基于人力资源管理情境的专业化工具选择策略，本文主要内容关键词为：情境论文,人力资源管理论文,策略论文,工具论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
对人力资源专业化工具的讨论，早已不在于是否要引入或使用专业化工具，而是如何选择和使用工具，提高人力资源管理效率，使人力资源管理从传统意义上的人事管理逐步转变为人力资本管理。人力资源管理者们一方面被专业化工具大幅提高企业管理效率、优化管理流程等优势所吸引，另一方面却为失败的案例、引入专业工具带来的变革成本、可能存在的失败的风险所踌躇。基于人力资源管理情境的专业化工具选择是从权变理论和系统观出发，探索不同企业规模、不同企业类型以及不同人力资源管理模块下如何进行专业化工具的选择，以期解决专业化工具使用过度或使用不当的问题。
一、引入专业化工具前的思考
人力资源专业工具是解决人力资源管理需求、提高管理效率的重要手段，但并不能解决企业所有问题的“万金油”。企业不能依赖通过引入全新的、被广泛追捧的专业工具来解决人力资源管理所面临的所有难题。相反，不当使用或过度使用专业工具甚至可能冲击现有的管理体系，导致更加无序和混乱的管理问题。在选择引入专业化工具之前，人力资源管理者需对人力资源管理现状进行系统的分析和诊断（图1），以确定是否有必要、有能力引入新的专业化工具，并思考如何实现工具间的协同利用。
二、人力资源专业化工具的概述
（一）基本人事管理工具
主要指处理人力资源日常实务的各种工具。包括档案表格、员工手册、规章制度、管理操作流程、结构化访谈表、培训需求问卷等标准化程度较高的各类工具。
人力资源管理体系较完善、基础较好的企业基本建立了规范的、标准化的日常管理工具，而对于人力资源体系不甚完善，还处于在人事管理阶段的企业而言，基本人事管理工具的规范和使用可以大幅提高人力资源管理效率，规范管理流程，为企业逐步构建自己的人力资源管理体系搭建基础。
（二）人力资源管理软件
人力资源信息化（e—HR）是人力资源管理发展的必然趋势。由于人力资源管理基础和成本承担能力不同，大型企业倾向于使用SAP等国际知名ERP系统，同时辅以专业化信息管理软件，大多数中小型企业仍处于信息化建设初期。据HROOT的一项调查报告显示，只有不到半数的中国企业在使用人力资源管理系统，而其中员工在1000人以下的中小型企业使用的频率更低（图2）。
信息化软件在提高人力资源事务管理效率的同时也存在一些不可避免问题，如软件与企业实际操作情况存在冲突或差异较大、操作复杂不易快速掌握、多个软件之间不能实现信息同步和协同效用等。没有分析本企业管理情境，盲目追求人力资源管理信息化而导致失败的案例比比皆是。
（三）专业测评工具和考核激励工具
主要指基于先进管理理论和优秀企业管理实践开发形成的，在国内外被广泛使用甚至追捧的各类管理工具。如招聘阶段所使用的各类性格量表：九型人格测表、DISC量表、人格色彩学测试；培训模块中的标杆管理、培训效果评估测量、个人成长测评；绩效管理中的关键绩效指标法（KPI）、360°考评、平衡计分卡（BSC）、评价中心法、关键事件法等。
专业化测评管理工具的集成使用是实现战略人力资源管理的关键，却也是企业在选择并使用专业化工具时产生问题和困扰最多的部分。
任何一种专业工具都不能涵盖解决所有问题，基于管理情境的多种类型工具的集成使用是本文探讨的主要问题。
三、基于人力资源管理情境进行专业化工具选择的设计
（一）设计思路
不同的企业规模、企业类型以及人力资源管理模块，构成了人力资源管理实践中不同的管理情境。基于上述三个维度，本文划分出八种不同的人力资源管理情境（图3），并提出不同情境下专业化工具的选择策略。
企业规模的大小一定程度上反映了企业人力资源管理水平。相较于中小型企业（e）而言，大型企业或集团公司（E）一般已建立了较完善的人力资源管理体系和较清晰的管理模块划分，人力资源部可以协调利用的资源也较多，信息化程度也较高。
