如何让企业战略规划有效落地
阮红山
中建新疆建工（集团）有限公司西北分公司 陕西西安 710000
[摘 要] 战略规划是现代企业“谋发展”“求共存”的有力保障，也是企业面向未来发展的力量之源。当前市场竞争日渐激烈，而企业战略则在内部资源优化、管理制度改革中发挥着主导作用，是提高企业竞争力的关键。本文分析了导致战略规划无法落地的原因，并提出了让战略规划落地的若干措施，对企业战略管理实践有借鉴意义。
[关键词] 企业战略；有效执行；管理措施
1 什么是企业战略规划
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展战略规划。战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引着企业发展的方向，明确企业的业务领域，指导企业资源的配置，指明企业的发展策略以及发展措施。制订企业发展战略规划有利于实现企业发展目标，建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作。
从竞争角度看，发展战略规划对于企业有以下重要意义：（1）企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。（2）企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源整合更具有目的性和原则性，进而可以保持组织机构发展战略规划的匹配，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。（3）企业明确了未来一定时期内各城市、各业务单元的职能发展战略规划，从而使各职能部门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极主动地完成目标。（4）企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能力，进而有利于提升企业的持久竞争力[1]。
2 什么原因导致战略规划无法落地
现实中不少企业虽然也制定了发展战略规划，但在工作实践中战略规划未能落地执行，成了一纸空文，被束之高阁。可以说，战略没有落地等于没有战略。经研究分析，企业战略规划不能落地，往往存在以下问题：
2.1 战略表述不清晰
战略规划的文字表述必须清晰不能含糊其辞，而且，针对关键的词语和内容需要进行明确的定义，以说明真实的意图。比如，“调整业务结构，坚持多元化发展方向”，这条战略就需要明确“业务结构”的组成，“多元化”包含了哪些业务[2]。
综上所述，高血压合并非永久性房颤患者采用缬沙坦联合氟伐他汀治疗，可有效降低房颤负荷，抑制心肌重构，减少永久性房颤的发生，改善预后。
2.2 战略只提出了方向，没有量化
如果把组织视为一个有机体。组织架构就是这个组织的骨骼框架。组织架构的设计和形成，组织内部各种资源、流程的组合方式，最终都是为了实现战略目标。组织架构在战略分解落地的过程中至关重要。如果组织架构不能对战略起到强有力的支撑，则战略很难落地。乐视网CEO贾跃亭在反思失败教训时，曾提及到组织能力跟不上。乐视忙于市场营销开疆拓土，“蒙着眼睛狂奔”，却疏于对组织架构进行梳理，以及人才队伍培养。
2.3 战略宣贯做的不到位
战略分解只是完成了第一步。组织机构、管理机制的设计与调整是实现战略目标的重要保证，是联结战略方案和各个实施部门、岗位和个人，使企业为实现战略目标得以有效地运行的基础。因此，企业的组织机构和管理体制，必须适应战略任务需要，随战略任务的变化调整而变化，否则战略目标的实现就会落空。
2.4 组织架构不能支持战略
很多战略往往只是提出了方向，偏重于方向性的表述。要想真正能够落地实施，还必须要量化，明确具体的目标。才能制定战术。比如“我要去西部”，这里的“西部”是方向，甘肃、新疆、西藏都是西部，但是去到这些地方需要做的准备是不同的。这就是说相同的战略方向，不同的战略目标，需要准备的资源和能力是不同的，从而制定的战术也不同。
2.5 没有坚定地走下去
战略规划某种程度来说或多或少地会改变原来的商业模式、盈利模式甚至工作方式。改变就会损害果些人的利益，会受到这些人的质疑和挑战。在战略实施的一段时间内可能会面临着困难，如果坚持不下去就很容易放弃。
[52] “Letter from Senator David A. Perdue, et al. to The Honorable Steven T. Mnuchin Secretary and The Honorable Michael R. Pompeo Secretary,” August 3, 2018.
3 如何让企业战略规划落地
3.1 有效地分解战略目标
很多企业制定完战略规划后，仅仅成了少数高层管理者的规划，或者只是挂在嘴边的口号，员工并不真正了解战略的内容和实质意义，战略目标并没有分解到员工工作的过程中。
3.2 设计和调整组织机构、管理机制
战略是由一个团队经过长期的努力共同完成的，没有一个战略是靠某个人单独能够完成的。即使制定的战略是切实可行的，但是在宣贯环节没有做到位，核心团队成员没有针对战略达成共识，战略也很难落地。一般来说，制定一项新的战略或多或少会打破以往的模式，这就需要团队改变思维，甚至舍弃现有的利益。如果宣贯环节做不好，现有的核心团队出于保护现有地位和利益的考虑，也会做出本能的抵触[3]。
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3.3 持续关注战略规划的实施过程
实践中我们发现，无论战略目标多么远大，但是无法描述的就无法衡量，无法衡量的就无法管理，无法管理的注定无法执行到位。企业高层应该充分地识到战略落地的重要性，引起足够的重视,对得战略落地的管理像对待战略制定一样重视，不能制定了战略就等于实现了战略。制定战略目标的同时，应制定相应的阶段性实施计划和监控考核机制。由专人或者指定的部门和团队，负责战略规划的落地和考评，并且根据行业外部环境和市场的变化，提出相应的反馈机制[4]。只有这样，才能真正的把企业战略落到实处，逐步按目标完成。
3.4 强化战略性人力资源配置
无论是战略规划的制定还是落地实施，都是需要人去完成的。所以，要保证战略规划的全面落地实施，还需要有相应的人力资源的配置。这就需要企业从战略出发，制定相应配套的人力资源战略规划或人才计划，为企业实现战略目标储备和提供相应的符合条件的人才，以保证人力资源可以满足企业战略实施的需要，实现企业战略目标。
4 结语
总之，如何使企业战略落地是一项非常系统的工程，涉及到企业的方方面面。它是企业竞争与发展的又一个起跑线，决定着企业的兴衰与成败。
要理顺关系。一年来我们感到，各种关系理顺了，工作会事半功倍。要依靠集团纪委的正确领导、职能部门的有力指导，要积极利用地方纪委监委专业资源和力量，更要得到监督单位的充分理解配合，派驻优势才能得到最大发挥。
参考文献：
[1]余明阳,戴世富.品牌战略[M].北京:清华大学出版社,北京交通大学出版社,2009.8.
[2]孟宪忠.绝处逢生:危机下的战略选择[M].上海:格致出版社;上海人民出版社,2009
[3]王化军.企业战略管理[J].科技创新导报,2007(09):170.
[4]韦海霞,何俊峰.搭建战略落地路径推动管理由“任务传递”向“责任传递”转变[J].东方企业文化,2014(20):275.
[中图分类号] C29
[文献标识码] A
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