英国人给国企“打金针”——中英合作项目SOERED调查，本文主要内容关键词为：金针论文,合作项目论文,英国人论文,国企论文,中英论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
3年。1900万英镑。24家按照“英国模式”改造完毕的国企。这就是'SOERED'——中英国有企业重组与企业发展项目结下的果实。作为中英两国政府间最大的合作项目，"SOERED"所用的全部资金1900万英镑（约合2.5亿元人民币）均来自英国国际发展部的援助。
不给企业一分钱，不带任何合资项目，也不参与企业改制和债务剥离，只送来一批又一批高鼻子的“洋专家”来为企业诊断、把脉。和传统国企改革“三板斧”不同，英方将援助目标锁定国企改革实践中的关键要素——管理重组。
寻找对象："SOERED"川、辽“巡医”
圣诞节前一天，成都，记者见到了"SOERED"项目四川中方负责人之一的姜冰。
姜冰有50多岁，说话带着四川人的诚恳和热心。早在80年代中期，身为成都一家国营电子厂厂长的姜冰就听到了“国有企业改革”的说法。现在，那家国营电子厂已经走过了“一生”：它在1995年达到辉煌的顶点，之后便无可挽回地走下坡路，直到消失。
姜冰说，作为世界上最早的工业化国家，英国在80年代以前同样有许多国企。撒切尔夫人执政期间，英国成功地找到了国有企业改革的切入点，并形成了自己的一套国企改革和中小企业发展的经验。这也是四川为什么希望和英方合作的重要原因。
另一方面，英国政府也以自己走过的改革道路为荣，希望把自己的经验和发展中国家分享。你情我愿，一段姻缘便应运而生。
然而，从相识到步入结婚殿堂的道路并不平坦。据悉，英国政府早在1997年就有了援助中国国企改革和企业发展的意向，并开始和中国政府谈判，1998年4月，英方初步确定选择辽宁和四川两省作为援助的试点省份。
英方先后十余次派遣经济管理、企业改革、中小企业发展等方面的官员、专家来两地考察。经过一年多的项目设计阶段，1999年7月，项目获得英国国际发展部的批准，同年12月10日，两国政府在北京正式换文。
2000年1月，英方专门成立了由世界著名的咨询公司普华永道、AEA技术公司、杜伦大学和英特普兰国际公司组成的普华永道咨询联盟，普华永道与AEA执行国企重组模块，杜伦大学承担中小企业发展咨询模块，英特普兰则负责信用担保模块。
至此，这一英国对华的最大赠款项目全面启动。
判断病情：实行认穴针灸
"SOERED"的标识是一个红色箭头与蓝色箭头组成的开放式圆环。项目机构成都企业发展咨询中心首席顾问蔡洛川饶有兴致地告诉记者，它既可以理解为中国和英国联手创造未来，也可以理解为中国企业在项目的推动下摆脱了“亚健康”，内部实现了良性循环。
整个“疗伤”过程大致分为三个阶段。首先由普华永道和中方的专家团进驻企业，对企业“望闻问切”，查出其病因在哪里，这一过程大约需要两到三个月的时间。
第二个阶段便是“开药方”，为企业设计符合未来发展方向的目标并指出达到目标需要付出的努力，“开处方”需要两个月。第三个阶段便是“用药”了，这一过程由专家团指导企业完成，大约需要半年到8个月。
具体治疗方案——机构扁平化、开源节流、拉开不同层次员工的收入差距，这些对体制内的人来说也都是耳熟能详的办法，之所以在过去几年没能得到实施，其阻力既来自内部中高层的既得利益者，也有来自某些特殊背景特殊关系的群体。
但“洋医生”就没有这些顾虑。他们只管提出合理化建议，然后用高超的说服技巧向企业的“一把手”进谏，让“一把手”在心服口服中下定决心，