企业的类型反映了企业人力资源管理的侧重点。与知识密集型企业（K）不同，劳动密集型企业（L）的人力资源管理更多地侧重于对基层员工日常事务的管理、全员培训，侧重于使用标准化程度较高的工具。
不同的人力资源管理模块工作重点不同，对工具效用的需求也不同。日常人事管理（B）强调管理的标准化和一致性以及员工基本信息的更新与共享；与企业业务战略相关的人力资本管理（S）更侧重于高级管理人员和关键人才的激励与发展。企业人力资源管理模块的划分可概述为图4。
（二）设计步骤
基于人力资源管理情境的专业化工具选择的设计步骤包括：（1）分析归纳不同专工具的使用条件、适用范畴、引入成本、可能引起的变革、对员工掌握新知识的要求等工具用途和特点；（2）分析不同发展阶段下，不同规模和类型的企业人力资源管理需求、企业领导态度、人力资源管理水平、员工对变革接受程度、承担风险的能力等需求特点；（3）结合工具特点和企业需求特点，提供不同管理情境下的专业工具选择方案；（4）对工具与企业结合后的“二次创造与设计”的再思考。
四、不同人力资源管理情境下专业化工具的选择策略
（一）八种典型情境下的工具选择策略
本文提出了八种不同人力资源管理情境下的工具选择策略，以期对企业进行工具选择时提供参考（表1）。
E+K+B、E+L+B：对于大型知识型企业的基本人事管理而言，企业可将自行开发的工具量表标准化、信息化，推行员工自助式信息更新和自我管理的方式。
相较知识型企业而言，后者一线操作员工多、员工流动性高，面试、培训、基本绩效管理等模块的标准化程度要求高，企业可结合操作实际自行开发一套标准化流程和量表模板，简化重复性工作的同时逐步丰富管理体系。
e+K+B、e+L+B：此两种情境下，人力资源管理水平较低，招聘、入职、培训等基本管理标准化程度低。借鉴成熟的管理流程及引入成熟的量表和分析问卷，能协助企业厘清混乱无序的现状，为搭建规范人力资源管理体系奠定基础。如规范的面试流程和标准化测量量表的使用，能减少人力资源管理人员的重复工作，而量表成本低、易操作、信度高，也符合企业管理要求。
E+K+S：该情境下的企业对人才的持续供给和培养要求较高，同时核心人才流动性风险较高，注重人员发展的同时，长期激励性的薪酬计划必不可少。由于人力资源管理水平较高，可对现有工具进行改革，如对KPI具体指标进行多次沟通，结合部门性质和需要，对四个模块进行合理的增减，避免因指标设置不当而使考评流于形式。
E+L+S：强调对基层员工和中层员工的培养与激励。为管理和技术员工设立双晋升通道，加强内部培训认证制度，并将内部培训认证作为员工薪酬确定的依据之一。避免使用KPI、360°等维度多、设计程序复杂、指标不统一的考评工具，应注重绩效考核工具的标准化，以增加员工公平感。同时有能力的企业也可选择自行设计考核工具。
e+K+S：该情境下的企业和个人都注重目标的实现与薪酬和晋升相结合。可以采用项目管理和目标设定的工具，以项目或一定时期内的工作目标为基础，制定任务完成责任书或绩效指标，以特定项目为周期，实行周期考核和激励管理。
e+L+S：该种管理情境下强调标准化给员工带来的公平感，设计复杂的考核、激励和管理工具较不适应该类型的人力资源管理。管理水平的限制亦无法自行设计工具的情况下，可使用标准化程度高、被广泛使用的通用工具。
上述八种情境并不能涵盖所有的企业实际情况，也难避免在实际操作中出现彼此兼容或重叠的部分，典型性之外的特殊性也是值得关注的重要问题。
（二）特殊情境下的工具选择策略
除上述八种情境外，企业所处的发展阶段、管理者对人力资源部门的态度等都是影响企业进行工具选择的重要因素。例如就发展阶段而言，初创企业对人力资源管理工具的需求并不迫切；快速发展阶段的企业最注重关键人才的持续供应与培养；而成熟、稳步发展阶段的企业则关注成本的节约，信息化和人力资源外包可能成为其人力资源管理选择策略之一。
