产品结构与组织结构的动态适应性研究，本文主要内容关键词为：适应性论文,组织结构论文,产品结构论文,动态论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
技术与组织的相互作用一直是创新研究的核心问题。技术规定组织状态；而组织状态极大地左右着创新产生的收益，所以企业的组织战略必须适应企业追求的技术类型。确实，整合化组织与整合化产品结构、模块化组织与模块化产品结构的静态适应具有较高的经济合理性。但产品结构交织着从整合化到模块化，又再回归到整合化的演变。文章引入研究技术与组织适应关系的新视角，即产品技术结构(以下简称为“产品结构”)是动态演变的，产品结构的动态演变必然要求从创新产生收益的组织方式也是动态变化的。
一、产品结构与组织结构的基本同构性
产品系统、生产系统背后是人与人之间的合作系统，通常合作系统的结构(以下简称为“组织结构”)与产品系统、生产系统的结构有同型化倾向，因为这样至少静态的经济合理性会提高。模块化把系统分解为相对独立的构成要素群，整合构成要素群的任务显著简化，界面标准化，开发和生产就不需要复杂的协调。在任务相互依存性低的部分设置频密整合、协调的组织单位是机会成本很高的浪费活动，因为事前设定的界面部分交流不会产生追加的附加价值，交流应该指向规则没有事前设定的、系统的整合化部分。相反，在构成要素间相互依存关系复杂而不能专业化的部分引入分工，就会因缺乏适当地处理相互依存关系所必要的组织能力而无法实现所期望的系统绩效。组织结构是纳入组织内部或横跨组织间的有效处理任务间复杂依存关系的机制。任务间相互依存性高的部分包含在一个组织单元，相互依存性低的部分引入分工，是处理复杂性的有效方法。
1.产品设计结构决定任务结构
Baldwin和Clark(2000)在《设计规则：模块化的力量》中，从产品和设计的微观结构找到把设计变化与组织、市场和产业变化联系在一起的关键图谱[1]。设计是产品结构和功能的抽象描述，产品设计将其分解为一些更小的单元，称为设计参数。复杂产品的设计参数常常以复杂的方式相互依存，限制设计者完成任务的方式。设计参数中的层级关系和相互依存关系可以用设计结构表示。当然，设计结构不能体现所有的相互依存关系，而只能反映设计者知识范围内的相互依存关系，未知的相互依存关系潜伏在设计空间中，成为设计过程不确定性的主要来源，影响设计任务的组织结构。设计结构刻画设计空间中的地形特征，表示参数间的层级关系和相互依存关系；而任务结构刻画一个过程，即一组行为和行为间的协调关系。由产品的物理和逻辑约束所规定的设计结构，会不可避免地深刻影响设计的任务结构。
为使最终设计具有更高价值，必须尽可能在设计结构中认知并处理好层级关系和相互依存关系。在设计过程中，处理参数间相互依存关系的方法是将相应的任务连接起来。当这些任务由非常了解相互依存关系的个人执行时，相互依存关系最容易处理。当产品复杂性超过个人的想象力时，设计任务必须分派给不同的人，意味着设计过程必须允许任务执行者相互联系。实际上，有依赖关系的参数设计者之间必须知道这种依赖关系并且相互交流。他们必须交换和共享相关的知识，协调他们的最终参数选择。
总之，设计过程中每个层级关系和相互依存关系都要求任务之间有相应的连接，设计结构和任务结构看上去应该是相同的。因此，为使设计过程在组织中有效进行，任务结构应当是设计结构的“映像”。这个原则就是设计结构与任务结构的“基本同构性”(fundamental isomorphism)。它使产品的微观结构(参数及其物理和逻辑依存性)与任务的微观结构(各项任务及任务间的相应连接)联系起来。
2.互连任务结构与整合化组织
(1)互连任务结构与整合化组织的适应
