企业边界变动对管理学发展的创新，本文主要内容关键词为：边界论文,管理学论文,变动论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一个无法否认的事实，企业边界正在发生显著的变化。一方面，跨国公司、集团公司 通过兼并、合并和重组等手段，实施企业扩张战略，实体边界不断扩大；另一方面，越 来越多的企业开始缩小规模，但通过非资本的纽带扩大企业外部的联系网，即实体边界 缩小，虚拟边界扩大。企业边界的显著变化，引发了管理学上的一系列创新。本文对企 业边界变化的三种形式——产权式企业边界、虚拟式企业边界和混合式企业边界进行了 剖析，揭示了企业边界变动的原理。从企业边界变动原理的角度，引发了对管理学的新 思考。
一、产权式企业边界
2005年5月1日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务，虽然人们对此次收购众说纷纭 ，褒贬不一，但必须承认，收购帮助联想获得了国际市场的销售渠道和共用IBM品牌的 机会。而在此次收购之前，联想曾试图依靠自身力量进入国际市场都没有获得成功。与 此同时，很多跨国公司、集团公司在缩小企业规模。例如，2002年10月25日，清华紫光 发布公告建议子公司启迪控股更名为“清华紫光通讯科技有限公司”，意味着清华紫光 将“从综合从事信息电子和环保两项业务的公司转变为专门从事信息电子及相关业务的 专业化公司”，更加专注IT，这种剥离是清华系大重组计划中适应清华紫光发展的业务 调整。
上述两种行为均涉及产权交易和股权控制，通过以资本为纽带的活动而引起企业边界 的变动，我们称为产权式企业边界。表现为两种方式：一种通过兼并、重组和合并等产 权交易或股权控制行为引起企业规模的扩大；另一种通过分拆等方式引起企业所控资源 减少，企业的规模缩小。产权式企业边界由于明晰产权，因而企业边界清晰，它强调企 业对资源的控制权。产权式企业边界的特征是，研发、制造、营销、服务和运营管理集 中于同一实体内，实行纵向一体化权威式管理，企业边界明确，企业的价值链通常是很 完整的，从初始环节到最终环节，企业主要在边界以内创造价值。为实现利润最大化， 需要理顺内部价值链，以降低各个环节成本。从竞争角度看，它更强调竞争，弱化合作 的力量。
企业以产权交易和股权控制方式扩大企业规模，引起产权式企业边界扩大的原因是：
1.规模经济和范围经济在同一产权内更容易达到。从规模经济和范围经济的概念界定 来看，均指单一经营单位内实现的经济。小艾尔弗雷德·D·钱德勒认为规模经济和范 围经济是与在这些单位内部更加有效率的使用设施和技能密切的联系在一起的。[1]强 调“在单位内部更加有效率的使用”，旨在说明规模经济和范围经济同产权紧密地联系 在一起。明晰的产权有利于实现纵向一体化的权威式管理，提高劳动生产率，从而获得 规模经济和范围经济。只要企业的规模没有超出企业家能力边界，扩大的企业集团可以 实行多元化经营，可以获得规模经济和范围经济的好处，企业就会继续扩大。[2]
2.保护企业核心竞争力。所谓核心竞争力，我们可以定义为企业借以在市场竞争中取 得并扩大优势的决定性的力量。将企业的资源置于同一产权之下或者控制被收购企业的 股权，能够防止技术和商业机密外漏，最大限度地保护企业核心竞争能力，防止竞争对 手的模仿。如Intel公司的核心战略是利用差异化的产品创新和设计来构建市场统治地 位，为了保持核心能力，防止商业机密外泄。Intel公司主要利用股权或所有权关系， 形成技术推动型内部一体化的国际生产体系和治理机制。[3]
