度内画出分布图：成本、技术、品牌和顾客。研究还对比雇员和顾客对公司看法的不同，并对通用资本的业务也进行了相似的调查。
一旦调查结果就绪，来自通用资本和并入公司双方的经理们举行为期三天的文化培训。在培训上将比较来自双方公司的数据，以明确一致与相异之处。培训者借助顾问的帮助，通览数据并讨论为什么会产生这样的结果。他们讨论各自公司的历史、传奇和建立公司的英雄们。同时还讨论文化差异、相似点及其对商务的影响，比如，文化如何影响进入市场，如何影响关注成本看法，对权威的定义有何区别等。
在一些公司中，服从权威的现象阻碍了经理们进行挑战、提出疑问或为企业扩展业务提出创意思路。在等级分明的国家这种情况就更加明显。在另一些场合，看似直截了当的指令被误读，不仅是因为语言上的障碍，更主要地是因为对指令意图的主观假设
到培训的第三天，培训者的焦点由过去转向未来。基于在最初的100天所完成的成果，他们思考两个问题：他们想要把公司引向何方？他们想要开创何种未来？对此的讨论将形成文件并入公司新商业计划，作为并购前目标的补充。这样，新目标加旧远景，形成了新公司的远景梦想，这些新远景为新管理团队注入热情。在最初100天后，这个步骤是为了在今后六个月或更长时间内，在相互理解文化差异和拥有具体的协同差异计划的基础上，继续进行整合与发展。
从少数人到多数人推广新企业文化
两家企业并购后，要从两家不同企业文化中建立新的企业文化，还要让所有新企业的员工接受新的价值和行为规范。要实现这些目标不是容易的，这个过程需要成百上千甚至更多人的参与。也就是说并购后的新企业如何把新企业文化扩展到管理团队之外的所有员工，比如可以通过小组会议、录像或其它形式被广泛分享和讨论，这将给更广泛的雇员群体提供途径，与管理层分享相同的文化数据，并拥有同等的机会为并购而消化和体会这些数据的含义。
通用资本的做法值得借鉴，通用资本和新入公司双方成员参加、致力于迅速见效的短期计划几乎总是有利于协同文化差异的。换言之，来自双方公司的人们越早有机会就重要业务进行合作，文化整合就越早实现。
例如，1995年，当通用资本的全球消费金融业务并购了Minebea Financial一家日本金融服务公司时，公司高层组织安排一批双方公司的骨干团队完成头100天关键业务目标。其中一组通过以使供应商进行革新为目标的创意降低了原料成本。另一组筹划销售应收款项。还有一组将应答顾客电话所需时间由3分钟缩短到10秒。和这些结果同样重要的是，来自双方公司的团队通过协作学到了许多。通过迅速取得成效，每个人都可以直接看到并购所带来的利益，这就是：合作要比单干获益更多。
通用资本也有通过其它方式帮助个人处理不同国家文化差异的经验。例如。一位被派任印度公司关键职位的美国人，会个别接受一位精通国家文化的外国顾问的指导。顾问能帮助这位外派经理人预先了解微妙但关键的文化差异：比如，对确定性而非概括性的指令的需要；在对不同阶层和性别的态度上、在批评他人的问题上或在要求雇员创新的程度上等。
最后，通过向美国以外的并入组织中有潜力的管理者介绍通用资本的企业文化，公司创立了被称作资本大学(Capital University)的培训项目。在该计划中，被选中的中层经理们将有6到12个月的时间被派往通用资本事业部或美国总部工作。这些经理和他们的家人不仅将学到关于通用资本的东西，也将学到通用资本所植根于的国家文化。他们还将受到顾问们关于国家文化差异方面的个别指导。他们回到自己的国家后成为通用资本企业文化的宣传者和支持者。
给中国企业的6条建议
“知彼知己”——在并购前期了解潜在的文化差异和冲突
并购的前期准备过程中，让并购后整合实施团队参与到准备过程中，并把文化的差异与冲突作为审慎调查的一部分。
企业在并购中通常的做法是由一个团队负责并购的交易本身而由另外一个团队负责并购后的实施。这种做法的缺陷是，在整合的过程中许多问题（包括文化方面的问题）并没有在并购准备阶段发现。并购后整合团队会处于措手不及的困境。这不但导致并购后整合的时间延长，也有可能导致整个并购的失败，因为有些问题可能是无法解决的。对于缺乏国际化经验的中国企业而言，这一步就尤为重要。