如果人们尝试按固定顺序执行互连任务，循环的相互依存关系很快会让人们回头重新考虑前面的决策。设计者无法把整个设计分成独立的子设计，必须通过任务的循环和反复寻找有用的参数组合。寻找问题、解决问题和循环的过程是最具创造性的过程，设计者可能发现新的设计空间及价值的新顶峰。但这个过程也可能是低效率的，临时决策可能再三反复，如果相互依存关系的数量相当大，就要花费很长时间才能找到完备设计的解决方案。因此，在确定最优设计的创造性循环和最终解决方案之间需要微妙的平衡。
Henderson和Clark(1990)在论述生产设计和组织结构的关系时，将企业内部组织划分为四个要素：工作团队；交流渠道；信息筛选；解决问题的策略[2]。任务结构和内部组织四要素之间存在非常紧密的联系，特定的任务结构给组织创造了专有的知识模式。对于互连任务结构，工作团队内需要紧密交流和互动，因此人们倾向于在团队内建立和更新知识。相反，团队间的互动则较少而且不怎么重要。因此，人们会觉察不到或忘记跨团队的知识。而且，在执行复杂任务结构组织中工作的人，倾向于根据自己过去的经验来寻找解决问题的策略。虽然这些策略可能会被记录下来，但更可能成为个人和团队的默会知识。执行任务的人可能明白工作环节中的任务，但相对于整个任务结构来说，他们的知识是专业化、局部和不完备的。
(2)主导设计、组织僵化和复杂性大灾难
随着任务和相互依存关系数量不断增加，任务结构的组织映射将变得相当缺乏灵活性：工作团队、交流渠道、信息筛选以及解决问题的策略都变得相对固化。设计演进理论认为，生产和设计过程通常沿着解决问题的轨迹演进，即相对较量后出现重大创新——主导设计(Dominant Design)。Abernathy(1978)指出，当设计者按主导设计所确定的问题解决日常工作时，企业间的竞争轨迹将从产品改进转移到成本降低上。寻求更低成本的行为首先扼杀大规模创新，而后又阻碍绝大部分小规模创新，由此造成“生产率困境”(productivity dilemma)。因此，随着企业变得更有效率，它也必然会变得更僵化、更缺乏灵活性。即陷入自身独有的解决问题轨迹中，向一个“僵化状态”(frozen state)演进，不可能出现大量创新[3]。
由于互连任务结构中，解决依存关系的行动没有被记录下来，而成为企业的默会知识，因此互连任务结构发展的最终结果是企业僵化。做出决策、分享信息和解决冲突的机制被深深埋没在不明确的组织日常工作中，导致经典的“复杂性大灾难”。随着任务和相互依存关系数量不断增加，系统只能有小的、不重要的变化。组织没有变化，可能是因为组织成员没有意识到变化的必要性，也可能是意识到了但难以付诸实施。因为社会实践倾向于将人们集中在局部任务的相互作用和改进上，使人们僵化和遗忘任务间的相互作用。当存在问题的组织不能投资于有关相互依存关系的知识时，在互连任务结构中就会出现“复杂性大灾难”。
3.复杂任务结构与模块化组织
(1)复杂任务结构与模块化组织
人类管理复杂系统或解决复杂问题的唯一方法是将系统分解。当系统复杂性超过特定界限，就可以将这种复杂性分离出来作为独立的简单界面，抽象隐藏了要素的复杂性。为解决复杂系统的设计问题，设计师严格将设计参数划分为可见信息(设计规则)与隐藏信息，划分确定哪些参数可以在所处的模块之外互动以及如何处理模块之间的潜在互动关系。模块化是一个渐进的过程，完备可靠地划分可见信息与隐藏信息的过程，就是设计模块化过程。
设计规则必须在模块化设计任务之前预先确定，以解决设计中互动各部分的潜在冲突，较低层次的设计必须共同遵守。因为设计规则限制系统中其他部分的后续设计，改变设计规则就需要改变能直接或间接看到可见信息的部分，设计规则的改变影响深远且成本巨大，因此设计规则相对不可逆。完备的设计规则要充分阐释必要的设计信息：设计结构、界面、集成协议及测试标准。可见部分之外的设计参数构成设计中的隐藏信息。隐藏的设计参数仅仅影响系统中的某个模块，而不会影响系统的其他部分，所以可由设计者自主决定。模块化设计完成后，改变这些参数也比较简单，而且成本不高。因此隐藏信息相对是可逆的。