乐山永丰纸业实施的机构扁平化措施可以说是一个很好的中英国企重组项目典型案例。这家企业过去每年要花费很大财力和精力来刺激各部门去完成承包的责任，同时，各分工副总经理、各部门之间为了完成自己的承包指标而缺乏相互协调配合，导致企业决策反应迟缓、管理效率低。
乐山咨询中心为永丰纸业设计了一套扁平化管理的组织结构模式：砍掉一半部门，取消包括4名副总经理在内的所有管理层副职，中层干部从原来的50名减少到16人。建立快速报告、快速决策的新机制。
作为国际知名的咨询公司，他们的“光环效应”确实起作用。永丰纸业采纳了咨询中心的意见，并且取得了成效。但如果只有“光环效应”而没有认真、深入调查和一些“独门绝技”，项目想在这些问题错综复杂的国企和“前国企”中见到成效也不太可能。
“无论以任何标准衡量，车间都是不整洁的，并且管理较差。我感到自己在参观一家1965年的工厂，此外，我也是多年来第一次看到还有工人在铸件上划线确定钻孔和镗孔。”2001年2月，普华永道顾问、国际机床界的权威专家迈克·古德理奇在四川宁江机床厂感慨。
迈克·古德理奇还在机床厂发现了一张“古董”图纸，这张图纸足有20年没有改进过。在西方国家，工程图纸改进的周期一般仅为2-3年。他也许并不知道自己批评的这家企业在中国改革开放历史上有着特殊的地位，曾开风气之先：1979年6月25日，国营宁江机床厂在人民日报上刊登了中国的第一个生产资料广告。
而同样让专家感到意外的是，他们竟然看不懂本应该规范化的企业财务报表。于是普华永道泰国公司财务总监达伦·凯彭来到宁江的第一件事就是要求按照国际通行模式，翻译财务报表，要求对企业的存货重新估价，“挤出”存货没做跌价准备造成的财务泡沫。
达伦·凯彭还要求企业把应收账款一一向营销部门核对，确定每笔账款回收的可能性，依次调整报表，而不是把死账当成活账而不核销。
在财务分析报告的基础上，资深战略布局专家麦克·霍依博士、工业专家麦克·古德理奇、市场营销专家帕特里克、员工持股专家布莱克·本等数十位专家先后对机床厂进行把脉并给出了解决方案。
姜冰和蔡洛川都感到，外方顾问有一个大的优势，就是他们更加注重思考问题的系统性和决策的精确性。尤其是在决策的精确性方面，外方非常看重具体财务数据提供的信息，这正是原来国企领导所欠缺的。咨询顾问协同试点企业财务人员建立的财务模型，不仅为公司的预算体系的建立、控制、分析和反馈提供了快捷而科学的工具，也强化了财务指标对公司运行的监控功能和对决策的支持功能。
永丰纸厂以往销售上烂账很多，有时甚至连产品卖给了谁、该向谁去要账都不知道，而在财务模型投入使用后，当年竟没有发生一笔坏账业务。
关注抗瘸机制：重推社会责任
姜冰原来一直以为，中国国有企业全世界是最讲社会责任的。譬如，和外资企业与私有企业相比，国有企业裁员更加受限制，甚至得背负着大量冗余劳动力前进。
“你说的是社会负担，不是社会责任。”英方负责企业社会责任(CSR)模块的安妮女士说，她理解的社会责任主要包括在一份名为《全球契约》的计划中。
这份计划是联合国在1999年1月瑞士达沃斯的世界经济论坛上宣读的，其内容涵括了发展中国家面对环境恶化等一系列全球性问题的挑战所做的战略性应对措施。在用工、社保，环境保护方面，《全球契约》都有比较详细的条款。
四川三立机械制造公司在生产中一直使用氟里昂。使用氟里昂方便、成本低。但洋顾问强烈建议停用这种对大气臭氧层有害的物质，改用清洁和无公害原料。
乐山水丰纸业在污水排放方面做得不够完善，也受到专家组的批评。专家们把环保当成企业重要的社会责任看待，应对环境挑战未雨绸缪。他们甚至还建议企业应在条件许可的情况下，主动增加对环境所承担的责任。
另外，在"SOERED"项目中，员工的发展和权益同样被放在了企业的社会责任模块中。譬如，企业应及时支付工人工资、不强迫员工超时劳动、应为员工购买齐备的社会保险，更要为员工提供发展和培训的机会。