3.企业知识难于交易性决定。企业知识尤其是隐性知识的难于交易性，决定组织是有 效利用不可言传的知识的方式。迪屈奇认为知识只能为共同经历者分享，且通常必须通 过面对面的方式传授，如“干中学”。在水平型的跨国公司中，由于母公司参与，或子 公司之间由于母公司资本纽带形成的自组织协调，原有技术和经营知识得以在子公司之 间有效传播。[2]也就是说，在纵向一体化管理下，企业的核心技术、经营管理知识、 文化等更容易被复制和移植。
正是基于上述这些原因，企业通过产权交易和股权控制的方式扩大企业的规模。但与 此同时，也有的企业开始缩小规模。例如，由著名的通用公司(GE)开始分拆非核心业务 ，到国有企业推进的主辅分离改革，分拆已经成为企业战略调整的一种选择。
管理效率理论认为，企业发展到一定规模，当管理者控制的资产规模和差异性增加到 一定程度时，管理团队会达到一个报酬递减的临界点。[4]也就是说，公司规模庞大到 高层管理者无法注意到每个不同业务类型子公司所面临的独特问题和机会。同时，过度 多元化会分散一个公司的资源，企业内部层级结构复杂导致信息传递失真，造成决策失 误，最终导致规模不经济和范围不经济。由此，分拆是企业发展到一定规模以后将部分 资产或相关业务分离出企业的行为，包括资产剥离(sell-offs)、股权切离(equity
carve-outs)和分立(split-offs)。企业分拆行为是为了在外部市场上寻求企业的“外 部化来解决组织失效问题”。
二、虚拟式企业边界
虚拟企业的出现——一种为了抓住转瞬即逝的市场机会，以信息技术为前提，各种核 心竞争能力的动态联盟。不以组建实体企业为最终目的，依据顾客需求而建立和解散。 扩展企业的出现——整条或者部分供应链，信息技术连接的同步化运作的企业集合体， 将企业间的竞争演化为供应链间的竞争。甚至出现了一种极端的外包现象“两头在内， 中间在外”——企业的研发设计、营销在内，而生产外包，形成空心企业。
由这些现象而引起人们对企业边界变动的重新探究，与产权因素引发的企业边界变动 不同，这些企业边界变动是基于市场契约和关系资本而引发的，强调企业资源的使用权 而不是控制权，我们称其为虚拟式企业边界。虚拟式企业边界的特征是企业不再依靠产 权关系将所有的环节联为一体，而是依靠计算机信息系统和网络系统，以市场契约和关 系资本为基础的方式实现与外部利益相关者的合作。[5]
与产权式企业边界不同，虚拟式企业边界不强调资产的控制权，而注重资产的使用权 ，因而企业边界模糊，企业可以跨组织边界利用外部资源，可以说产权式企业边界是闭 环式的，而虚拟式企业边界是开放式的。产权式企业边界强调企业整合内部价值链，而 虚拟式企业边界强调企业外部价值链的整合——企业的供应商、制造商、分销商和客户 的整合。在整合过程中，供应商、制造商、分销商、客户甚至企业的竞争对手会形成“ 价值网”，任何企业都只是网中的节点，提供了一个构建网络的服务。在产权式企业边 界中，强调竞争的观念，即通过所有和控制而决定企业的边界；而虚拟式企业边界中， 则强调合作，通过非资本为纽带的共享而划定企业的边界，突破单个企业的范围，将竞 争由单个企业转化为供应链之间、价值网之间的竞争，在合作中竞争，竞争中合作。基 于产权而确定的企业边界，由于以资本为纽带，因而企业边界的稳固性很强，但是，产 权交易所耗费的时间和资金成本较高，可能造成企业某时间内反应不灵敏；基于虚拟式 而确定的企业边界，由于以契约和关系资本为纽带，企业边界较松散、不稳定，但可以 快速、低成本的与外部企业建立合作关系，也有可能迅速的解散，即企业边界变动剧烈 。