并购后整合管理及实施团队的早期介入，会加强对并购后整合工作的计划性，也会在早期发现问题。对文化整合难度的调查应该成为审慎调查的一部分。通过对企业文化整合难度的审计，中国企业一方面可以找到企业之间主要的文化差异，另一方面能够发现对协同效应的实现影响最大的关键因素，让中国企业更有准备地应对可能发生的文化差异与冲突（见图九）。
图九：并购和被并购企业的文化整合难度差距分析
“整合愿景”——树立合并后企业的发展方向并进行沟通
企业的愿景通常是以企业的使命为出发点而确定的未来5年或10年后希望达成的目标，其中往往会包括市场目标、运营目标和财务目标等。企业没有愿景就像人没有理想和追求一样，会失去前进的方向。在并购之前，中国企业和被并购的海外企业都会有自己的愿景和相应的战略，再加之由于中国企业原有的愿景大多只是针对国内市场而定，因此合并后企业需要在综合评估和把握总体的资源、竞争能力、优势、劣势、机遇以及风险的基础上，提出合并后企业的发展愿景。
以联想为例，在收购了IBM后，新联想的管理团队必须要回答合并后的企业为什么比原来的IBM更强大，新联想未来新的发展目标是怎样的，新联想为什么有能力与戴尔和惠普这样的世界级企业进行竞争，等等。这在企业并购后的整合过程中十分重要。因为在并购后，被收购企业的员工大多会感到企业和自身发展的不确定因素增加，恐惧、不安和安全感的丧失会对员工工作效率及情绪产生影响，由此会加剧对收购方整合的抵制。只有在新企业的发展愿景非常明确，并且通过沟通能够被企业中的员工（特别是被收购的海外企业的员工）所接受和认可，才有助于企业整合战略的逐步实施，减少可能的阻力和抵制。
“从我做起”——主动吸收国外企业先进的文化来创造“共同点”
目前，中国企业跨国并购的目标许多是欧美的成熟企业，这些企业对自身的文化有着很高的认同度并希望保持自身的文化。与这些企业相比，中国企业的文化还相对不成熟。从业务的国际化发展和国际化竞争的角度看，仍然存在许多问题。作为并购后整合战略的一部分，中国企业需要吸收被收购企业文化中先进的成分，通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的“同化”。这对于中国企业提升自身的能力，适应企业的国际化发展将十分有利。
试想，如果京东方在收购了现代显示和冠捷电子后，能够将韩国企业勇于挑战国际企业的团结进取精神和冠捷电子在制造方面精益求精的文化移植到京东方内部，成为京东方的企业文化的组成部分，京东方将会以崭新的面貌出现在世界面前。
此外，从文化整合的角度出发，中国企业还必须有心理准备放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化因素。在联想并购IBM的PC业务后，国外观察家最担心的也是文化的整合问题。他们提到：在2002年，联想曾赴美国硅谷招聘中层经理，一批IT精英放弃了国外的高收入雄心勃勃地加盟联想。但在一年后，这些人中的绝大部分都离开了联想，主要的原因就是难以接受联想的某些企业文化——如对员工工作时间外出的严格监控、每天早晨做广播体操或开大会之前高唱公司歌曲等做法无法接受。对于那些虽然存在文化差异但对企业未来的发展影响不大的文化因素，中国企业进行在保持自身核心文化及尊重对方文化的基础上进行取舍，以达到“求同存异”或互补的目的。
“重点突破”——通过管理变革带动文化变革
那些在中国企业和被收购企业文化中落后的、妨碍企业未来发展的、妨碍企业协同效应实现的文化因素，应该成为对被收购企业进行文化变革的重点。考虑到中国企业很容易遇到的“各持己见”的状态，在实施文化整合难度很大的情况下，中国企业可以考虑通过管理变革的实施来逐步推动被收购企业文化的改变，并最终实现文化的“同化”或“融合”。变革的范围不仅应该包括被收购企业，而且应该将中国企业同样纳入到变革的范围之内，以推动文化整合的最终实现（见图十）。
图十：企业合并后变革的理由
实施管理变革的第一步就是要设置管理变革的目标体系。具体而言，就是要从战略、组织、系统和文化的四个方面综合考虑合并后企业变革的总体要求。在实施变革前需要想清楚这样几个问题：
1、企业（包括中国企业和被并购企业）在哪些方面需要进行变革？
2、企业目前处于变革的哪个阶段？