可见，模块化是一组参数、任务或人等系统构成要素之间的特定关系模式。它是一种网状层级结构，参数和任务结构在模块内相互依存，而在模块间相互独立。模块化包含设计规则、独立的任务块、清晰的界面、嵌套型层级结构以及隐藏信息与可见信息的划分等一系列重要原则。这些原则提供了完成复杂设计或制造复杂产品的知识分类方法和任务拆分方法。
(2)模块化的适应性
复杂系统为达到预定目的而进行信息处理，其中一部分参数作为可见信息被系统整体共享，其他参数则隐藏在各模块中，这样的机制对于处理复杂性有很强的适应性[4]。
第一，局部调整提高复杂性的可控范围。把复杂系统分解为模块，通过各模块内部的局部调整可以节约信息传递、处理费用。而且，由于各模块专门从事局部设计或生产活动，可以发挥专业化优势。第二，对不确定性的包容创造选择价值。模块化将设计参数分为可见信息和隐藏信息，在稳定的设计规则下，各模块设计信息处理过程相互独立并且可以改变，模块可以直接吸收新知识而无需改变系统其他部分，因此模块化结构从开始就容许不确定性存在。模块组合与搭配的灵活性，使各模块的研究开发可以在各种假设基础上同时开展实验，为对付未来的不确定性预留了更多选择余地。对模块的期望值越高，模块研究开发的不确定性越高，就越允许开展更多实验，创造更高的选择价值。第三，模块开发中的淘汰赛可以激励创新。Baldwin和Clark的选择价值理论假设模块研究开发项目期望值的概率分布在技术上可以事先确定，如果考虑到模块化的激励效果，实际上成功概率就来自项目内部。在硅谷，几十家企业同时为研究开发一个有前途的技术而展开竞争，只有成功企业才能实现股票上市或被大企业收购，获得全部模块化价值。比起事先对完成研究开发项目所作的经济承诺，“淘汰赛”无疑对创业者更具吸引力，因为追加努力的边际收益包含在淘汰赛中获胜的边际概率上升中。第四，对模块的联系进行创造性破坏与再结合而实现系统创新。通过对模块各种实验的成果进行事后选择，可能使系统发生崭新变化。系统模块化之后，可通过分割、替代、扩展、排除、归纳、移植创造出新系统，Baldwin和Clark把这种模块联系规则本身的变化称作“模块化操作”。创新就是“创造性地破坏旧的结合，实现新的结合”，通过模块化操作系统自身，可以从组织上进行革新。
二、产品结构演变与组织战略
1.组织结构与产品结构静态适应的界限
使组织结构与产品系统的结构适应是静态的经济合理性较高的选择，但在产品结构发生变化时，牢固的适应关系可能会成为绊脚石。构筑了适应模块化产品的组织结构的企业，在产品结构转向整合化阶段可能眼睁睁地失去获益机会。产品结构因市场因素和技术因素变化而动态演变，变化是从整合化发展到模块化，又再度整合化的循环。问题是组织常常追不上产品结构的变化，因此静态适应关系会引起动态不适应现象。为避免动态不适应，虽然一定程度上牺牲了静态适应，但需要确保可以适应产品结构变化的组织灵活性。
正因为组织的稳定性高，把组织结构作为既定前提，选择产品结构的情况也常常发生。是否定位于适合特定组织结构的产品结构，取决于产品结构定位必要的特定组织垄断力量大小与技术、市场变化大小的相对强度。这样，组织结构与产品结构的动态不适应虽然对在位大企业构成重大威胁，相反对新兴企业和中小企业可能成为重大商业机会。各产业的在位大企业常常对技术变化的适应面临困难，一个重要原因就是产品结构与组织结构的静态适应关系成为在位大企业变革的障碍。