"SOERED"几乎为所有试点企业都设计了一套完整的员工培训方案。仅在成都工研公司，项目组就举办各种培训班32次。3年中，几十名英国专家将培训贯穿项目始终，培训到了18个项目机构的每一个岗位和试点企业每一个咨询方案所涉及到的全体员工。
“在我看采，中国国企内部管理最大、最迫切的问题不是别的，而是管理者不愿意或者拿不出钱来提高员工的技能素质。”普华永道人力资源管理专家伊恩说。
不担保“病情”不再复发
四川省项目管理办公室主任姜晓亭介绍说，经过专家组的“妙手”，华明玻璃纸股份公司、乐山永丰纸业和成都工研科技等试点单位的效益均得到不同程度的提高。一连串闪光的数据在告诉记者，这些企业在项目实施当年的利润同比增长了多少。但这些显现康复起色的单位会不会遭遇“病情复发”的危险呢？
记者来到了成都客车厂。在厂办见到了项目协调员文传庆。
据文传庆介绍，2000年10月，成都客车厂被选为中英国有企业重组与企业发展项目在四川的首批试点企业，以英国人为主导的项目执行咨询工作组随之进驻该厂。文传庆也由一名普通的制造工人变为厂里和外方之间的协调员。他跑前跑后忙了近一年，憧憬着这个项目能够改变厂子和工人们的命运。
专家组的到来使文传庆所在的成都客车厂的效益一度提高了许多。客车厂部门与部门之间“各自为政”的局面得到了改善；大客户有专人管理，通过标准成本核算，工厂增强了节约意识……
但在专家组离去一年后，这家企业似乎又回到了原点，又不得不再次与生存困境作斗争。在越来越激烈的市场竞争中，甚至并没有人敢断言它的明天是什么样子。
文传庆的生活受到项目最直接的影响是：按照咨询工作组旨在拉开工资差距而设计的薪酬体系，现在的工资比以前降低了15%。
蔡洛川被文传庆的“实话实说”弄得有点不好意思。“其实，'SOERED'再好，也只是‘外因’，外因要通过内因才能起作用。”他说。
"SOERED"并没有许诺给国企一座常开不败的玫瑰园。
留下“药房钥匙”
这是异常复杂、艰难的战争。生存还是毁灭，很大程度上将取决于企业是否变革及变革的速度。
加速变革的力量有三种来源：首先是企业的“自救”意识；其次，政府在转变职能后对企业的服务功能便会显现出来。这种服务实际上也是种帮助；第三种来源，也是在发达国家经常被采用的一种，就是依靠职业化的、有丰富经验的企业发展咨询公司等中介机构来实现。
高质量的咨询服务很贵。不提国际顶级专家每天咨询费用上千美元，连国内一些略具知名度的咨询企业也已要到每天数千元人民币，初步脱困的国企或“前国企”大都买不起。
如果没有"SOERED"项目的援助，迈克·古德理奇无论如何也不会到位于四川一隅的宁江机床厂。整整一年时间，数名普华永道资深专家坐堂，如果完全按照市场价格计算，宁江机床厂当年提升的效益并不够支付昂贵的咨询费、
“他们把钥匙也留下来了”，姜冰说。英方一直把项目当作“交钥匙工程”，兼为当地机构培养咨询顾问。在项目实施第一年，这些机构的工作均由英方专家亲自操作，中方顾问在一旁观摩学习；第二年，中方顾问便走上前台亲手操作，英方专家负责在旁指点。
英方从一开始即有意识地将机构纳入商业化运作的模式。第一年为其提供100%的费用，第二年70%，第三年40%，逐年“断奶”。项目目前已进行到第三个财政年度。
项目结束后，"SOERED"将把企业重组代理机构、中小企业信息咨询中心及信贷担保中心涉及的一共18家机构留下来，以合理的价格和方式继续为促进川、辽本地企业重组和发展服务。
也许，这些机构、这批崭露头角的本地“智囊”，才是"SOERED"为我们留下的最可宝贵的财富。
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