虚拟式企业边界中，企业之间的长期交往形成了关系资本，是一种建立在组织层次和 个人层次上的相互信任、友好、承诺等。由于为价值网中各伙伴所独有，从而关系资本 带来其他企业无法复制和模仿的竞争优势，具有排他性，能够创造关系性租金。[6]
企业边界向虚拟式方向变动并非偶然，有其必然性，是在企业外部环境变动诱发下的 必然结果。依据美国管理专家哈默(M.Hammer)提出的“3C”观点来解释其中原因。
1.Customer：顾客越来越有主动权，过去接受标准产品，现在提倡个性。随着大规模 定制、一对一服务的兴起，企业意识到满足顾客需要是企业生存的根本。越来越多的企 业把客户引入到企业边界以内，即客户内部化，通过向客户学习，了解客户需求，从而 做出正确决策。企业要引入客户，首先必须模糊企业边界，不需要客户通过入股形式参 与到企业中，而是通过与客户建立长期信任关系来实现。在这种趋势下，企业边界向虚 拟式方向变动。
2.Competition：同业之间竞争越来越激烈，竞争方式和种类空前增多。竞争加剧转换 了企业的竞争观念。企业逐渐意识到，单个企业“你死我活”的竞争方式只能导致利润 空间的逐步缩小，与此同时，“合争”[7]观念兴起。它认为任何企业都不可能做全价 值链的每一个环节，而应专注于自己的核心业务，企业要求得生存和发展，必须和其他 企业建立合作，同时既合作又竞争。这种趋势同样要求企业打破实体边界，建立虚拟式 企业边界。
3.Change：科技发展一日千里，顾客需求千变万化，汰旧换新速度加快，企业不仅要 变，还要变得巧。这是一个“快鱼吃慢鱼”的时代，谁能快速反应，谁就能获得竞争优 势。单个企业的响应速度显然逊色于价值网的响应速度。因为整个价值网的建立是依据 识别市场需求而产生，同时，它是基于信息技术的同步协作生产服务体系，网中各个环 节都由价值链上该环节最优企业组成，所以它比单个企业更具有竞争优势。快速响应及 价值网络的建立同样推动企业边界朝向虚拟方向变动。
虚拟式企业边界是在一定条件具备的情况下而出现的：信息技术的发展，为在不同空 间、组织和时间里工作的企业提供了同步协作的可能；法律制度和市场机制的健全，使 得企业依据契约就可以确立合作关系；信誉机制的完善，使得各个企业都十分珍惜它的 信誉等级，以期在信誉市场中获得竞争优势；詹姆斯·钱匹提出的“企业X再造”理论 ，帮助理清企业内部流程与企业外部流程之间的匹配关系，虚拟式企业边界特征下的管 理是流程管理。
三、混合式企业边界
产权式企业边界和虚拟式企业边界并非完全对立，而是相互渗透、共存的。一个企业 既可以通过产权交易方式改变企业边界，也可以通过契约和建立关系资本方式改变企业 边界，关键在于企业的核心能力和战略选择。当企业的某种行为与核心能力、隐性知识 和长期发展战略密切相关的时候，通过产权方式交易更稳定，风险较小，此时，企业边 界呈现产权式；当外部环境急剧变化，企业自身缺乏灵活性，基于契约和信任建立的合 作更有利于企业发展，此时，企业边界呈现虚拟式。由此我们证明了同一企业主体可依 据不同情况选择上述两种边界形态，那么这两种企业边界形态是否可以在企业中同时存 在呢?