产品结构在模块化阶段，模块化组织战略是有效的。模块化组织由市场协调创新活动，因此水平分工的多个企业通过模块的集合实现创新，模块化组织在时刻变化的市场上以柔性和灵活性取胜。在PC、医药、半导体等高科技产业，模块化组织成为有效的支配性组织战略。事实上，这些产业中不少大企业相对于小型专业化企业处于不利状况。但模块化不是单方向的，也不是技术结构的最终状态，产品结构在演变过程中往复于模块化与整合化，产品结构的演变不是趋势而是周期。产品结构的周期性动态，使构筑了适应模块化产品技术的组织结构的企业在产品技术向整合化结构演变时，眼睁睁丧失创新收益机会，即陷入“模块化陷阱”(modularity trap)[5]。
2.产品结构演变与组织战略
在产业发展的早期阶段，产品结构通常是整合化的。这时不能明确定义构成产品系统的要素技术如何配合，对要素间相互依存关系也没有充分理解。即使技术创新可能迅速改善产品性能和成本，为实现产品市场化，也必须解决各种构成要素的相互依存关系问题。如果产品结构模块化，解决产品创新的问题就变得复杂。由于各种要素间相互关系不明确，基于市场机制的协调就缺乏效率。为紧密而快速的协调、实现创新，就需要整合组织内部活动。即在整合化结构基础上，整合化组织战略是有效的。创新活动如果整合到组织内部，企业无需关注市场上发生的信息扭曲和阻滞，就可以深刻理解构成要素间的相互依存关系。
但产品结构会逐渐模块化。在结构模块化时，产品系统构成要素间的相互依存关系被编码化以确立标准，这常常采取出现“主导性设计”的形式。标准一旦确立，即使复杂模块也很容易进入或退出系统，标准化模块的界面基于市场机制提高整合效率。作为稳定的标准，会在供应可替代模块的企业间引起激烈竞争，进一步导致技术进步和成本改善。这样，模块化组织战略与整合化组织战略相比就具有竞争优势。在模块化结构基础上确立标准，多数企业可以参与技术开发的各种实验和市场化，这种实现的多样性远远超过一个企业内部可能实行的开发努力。竞争焦点从复杂产品系统的最优化，转向个别构成要素层次的水平竞争。
图1 产品结构与组织结构的适应关系
因此，为获得创新收益，企业必须深知竞争产业的产品结构处于什么状况，构筑与其相适应的组织结构。产品结构与组织结构的关系可以用图1表示。到底处于矩阵的哪个位置，与企业能否吸收创新价值密切相关，左上和右下方格是适应关系。对于具有模块化结构的产品，模块化组织的企业群可以排除低效率的内部协调，利用外部市场灵活地组合模块化的技术或部件。而对于具有整合化结构的产品，整合化企业通过发展组织内部的协调，可以解决市场难以解决的复杂技术的相互作用问题。右上和左下方格就是陷入组织陷阱的企业。对于具有整合化结构的产品，模块化组织利用外部市场协调机制无法管理复杂的相互依存关系，并且不能充分投资开发活动必要的基础设施，进行产品整体系统创新。对于具有模块化结构的产品，整合化组织通过企业内部的协调机制进行过于频密的低效率协调，而且由一个企业完成所有模块的研究开发和生产，无法发挥规模经济效应和专业化优势。在右上和左下方格，因为产品结构与组织结构不适应，创新利益消失了。
三、产品结构演变与组织陷阱
1.产品结构模块化与整合化组织的界限
在多数产业，产品结构经历了从整合化状态向模块化状态的演变，又再向整合化结构逆转的周期[6](见图2)。
图2 产品结构的动态演变
在整合化产品结构的基础上，关于要素技术和部件相互依存关系的知识，即整合知识的学习和累积，对开发有竞争力的产品非常重要。这种产品开发引起整合化创新。整合化创新是基于有相互依存关系的要素技术和部件组合的新知识创造而改善产品的功能、品质和成本(Henderson和Clark，1990)。因为一般有关整合的知识是依存于条件的具体知识，整合化创新相对需要花费较长时间实验、试错和持续地干中学。通过整合技术知识的累积，企业渐渐深入理解要素技术和部件是如何相互作用的。基于对相互作用的理解，企业开发必要的工具和专用装置、测试和实验方法、虚拟实验模型等。结果要素间技术相互依存性逐渐变小，界面变得明确。这样，从整合化向模块化的结构演变就是渐进(incremental)的。