3、企业内部变革的压力有多大，变革的愿望是否强烈？
4、与现状相比，变革的幅度有多大？
5、中国企业和海外企业在以往的管理变革过程中都有哪些成功的经验和失败的教训？
6、企业的变革战略是什么，应该设立哪些目标？
在管理变革目标体系确定后，中国企业需要从实施管理变革的要求出发，针对中国企业和海外被并购企业文化中需要实施变革的因素，从组织对文化变革的接受程度和文化变革的紧迫性两个纬度进行分析，采取不同的措施。例如对于接受程度高和紧迫性不强的变革领域，可以通过组织联合团队的方式，并借助文化变革的工具实施快速变革；而对于接受程度高而且紧迫性大的文化因素，则可以结合特定的举措，如：扭亏、短期业绩提升、特定成本协同效应的挖掘来推动文化变革的实现。而对于变革紧迫性高，但对文化变革接受程度较差的领域，则需要采用自上而下的方法，由高层设立具体的目标并且强力推进（见图十一）。
图十一：文化变革的压力和接受程度分析矩阵
变革实施的人员选用十分关键，应该由中外双方人员组成联合项目小组，这些小组人员一方面应该是在企业中为员工所信赖、能起到表率作用及对组织具有影响力的人员，另一方面，他们还应该对新的企业基本认同，愿意为合并后的企业发展尽力。通过兼顾企业战略、组织、系统和文化的一体化的、有针对性的管理变革计划的实施，推动企业文化的“整合”或“同化”。
“借助外力”——聘用具有文化整合能力的人来管理合并后的企业
文化的变革意味着行为的改变。一种最有效也是最迅速的改变方式是让一些真正代表新企业文化并可以领导两个企业员工的人担任文化整合团队的主角并在新公司担任重要职位。
需要注意的是，不同文化需要不同的领导风格。杰克·韦尔奇在美国是被公认的模范管理者。而在法国，也许戴高乐式的管理者更会被接受。强势领导在美国也许会被大家所认同，在日本就不一定会被接受，因为日本更喜欢注意细节并促成共识式的领导风格。因此，在对海外企业并购后整合的过程中，选择符合企业文化整合或变革要求，并且更能够被整个组织（特别是海外被并购企业）接受的领导人，将会对整合十分有益。也就是说，中国企业在收购海外企业后，需要有胆识和魄力聘用国外的企业家来管理新的全球化企业，这样也会使企业文化整合和文化变革的难度显著降低。在这方面，联想任命原IBM的副总裁沃德为新公司的CEO，应该说是一种非常有益的尝试。相反，如果中国企业沿袭自己惯常的作法，是大股东就由中国企业的高层领导来担任企业的关键岗位并负责企业的整合，其结果可能是事倍功半。
“关注机制”——掌握企业文化形成的机制，推动企业文化的整合
现在，中国很多企业领导人对企业文化的理解还仅仅停留在从纸面上对企业文化进行描述的阶段，企业文化仅仅被当作一种对内和对外宣传的工具，并没有真正成为企业整体组织的信仰和价值观，成为员工共同遵守的原则。为了使停留在口头或纸面上的文字真正固化为实际的企业文化，中国的企业家必须认识到：只有企业的管理者（特别是高层管理者）身体力行地遵守企业文化的要求，只有在人才选拔过程中将是否符合企业文化的要求作为重要的评价标准，只有使企业的奖惩机制与企业文化所匹配，只有不断地对员工进行企业文化方面的培训和教育，才能使企业文化真正形成（见图十二）。
图十二：企业文化的形成机制
在推动企业文化的整合时也是如此。杰克·韦尔奇去年来中国访问时，当时尚供职于华润、现为中粮集团的新任董事长宁高宁先生曾问他在GE是如何选拔人才的。韦尔奇解释说：他用两个纬度来对人才进行衡量，一个纬度是业绩，另一个纬度就是对企业文化认同。如果一个人的业绩不佳，但认同企业的文化，他还有机会再尝试其他的工作岗位，但如果他不认同GE的企业文化，即使他的业绩很好，GE也不会允许这样的人留在组织里。由此可见，在推动跨国并购后的企业文化整合时，只有对相关的机制进行调整和完善，才会有助于形成适应并购后企业发展需要的文化。
企业文化的整合是中国企业实施海外并购的一门必修课，只有很好地掌握了跨国企业文化整合的方法和技巧并能够熟练运用，中国企业未来的海外并购才能更有把握取得最终的成功，而不仅仅是“昙花一现”。
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