任何选择方法都不能满足所有企业的所有需求，但并不表示企业在面对八种典型性之外的特殊性情景时无章法可循。专业化工具的选择过程可概述为以下三个阶段，对于无法纳入上述八种情境类型的特殊情境而言，建议企业首先分析当前所处阶段，并逐步向下一阶段进阶演化。
第一阶段：基础搭建。
搭建基本人力资源组织模式，梳理确定人力资源管理流程和一般规章制度，关注战略功能的政策制定，如高管及关键人才的绩效和激励。
基础的搭建既可依赖本企业内部外战经验丰富的人力资源管理者为本企业量身构建，也可在直接引入成熟的模式的基础上进行与本企业相契合的再设计。
第二阶段：工具的标准化、信息化。
标准化人力资源管理方法和流程，逐步引入信息化平台，提升人力资源部门的执行能力和效率。如人事档案、工资、考勤的e-HR化以及各类报表的标准化、信息化等。工具的标准化、信息化对人力资源人员和软件设施有一定要求，对于具备条件的企业而言，将前两个阶段并行处理能极大减少后期工作量。
第三阶段：聚焦于战略功能的工具选择。
专业化工具选择的重点应是人才供应链管理、领导力发展与激励、高绩效组织管理、员工关系管理等。
这个阶段的工具专业化程度最高，实施成本较高，工具引入失败的可能性也较高，前两个阶段的稳固构建能很大程度上提升该阶段工具引入的成功率。
值得强调的是，上述三个阶段并非完全独立，企业处于哪个阶段也并没有优劣之分，仅仅是描述企业人力资源管理现状的一个角度，企业也不应为追求向更高阶段发展，盲目引入或使用工具。基于企业实际的工具设计和使用才是人力资源专业化工具使用的初衷和落脚点。
（三）工具本企业化：二次创造与设计
任何一种工具，只要不是为本企业量身设计的，在与企业实际结合使用时都可能出现“水土不服”的现象，工具的二次创造与设计是工具更好的落地实施的关键。
对工具的二次创作既包括以原工具为模型，结合实际操作设计新的管理工具，也包括对现有工具的调整改造，这种改造既可是企业现有多种工具的集成使用，也可是调整、简化部分内容或仅对某一部分进行再设计，而非固守“保持工具的原始状态才能发挥效用”的观念。
例如，企业结合管理情境和前文所述策略，选择以KPI和360°为其绩效管理工具。但在实际操作中发现，某一职位KPI的设定很难量化设定其财务指标，同时进行全方位360°考核的成本较高，此时，尝试用其他基于岗位业务要求的、量化成本低的指标进行替换，以及简化360°考核主体等方式都是对工具的二次创造。
五、基于人力资源管理情境进行工具选择的案例分析
X公司是一家总部位于上海的通信类合资公司，其人力资源体系完善，模块划分清晰，信息化程度高，人力资源与业务部门联系紧密。X公司的人力资源管理情境可归类为E+K+B和E+K+S型。
X公司人力资源日常事务的管理基本实现信息化，系统间能实现信息同步更新，部分管理实现了员工自助管理和操作，提高了人力资源日常事务管理的效率。
战略人力资本管理层面，X公司注重人才的持续供给和激励，绩效考核层面设计了针对所有中高层人员的通用考评量表LearningAgility和针对不同部门岗位的KPI考核，以及人员晋升和发展时所采用的360°绩效考评方式（表2）。
该公司成功地运用了许多不同功能和模块的人力资源工具，大幅提高了人力资源管理效率，发挥了战略人力资本管理的作用。X公司成功选择和使用人力资源管理工具的案例一方面佐证了基于管理情境进行工具选择的重要性和必要性，另一方面也为其他管理情境下的企业选择专业化工具提供了可参考的范式。
当使用专业化工具成为企业人力资源管理的必然要求时，区分人力资源管理所处的不同情境和特点进行工具的选择是提高工具引入成功率的关键。
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