这种产品结构动态很可能引起组织与产品技术的不适应。结构随着要素技术的界面变得明确而模块化，实行整合化组织战略的企业在初期阶段构筑的优势消失了。尽管市场可以有效地进行要素间协调，但追求创新活动的内部协调是低效率的，如图2的左下方所示，这时整合化组织的界限显性化了。
为什么整合化企业常常陷入这样的陷阱呢？背后是“整合化创新是模块化的引擎”的悖论[7]。创新分为引起特定要素技术与部件变化的模块创新和引起要素间连接方式变化的整合创新。无论什么创新，仅以事后方式(configuration)判断是不充分的。创新本身是动态的过程，即创新可以从图3的两个不同视角去看。横轴是创新的事后实现形态(ex post exploitation)，纵轴是关于创新源泉或机会的事前预期(ex ante expectation)。企业可以在特定构成要素内部发现创新源泉和机会，也可以由要素组合的变化发现创新源泉和机会。
表3 创新机会的事前预期与创新的事后实现形态
为什么从这两个视角来看创新是重要的？因为即使创新源泉和机会是新的整合化知识，也未必能在事后实现整合化创新；相反，即使创新源泉和机会是特定构成要素的新知识，也未必能在事后实现模块化创新。相反，对整合化知识的更深刻理解常常结出模块化创新的果实，而要素技术层次的变化可能引起整合化创新。
重要的是产品结构演变时，对创新机会的事前预期与事后实现形态存在差异。产品结构是稳定的整合化的话(图2的区间I)，企业在整合化知识的积累中发现创新机会，作为整合化创新会创造更好的产品。在这个阶段，创新是“纯粹整合化”的，对创新机会的事前预期与事后实现形态没有差异(图3的右上方格)。
随着企业深化对要素技术相互依存知识的理解，产品结构逐渐模块化，产品结构进入变化区域(图2的区间T-a)。在图3的左上方格状况下，企业吸收之前的整合化创新成果，反而可能实现模块化创新。但是，正处在演变区间中，这往往很困难。因为模块化创新为了可以独立处理各构成要素，需要固定构成要素间的界面。在产品结构整合化阶段的领导企业，因整合化知识而取胜，基于其优势可以使产品变得更好。对于这种企业，因为它阻止整合化知识的进一步发展，扼杀了以整合化知识为基础的竞争优势，追求模块化创新是非理性的。为了开发性能更好的产品，继续追求整合化创新的企业应更有效率。这种“合理的”路径成为企业转向模块化创新的障碍。结果产生组织惯性，出现模块化产品结构与坚持整合化组织的不适应。这就是整合化组织陷阱。
2.向整合化结构的逆转与模块化陷阱
组织陷阱的逻辑在相反方向也成立。产品结构处于模块化阶段时，有效的模块化组织战略在产品结构向整合化逆转时也会面临严重困难。尽管产品结构演变为整合化，持续模块化组织的结果是缺乏理解构成产品的要素间新的相互依存关系的知识和经验，眼睁睁看着重要的创新收益机会丧失。这就是“模块化陷阱”。陷于模块化陷阱的企业，不能明确把握本公司对外部供应商的需求。连接水平分工的企业构成的模块化组织与实行整合化组织战略的企业相比，在这种局面中不能很好地解决开发优秀产品的重要协调问题。
模块化陷阱背后的逻辑也是“模块化创新本身常常是向整合化逆转的契机”的悖论。在图2中，模块化从T-a区间渐渐持续到M区间，产品结构进入稳定的模块化阶段。这个阶段创新是“纯粹模块型”的。企业在各构成要素内部的技术变化中发现创新机会，集中这些活动结出模块化创新的果实(图3左下方格)。
模块化可能深入挖掘构成要素层次的知识，这会促进模块化创新。但乍看是单方向的模块化创新，结果开拓了再构筑构成要素和模块的道路。为充分发挥模块创新的收益机会，需要学习构成要素间相互作用的新知识。这种破坏性的模块化创新(disruptive modular innovation)结果又引起向整合化产品结构的逆转，技术性构成要素的相互作用再度变得不明确起来(图2的区间T-b)。这时，即使对创新机会的事前预期依然是模块化的，但事后实现的创新却是整合化的(图3的右下方格)。这种创新过程中的逆转引起模块化陷阱。