日本丰田公司基于股权和非股权控制，构建了严密的全资装配子公司以及各种形式上 独立的多层次分包商的网络体系，以保持它的核心能力——持续改进产品质量和提高劳 动生产率的能力。[3]丰田公司与一级协作的零部件企业和特定的整车厂建立资本纽带 的合作关系、相互持股，而与其他零部件厂商通过长期交易形式稳定合作关系。由实例 来看，企业基于产权或股权控制建立合作关系，同时也基于契约和信任建立合作关系， 即两种边界在同一企业内均可以看到，我们称这种企业边界为混合式企业边界。
以丰田为代表的日本企业系列制之所以采取这种形式是因为，通过相互持股和长期交 易将大企业和众多中小企业紧密的结合在一起，形成了一个稳固、长期的生存共同体， 每个企业的边界延伸到整个生存和命运共同体。以丰田为例，大企业负责战略制定、研 发、设计、采购、销售，将生产任务交给外协单位(即小企业)，从这种意义上说，小企 业依附于大企业；同时，零部件企业不仅仅是为企业提供产品，而更多的是根据厂家所 提供的式样、基本设计，进行详细设计、试制和实验，这种被称为“认可图方式”，[8 ]使得大企业某种程度上依赖于小企业，从而形成互相制约关系，因而生存共同体更稳 固。日本学者认为，支持长期交易的因素包括：人质机制作用；交易信息的积累与共享 。前者是一种非契约的关系，与不同的文化传统有关；后者涉及信息成本方面，认为长 期交易可以降低信息成本。另外，长期交易中竞争内容不仅包括价格、质量、交货期， 而且还包括经营管理的其他方面。[9]日本企业系列制度使其汽车产业根本区别于美国 汽车产业的运作模式，规避了纵向一体化发展到一定阶段而带来的“大企业病”，以及 美国汽车厂家与零部件供应厂家不稳定合作关系所带来的风险，也从实践上证明了混合 式企业边界存在的可能性和可行性。
四、引发的管理学创新
从企业边界的三种形式看，企业核心业务的不断巩固和非核心业务的剥离，使得产权 式边界或增或减，但是企业都倾向于同外界建立合作关系，即虚拟式企业边界呈现扩大 的趋势。
(一)中间组织的诞生
虚拟式企业边界强调跨边界合作，从而人们发现了企业间的某种组织形态也成为资源 配置的方式，即中间组织形式的存在。从科斯提出“交易费用”的概念以来，人们发现 配置资源的方式不是绝对的两分法——市场和企业，还介于企业和市场之间配置资源的 方式。继而，威廉姆森后来的著作中注意了中间的组织形式，并把它的动机归于追求较 低的交易成本，并从比较经济组织的角度把它界定为混合治理结构。许多学者对中间性 组织的普遍存在做出了验证。如格拉多里(Grandori 1987)研究了企业与市场间的多种 中间性组织并将其排列为：完全等级制—U型—矩阵型—M型—控股或合资—特许经营— 财团或下包制—卡特尔联合体—董事互派—企业间的族系或社会关系)纯市场。他们的 贡献是验证了中间性组织存在的普遍性及其组织形态的独立性，而不只是企业与市场的 一种简单的糅合。[10]
中间组织是一种创新的组织形态，也是组织变革的趋势。许多学者用不同的术语来概 括这一新的组织形式。诸如“网络组织”(Miles and Snow 1992)、“战略网络”
(Jarillo 1998)、“混合组织”(Williamson 1991)、“企业间网络”(Schibany et.al 2000)等等。[11]尽管这些概念之间或多或少存在差别，但它们描述的对象都指是一种 与市场和科层组织结构所不同的组织间的协调方式。我们在这里把中间组织界定为两个 或两个以上独立的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过正式契 约或隐含契约所结成优势互补、风险共担、要素多向流动的组织模式。存在的中间组织 的类型包括战略联盟、虚拟企业、企业系列制度、扩展企业等。