3.模块化组织陷阱较整合化组织陷阱更严重
在产品结构是稳定的模块化状况下，越是拥有模块化组织优势的企业越容易陷入模块化陷阱，而且与整合化组织容易陷入的陷阱相比，模块化陷阱的后果要严重得多[8]。
因为在对于创新机会的事前预期意义上，保持模块化组织的有效性极高。实行模块化组织战略的企业可以通过市场轻易获得体现模块化创新的部件或要素技术。经历了模块化阶段的产业通常存在众多专业化于特定模块的独立企业，这些企业常常在市场上提供质优价廉的模块。即对于模块化组织，在事前预期的意义上，即使最终引起向整合化的逆转，面对模块化创新机会，维持模块化组织战略不仅极其自然而且也是合理的。因此，只有在事后出现创新形态是整合化的，面临构成要素间相互作用问题之后，才会发现陷入模块化陷阱。
而且最重要的是，与从整合化向模块化的演变相比，向整合化的逆转一般是在极短的时间发生的。对构成要素相互作用的整合化知识累积是模块化的源泉，整合知识是默会知识，经过试错逐渐累积起来，因此模块化也是缓慢发展的。但向整合化的逆转，是像事后需要新的整合化知识那样，在破坏性构成要素层次的创新产生时一下发生的。之前一直稳定的要素间界面突然崩溃，产品结构瞬间回归整合化。因为逆转是迅速发生的，企业不仅容易陷入模块化陷阱，而且很难逃脱。即使为解决相互作用的协调问题而自己开发整合化知识，但整合化知识的学习需要花费时间。也可能依赖外部供应商解决问题，但专业化于特定模块的供应商并未深刻理解构成要素间的相互依存关系，反而使协调问题变得复杂而困难。
四、构筑适应产品结构演变的动态组织能力
为获取创新收益，组织必须与产品结构相适应。如果产品结构长期稳定，或者即使变化也是从整合化到模块化的单方向变化，问题就很简单。但产品结构是从整合化到模块化，再从模块化到整合化的动态演变，因此组织也必须具有可以适应产品结构动态演变的柔性。另一方面，因为组织由惯性驱动，所以适应产品结构变化而改变组织并非易事。把握竞争力的关键是构筑动态组织能力，防止自然发生的组织惯性，能动地适应产品结构的演变[9]。
1.逃脱模块化的陷阱
从动态组织能力的视角来看，并非所有整合化组织都不能逃脱模块化陷阱。整合化组织必须适应产品结构，活用拥有的知识和资源能力。整合化组织如何逃脱模块化陷阱呢？
一是设立研究开发活动的柔性部门(flexible categorization)。柔性部门是指在哪个部门承担什么工作的对应关系上是柔性的，而且把活动分配给哪个部门也是根据开发的具体情况柔性地决定的，即任务分割的柔性。整合化组织可能把从基础研究、要素技术开发、部件开发到部件制造、产品组装的各种功能活动都包含在公司内，但各部门的界限并不是固定的，而是可以适应产品技术的变化柔性地改变。开发活动的中心被置于核心要素间的协调上，横跨部门的活动活跃起来，结果部门间的障碍消失了。这样，当初分为各个要素技术的活动在开发过程中，渐渐在为了产品系统整体最优化而促进要素技术间协调的方向上交融。
二是与此相关联的组织价值分化(value differentiation)或系统分化，是与功能不同的分化基准。不仅活动的部门界限是柔性的，而且各部门对产品系统整体持不同视角进行开发活动。当然，各部门的开发活动不是追求基础研究、部件开发、部件制造、产品开发等所承担功能层次的最优化，而是对产品系统整体最优化持不同方向进行开发。基于这个意义的“功能”部门的象征意义只是第二位的，各部门所追求的整体目标在定义自己活动时比部门功能更重要。因此，各部门不仅拥有功能性知识，而且从开始就吸收作为目标的产品系统层次的知识(要素技术的相互依存关系是系统层次知识的核心)进行开发。因此，在实际着手解决系统层次问题的部门间沟通和协调活动之前，各部门就拥有各自独特的整合性知识。