之所以提出中间组织的概念，是因为处在市场与层级之间的中间组织才是普遍形式， 走极端的情况非常罕见。[12]Perrow看到中间组织在现实生活中发挥着越来越重要的作 用，形象的把它称为“隆起的中部”。九川知雄把纯粹的市场和完全的一体化之间的各 种联合形式都称为中间组织，包括参股、控股、分包制、长期合作等从紧密到松散的各 种形式。[13]现实大量的交易是在中间组织而不是在纯市场和纯企业中进行的，而是在 “隆起的中部”中进行的。
(二)“看得见的手”向企业外部延伸
在虚拟式和混合式企业边界中，跨边界合作的组织形态既不同于纯市场，也不同于纯 企业，纯粹的市场契约关系无法让其运转，需要合作组织形态中的核心企业进行管理输 出，即“看得见的手”向企业外部延伸。小艾尔弗雷德·D·钱德勒在他的著作《看得 见的手——美国企业的管理革命》中，首次使用了这个形象的词语，用以区别亚当·斯 密提出的“看不见的手”。指现代工商企业的层级管理制，通过将资源内部化和纵向一 体化的权威式管理，提高了生产效率。他称“管理上的有形的手就取代了市场力量的无 形的手”。[14]“看得见的手”自诞生之时，就与“看不见的手”在不同领域各司其职 ，前者在企业内部发挥资源配置功效，后者在市场中发挥资源配置作用。但是，随着人 们对中间组织存在的认识，发现“看得见的手”和“看不见的手”不是两条平行线，而 是相互交叉的，因为中间组织兼有市场成份和企业成份，“看得见的手”和“看不见的 手”同时在中间组织内部发挥调节作用，Larsson称其为“握手”。
“看得见的手”向企业外部延伸，是为了规避无组织性而带来的运作混乱，从而获得 模拟实体经营的效果。国内学者对这种现象也有阐述：“企业要适应动态变化的环境， 要利用企业外部的资源，要用有形之手在企业边界以外来控制无形之手，以减少风险” ；[15]“在供应链中占居优势地位的市场主体超越了自己的‘本分’，超越市场关系， 与交易对手不仅在市场界面上交流，而且一定程度上介入交易对方内部生产管理过程， 发挥原来只有在实体企业中才存在的‘干预’、‘指挥’和‘协调’作用”。[2]
以产权交易方式将企业并入内部，可以通过横向和纵向的管理模式移植进行协调；股 权控制方式也可以通过委派高层到子公司进行管理，从而因地制宜地转移母公司管理模 式。对以基于契约和关系资本方式建立的中间组织的管理会更复杂一些，因为管理的对 象是各自独立的法人实体，要求中间组织中的核心企业进行管理输出。以造船行业为例 来阐述。造船行业是最大型的装配行业。每条船所需的零部件可能涵盖陆地上的所有行 业，造船厂也仅仅是组装基地，不可能生产所有的零部件。仅就船体的分段而言，也不 可能由船厂全部独立完成，因而需要大量的外协单位。这些外协单位在产权上并不隶属 于船厂，是独立的法人实体。如何协调外协单位与船厂生产进度性，如何对外协单位的 生产质量进行检验，以及如何评价外协单位绩效，都与船厂的经营密切相关。要解决这 些问题，就需要“看得见的手”向企业外部延伸，通过管理输出或跨边界管理方式进行 协调：(1)事前控制。对于所选的外协队伍有一定的衡量标准和资质要求。确定所选外 协队伍后，通常要进行生产管理培训和安全教育，以确保生产质量和避免安全事故的发 生。(2)事中控制。生产过程的起点是计划安排。首先由船厂制定主生产计划，根据外 协所承担的部分，分解主生产计划。各外协单位根据主生产计划，进一步安排自己的生 产计划。各协作厂必须坚持时间上提前、合格品充足的原则，以保证大企业的生产进度 。协作厂的生产质量也由大企业进行把关。通过船厂质量部门对外协队伍资质的把关、 质量部门工作人员监督检查、人员培训和现场指导来实现。对于外协的成本管理也至关 重要。由船厂制定每条船的目标成本，划小目标成本单元，明确外协单位所承担的目标 成本任务，对外协单位实施成本控制，从而控制整条船的成本管理。(3)事后控制。船 厂管理部门制定评价标准，每年度对外协单位进行各项指标的评价，对于不合格的外协 队伍将与其中止合作关系。由此来看，基于契约和关系资本方式建立中间组织，核心企 业(或牵头部门)的管理职能超出本企业，即“看得见的手”向企业外部延伸。