在这一意义上，横跨部门的问题解决超出了横跨功能的整合。不仅是功能间的协调，更具有集中、整合对产品系统的不同看法，即各部门固有的系统观或产品概念的意味。在产品技术急剧变化和市场需求迅速多样化的情况下，如果产品开发活动按照功能组织，而且功能界限固定，即使表面上实行整合化组织战略，可能也会与模块化组织一样陷入模块化陷阱。
2.逃脱整合化的陷阱
动态组织能力另一个重要要求是适应产品结构逐渐模块化的演变。如果没有构筑动态组织适应能力，就像曾经采用模块化设计的IBM一样，企业迟早会落入整合化组织的陷阱。
整合化组织在面临关键模块创新时，既要内部开发、制造关键模块，同时也可以与专业化供应商构筑长期关系，在信赖关系中致力于共享模块技术。整合化组织可以把公司内试验的数据等模块开发必要的技术信息交给供应商，通过密切沟通持续支持供应商。受到整合化组织支持的供应商会自觉制造面向系统集成商的模块原型并组装进系统集成商的产品，进行测试和评价。在商业方面整合化组织也可以对供应商提供有保障力的合约。整合化组织可以全部购买系统供应商的模块。结果，市场化产品中使用的模块一部分由供应商供应，一部分由本公司自己生产。这样，不仅整合化组织内部，就连整合化组织与外部供应商的分工结构也在开发过程中柔性地变化。对于模块供应，整合化组织的战略看起来是单纯的外包，实质上是基于长期合作的信赖关系，对应产品结构的演变，灵活组合公司内的部门与外部供应商，确保来自外部模块供应的灵活性，避免整合化组织的界限。
把研究开发成果提供给可能也向竞争企业供应模块的外部独立供应商，看起来不合理，但在长期逃脱整合化组织陷阱意义上具有重要的合理性：一是整合化组织除了公司内生产模块之外，还积极利用外部供应商作为第二来源，给予内部运营以竞争压力，结果驱动内部竞争力提高。二是公开、共享模块技术的结果是整合化组织可以向专业供应商学习广泛的过程技术。不仅提高模块生产效率，还可以学习解决有关模块的各种问题而提高产品整体的性能。三是由于供应商也向其他企业供应，整合化组织可以享受规模经济。供应商成本由于规模经济而降低，也会成为内部模块生产的成本标杆。
在与供应商的关系之外，整合化组织还可采取积极对外销售本公司模块的战略。整合化组织的模块虽然向公司内各部门供应，但模块卖给谁、向谁购买完全由各部门自己决策，与市场竞争几乎完全相同。因此，即使组装进产品的模块，整合化组织的模块部门也对外部保持一定的开放性。这对避免整合化组织的陷阱具有重要意义。
整合化组织的这些组织战略，无论在由于模块创新而使产品结构向整合化逆演变时、还是之后又逐渐模块化的状况下，都使组织保持一定的灵活性，成为实现产品结构与组织动态适应的重要组织能力的基础。
五、结论与启示
产品结构不是固定的，并且其变化也不是单方向的。在早期，产品结构通常处于构成要素的相互作用不明确的整合化，但通过试错逐渐理解相互作用，就发展为模块化。产品结构如果模块化了，开发努力就集中于各构成要素，这会促进模块化创新。但同时又引起向整合化结构的逆演变。因为各种模块创新最终导致对产品结构整体带来进步。
本文以产品结构的动态演变为前提，研究组织与技术的适应关系。产品结构处在模块化阶段，模块化组织战略是有效的；处于整合化阶段，整合化组织战略是有效的。但结构是动态变化的，仅仅静态的条件论是不充分的。透视产品结构的动态本质，无论模块化组织还是整合化组织，都可能陷入组织陷阱，特别是对模块化陷阱理解的重要性。模块化组织战略因为可以提高创新速度与创新激励，成为众多企业信奉的“最佳实践”。但一旦再次发生向整合化结构的逆演变，曾经强有力的组织适应现在对于模块化组织就成为严重障碍。因为向整合化的逆演变从其发生机制来看，比模块化更迅速地发生。因此，需要从动态视角更深刻地理解模块化组织的优缺点。研究发现，战略性地适应产品结构的动态演变，构筑作为长期竞争优势基础的动态组织能力是最重要的。